VUCA 21. Factores clave de éxito para tomar decisiones en un entorno VUCA (continuación)

Factores Hardware

13. Indicadores clave de rendimiento ágiles (AKPI o KPI ágiles)

El empleo de indicadores clave de rendimiento e indicadores predictivos que ayudan a la empresa a obtener el rendimiento y mantenerse en el camino en términos de los tres pilares de la agilidad; enfocado, rápido y flexible, incluidos los aspectos no financieros del negocio. Se trata de dedicar más tiempo a predecir que a corregir.

14. Capacidad dinámica

La capacidad de la empresa para construir, renovar y reconfigurar su base de recursos y capacidades que ya existe en la empresa para responder a los cambios en el entorno empresarial externo (1). Abidi y Joshi (2015) discutieron el uso actual del concepto, como factor crítico de éxito para VUCA. Se trata de generar nuevas capacidades y recursos para inyectarlos al sistema y poder así estar preparado para el futuro.

15. La capacidad de cambiar como ventaja competitiva

Según Calderón et al. (2009) un factor de éxito de las organizaciones, en el contexto global que se vive actualmente en el mundo, es su capacidad para cambiar de manera apropiada, trascendiendo la idea de adaptación para llegar al de transformación, esto es, desarrollar la capacidad para modificar no sólo estructuras, sino también para replantearse elementos más profundos, como valores, comportamiento, cultura y métodos de operación, manteniendo una actitud de renovación y aprendizaje permanente (2).

16. Experimentación

Probar diferentes estrategias a pequeña escala hasta asegurarse de cuál es la más adecuada para una situación ambigua. La experimentación se utiliza cuando hay una falta de comprensión sobre cuáles serían los resultados porque la situación aún es nueva y no está clara (3).

17. Construir desde el conflicto

Una nueva competencia de liderazgo para nuevos tiempos: Como aprovechar las oportunidades que nos generan los conflictos para . En este entorno VUCA, el número de situaciones de conflicto tanto en superficie como ocultas, se multiplican. Esto tiene un impacto claro en nuestros resultados empresariales y emocionales en término de desgaste. Para Ayoko et al. (2008); Zhang y Huo, (2015), el conflicto de relaciones puede llevar a emociones desgastantes como frustración, tensión, celos y enojo entre los miembros del equipo, lo que limita la comunicación efectiva, el trabajo en grupo y el desempeño, que puede impedir la voluntad de miembros del equipo para trabajar juntosen el futuro, o la viabilidad del equipo(4).

Los conflictos de relaciones pueden tener un efecto negativo en el rendimiento de los equipos y la empresa:

• En el rendimiento del equipo al interferir en los esfuerzos relacionados con las tareas, y que oculten sus puntos de vista reales y opiniones que pueden afectar a la actuación del equipo.
• Socavar las relaciones laborales, disminuyendo el comportamiento colaborativo.
• Para procesar adecuadamente la información y tomar decisiones.
• Degradar el comportamiento creativo, la falta de creatividad para resolver tareas complejas.
• Disminuir la moral de los miembros y dificultar para llegar a un consenso (5).
• Además, de generar comportamiento pasivo.

Pero pocas veces nos enfocan el conflicto desde un punto de vista creativo y constructivo, como propone Edward O. Wilson (6):

“El conflicto es la única manera a través de la cual puede evolucionar la organización social y la inteligencia humana. Tarde o temprano daremos con la clave para convivir con este caos congénito y quizás nos deleitará observarlo como la principal fuente de nuestra creatividad.”

18. Estructura de la organización

La estructura formal e informal de la empresa para asignar tareas, funciones y líneas de informes. Se nos hace necesario que los puestos de trabajo, por ejemplo, se definan en términos de misión, más que en términos de tarea o función, de cara a aclarar, alinear y comprometer a los empleados. En un proceso de cambio, los empleados tienen que saber qué esperamos de todos. El tema fue discutido por muchos académicos (7), mientras que Brodbeck (2002) identificó un concepto como «Bolsillos de excelencia», que es una forma de equipo autoorganizado.

19. Reestructuración

El acto de modificar una condición existente en la empresa para que coincida con la complejidad en el entorno externo, como mover el negocio a una nueva ubicación, o condiciones internas como el establecimiento de un nuevo departamento (8).

Descarga los factores hardware desde este enlace.

20. Capacitación y desarrollo

El proceso de establecer nuevas plataformas de aprendizaje que no sean la capacitación tradicional de las aulas, como el uso de coaching, coaching de pares y aprendizaje situacional para que los beneficios no solo sean para los empleados, sino que también se reflejen en la inteligencia de la organización Cociente, es decir, las habilidades colectivas y la inteligencia en la organización (9).

21. Gestión del conocimiento

El proceso de gestión de la información dentro de la empresa, incluida su creación, recopilación de diferentes fuentes y difusión (10).

22. Centricity del consumidor

A medida que el mundo cambia, los consumidores también están cambiando. La forma en que la gente compra y consume también está cambiando. Más que nunca, las empresas deben tener una idea de las necesidades y aspiraciones cambiantes de sus consumidores para tener éxito.

23. Piensa local y actúa globalmente

Para tener éxito en forma constante en el mundo de VUCA, también se debe aprovechar globalmente y ser relevante a nivel local. Una frase muy común utilizada por las multinacionales es ‘Think Global, Act Local’. En realidad, no existe tal cosa como un consumidor global. Nuestro mantra es pensar local pero actuar globalmente. Cualquier organización necesita entender lo que los consumidores y los consumidores locales necesitan o quieren. Luego, aprovechando la comprensión global, la tecnología y el conocimiento, puede proporcionar las mejores soluciones para satisfacer estas necesidades locales. La fortaleza es la capacidad de combinar la escala global con soluciones adaptadas localmente. Las organizaciones del mañana no tienen que ser irremediablemente locales ni globalmente sin sentido.

24. Expresión del talento

La capacidad de atraer, desarrollar y retener el mejor talento no sólo es lo que hace que las empresas tengan éxito a largo plazo, sino que aparece otro factor de éxito, la expresión del talento. El talento se pone en circulación cuando tiene espacios de expresión.

Cada vez más, los hombres y mujeres jóvenes quieren trabajar para una empresa que refleje sus propios valores. Si creen en una visión común y en un objetivo corporativo más amplio, están motivados para ofrecer un gran rendimiento.

Ya no es suficiente trabajar para una empresa que está funcionando bien si no lo está “haciendo bien” (actuando conforme a esos valores).

25. Transferencia de mayor responsabilidad del desarrollo personal

Las personas se desarrollan más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo actual alienta a las personas a creer que alguien más es responsable de su desarrollo: los recursos humanos, su gerente o capacitadores.

Tendremos que ayudar a las personas a salir del asiento del pasajero y llevarlos al asiento del conductor de su propio desarrollo.

¿Y cuáles son los Factores Software tomar decisiones? Lo veremos en la última píldora.

Fuentes:

1. Teece et al., 1997; Helfat et al., 2007, p. 4
2. Barret, 1997; Font, et ál., 1999; Berckhard, 1988
3. Bennett y Lemoine, 2014a
4. Wu et al., 2017;Jehn, 1995
5. Liu et al., 2010
6. «El sentido de la existencia humana». Edward O. Wilson. Editorial Gedisa. Barcelona, 2016
7. Brodbeck, 2002; Bauer et al., 2005; Dervitsiotis, 2012, 2014
8. Bennett y Lemoine 2014a
9. Kail, 2010a; Betof et al., 2014; Parker et al., 2014; Abidi y Joshi, 2015; Aruna y Anitha, 2015; Tint et al., 2015; Moore , 2016; Popova y Shynkarenko, 2016
10. Daud, 2009; Daud y Yusoff, 2011; Bennett y Lemoine, 2014a; Johansen y Voto, 2014