En el entorno de VUCA, es comprensible y totalmente humano que haya una sensación de incertidumbre sobre el futuro que genere una fuerte amenaza o respuesta «alerta» en nuestro sistema mundano. Existe una tendencia común a tratar de crear una isla de certeza en medio de la turbulencia de VUCA. Esto puede dañar el compromiso, la productividad y la voluntad de actuar de forma independiente. Pero puede tranquilizar a su equipo mediante la estabilidad y la transparencia del proceso.
Los intentos de simplificar la complejidad o dividir la volatilidad, la incertidumbre y la ambigüedad en partes cada vez más pequeñas con la esperanza de que cada uno pueda decodificarse y contrarrestarse no los hará desaparecer. Necesitamos comprender la situación, desde la totalidad.
Como nos enseña D. Bohm, el ser humano tiende a la fragmentación, es algo muy extendido y que crea una enorme confusión mental y la mayoría de nuestros problemas, interviniendo en la percepción e interfiriendo en la claridad para poder resolverlos y que luego abordaremos de manera más extensa. Esto requiere una nueva competencia en los líderes relacionada con su forma de pensar. Hay demasiados elementos más allá del control de los centros de poder tradicionales y autoridad en el contexto de la organización empresarial y el mundo de la gestión. Eric J. Mac-Nulty declaró que es un fenómeno de red y no se puede dominar a través de estructuras y prácticas de la era industrial. Aquí, los líderes deben prestar atención a cómo responden sus organizaciones a los problemas de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, porque el mundo recibe cada vez más VUCA todos los días.
El entorno VUCA en la realidad presente
Haciendo referencia a la situación actual, los CEO financieros afirman que, en medio de niveles récord de incertidumbre, los líderes se enfrentarán con decisiones diarias, incluso por hora, sobre cómo manejar tanto la crisis como la recuperación.
Hoy, los líderes estratégicos de organizaciones competitivas enfrentan el desafío de utilizar las capacidades de sistemas abiertos de su organización para responder a los desafíos ambientales presentes y futuros. Esta es una tarea desalentadora para cualquier grupo de líderes estratégicos, independientemente de su inteligencia o experiencia. Los líderes en este nivel a menudo están abrumados por la cantidad, así como por los aspectos de VUCA del cambio ambiental.
«El tipo de estrategia que funciona es ser muy claro sobre hacia dónde va, pero muy flexible en cómo llegar allí» (Johansen, B., 2010)
Estas condiciones a menudo colocan a los tomadores de decisiones en situaciones que están más allá de su experiencia. En estas situaciones, si se debe tomar una decisión, los líderes generalmente confían en su propio escaneo, análisis e interpretación de datos, aunque cargados de prejuicios personales. Algunos líderes son efectivos usando esta técnica, pero la mayoría de los problemas estratégicos exigen enfoques más rigurosos para su resolución.
Desafíos de la gestión VUCA
VUCA ha sido adoptada recientemente por un número cada vez mayor de CEO y organizaciones como un marco para abordar diferentes tipos de situaciones desafiantes adquiridas debido a factores externos como la política, la economía, la sociedad, la tecnología avanzada y el medio ambiente. Pero, el concepto de VUCA se ha enfrentado constantemente al debate.
Al carecer de herramientas apropiadas para la elaboración de estrategias, los ejecutivos de negocios a menudo recurren a métodos de predicción cada vez más sofisticados (por ejemplo, métodos Delphi, extrapolación de tendencias, etc.) o estrategias basadas en hipótesis, un método que ayuda a los gerentes a incorporar sistemáticamente cuestiones que no son directamente observables (por ejemplo, Liedtka, 2000 ). Aunque ciertamente es útil para probar suposiciones e identificar incertidumbres críticas, estos métodos parecen difíciles de aplicar con alta ambigüedad. También parecen insuficientes para las estrategias a largo plazo y ninguno de ellos profundiza en la evaluación de las fuerzas que dan forma a las transiciones de la industria.
Más allá de las limitaciones de estos y otros métodos similares, los profesionales se han quedado en gran medida con ejercicios de anticipación e imaginación al usar escenarios como la principal alternativa al simple instinto (Gordon, 2009; Popper, 2008). Los escenarios son útiles al formar y compartir puntos de vista sobre futuros plausibles, creando un fundamento para las discusiones estratégicas. Sin embargo, tales puntos de vista compartidos sobre el futuro pueden dar una guía limitada sobre qué hacer realmente. Para apoyar eficazmente la acción, deben complementarse con métodos de estrategia adicionales. De lo contrario, los procesos del escenario pueden terminar como ejercicios olvidados de creatividad sin un impacto suficiente en la formulación de estrategias (Boutellier et al., 2007).
Dados los desafíos de la gestión en lo que respecta a VUCA, y las limitaciones de las prácticas comunes de estrategia, ejemplificadas anteriormente, existe claramente la necesidad de métodos que puedan inspirar un diálogo efectivo sobre futuros distantes y estrategias de apoyo. Esto podría proporcionar a las organizaciones orientación (dónde ir) y orientación (cómo llegar allí) al permitir a sus participantes crear conjuntamente los estados finales deseados, así como los posibles caminos hacia ellos (Robinson et al., 2011).
A continuación se incluyen algunas propuestas planteadas desde el mundo académico sobre la forma de abordar el mundo VUCA, interesantes en un entorno de toma de decisiones organizacionales.
¿Y cómo enfocaremos la solución? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.
Fuentes:
Una respuesta a «VUCA 3. Cómo abordar el entorno: concepto y esquema»
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