Como el backcasting es normativo en lugar de predictivo en su propósito, puede usarse más libremente y por horizontes de tiempo mucho más largos que los métodos de pronóstico predictivo. De hecho, se ha demostrado que es particularmente útil cuando hay un conjunto amplio de partes interesadas involucradas y cuando las cosas son difíciles o imposibles de pronosticar. Con la inclusión de múltiples perspectivas de diversos participantes, el backcasting también puede conducir a una mayor variedad de opciones para elegir. Todo esto suena prometedor en lo que respecta a su posible aplicación para la gestión estratégica.
En la gestión estratégica, el backcasting parece funcionar como un método para explorar posibles estados futuros de un sistema socio-técnico relevante; cómo se vería el entorno empresarial de una empresa si hubiera un cambio radical en algunos parámetros clave particulares, como la tecnología o las necesidades del cliente. Hasta ahora, la mención más frecuente de backcasting se encuentra en la literatura de gestión sobre innovación, cuando lo conectan con la creatividad y el modelado hipotético para impulsar las innovaciones de productos y tecnología. El backcasting también se propone para apoyar la realización de innovaciones, ya que puede mejorar la búsqueda de oportunidades y guiar la elección de las oportunidades de innovaciones a perseguir.
En relación con la previsión estratégica y la previsión tecnológica, a veces se menciona el backcasting entre las herramientas potenciales para imaginar futuras irrupciones tecnológicas, cuando se trabaja con plazos más allá de donde la extrapolación sería efectiva. «Perspectiva retrospectiva» es otro término para el backcasting que se utiliza principalmente en la planificación de proyectos. Esto es un retroceso a partir de visiones sobre los resultados de los planes.
«Con visiones positivas, los equipos pueden revelar importantes factores de éxito y aumentar la motivación. Las visiones de fracaso, por otro lado, pueden ayudar al equipo a identificar riesgos y problemas» – Klein
Este enfoque también es aplicable en la elaboración de estrategias a nivel de empresa. Otros investigadores lo describen como el uso de «lógicas hacia atrás» cuando se preparan para la elaboración de estrategias. Argumentan que, con visiones de estados finales macroambientales, el razonamiento hacia atrás puede construir vínculos causales que brindan una visión estratégica para tratar problemas donde un análisis de estado actual tiene poca relevancia. Algunos incluso sugieren que las empresas pueden usar ideas de backcasting para tomar acciones que podrían influir en el desarrollo del espacio competitivo a su favor.
El backcasting también se ha propuesto explícitamente como un enfoque para la toma de decisiones estratégicas. Eisenhardt menciona el backcasting como una de las técnicas innovadoras que se pueden utilizar para la argumentación constructiva, a menudo aplicada por equipos ejecutivos exitosos en mercados que cambian rápidamente.
En la literatura sobre sostenibilidad corporativa, la previsión y el backcasting se han señalado como herramientas que pueden ayudar a los gerentes a evitar tomar decisiones hoy que limitan las opciones para los tomadores de decisiones en el futuro. Por lo tanto, ayuda a mantener la flexibilidad y la apertura en la toma de decisiones y puede usarse para explorar los resultados de cambios importantes.
Hacer frente a la ambigüedad
La ambigüedad afecta la toma de decisiones en forma de relaciones de causa y efecto poco claras, que en ciencias sociales corresponden a la lógica por la cual los medios (como estrategias e iniciativas) están conectados con fines (como visiones y intenciones).
El backcasting hace que las situaciones sean menos ambiguas al explicar las intenciones corporativas y conectarlas con los medios para lograrlas, de modo que los empleados puedan alinear los esfuerzos en lugar de luchar sin rumbo de manera descoordinada. Tratar una decisión que es ambigua requiere que el grupo primero alcance una comprensión situacional compartida. Esto es esencialmente un ejercicio de creación de sentido, el arte de la formulación colaborativa de problemas.
El backcasting, al ser un ejercicio visionario colaborativo que conduce a una rica información, respalda este proceso. Ayuda a los tomadores de decisiones a resolver la ambigüedad a través de su amplia inclusión de personas y perspectivas en las discusiones, pero también transforma las incertidumbres restantes en incertidumbre residual en el nivel 2 o 3 contra el cual las compañías pueden definir opciones estratégicas o identificar tendencias para monitorear.
Tratando con la complejidad
En el backcasting, las discusiones sobre el futuro tienden a estar menos enredadas por la complejidad del presente. Partir de un futuro supuesto tiene el poderoso impacto de liberar las discusiones de los límites mentales sobre los clientes, productos y capacidades actuales. En cambio, los participantes pueden ir directamente a discutir la visión e inventar un enfoque adecuado para lograrla, sin muchas presunciones limitantes. Esto hace que sea más fácil incorporar un contexto más amplio en el proceso y evita que sea sesgado por factores recientes o generales.
Dado que el backcasting acepta una entrada amplia y dispersa que se transforma en una salida bastante estructurada, es posible argumentar que se ha producido una reducción subjetiva de la complejidad. Además, si bien el backcasting no elimina la complejidad objetiva del entorno externo, puede ayudar a los profesionales a juzgar más fácilmente qué problemas pueden ignorar, enmarcando cierta complejidad y teniendo menos para procesar.
Tratando con la incertidumbre
Un efecto de encuadre similar está en juego cuando se trata de incertidumbre. A medida que toma forma la imagen de hacia dónde quiere ir la organización y cómo podría llegar allí gradualmente, también se hace más fácil distinguir los factores que son altamente relevantes de aquellos que podrían ignorarse con seguridad.
El intercambio de conocimientos en el proceso también informa a los participantes sobre los factores relevantes, por lo que pueden definirse, analizarse para determinar el impacto en alternativas estratégicas y monitorearse adecuadamente.
Esta comprensión del impacto abre dos formas principales para garantizar la supervivencia corporativa a pesar del cambio impredecible en las condiciones. O la organización hace que la estrategia sea menos sensible a las desviaciones significativas del futuro previsto, o incorpora flexibilidad a través de opciones en la estrategia. El primer enfoque se conoce como robustez estratégica, mientras que el segundo trata de hacer que las estrategias sean más ágiles. Robustez significa que las estrategias están diseñadas para dar resultados favorables en varias circunstancias diferentes. Por lo general, esto se hace desarrollando varios escenarios y luego evaluando estrategias alternativas contra ellos antes de decidir qué hacer. La robustez se puede lograr seleccionando y ajustando la estrategia que conduce a resultados positivos en el mayor número de escenarios, aunque puede ser menos que óptimo en algunos.
Como el backcasting se basa en un solo escenario, admite robustez principalmente con respecto a las variaciones de ese escenario principal. Pero la comprensión de los caminos de desarrollo descubiertos y los efectos de tendencia pueden ayudar a una evaluación más amplia de las estrategias. Esto vale especialmente la pena cuando se realizan movimientos grandes, irreversibles y sin arrepentimiento. Permite a las empresas realizar apuestas de cobertura y reducir el riesgo de fracasar debido a una visión demasiado limitada del futuro.
Lidiando con la volatilidad
El backcasting, con su visión general de posibles caminos, puntos clave de decisión y alternativas, también respalda la agilidad estratégica. En comparación con la planificación de escenarios, el backcasting tiende a consumir menos tiempo con talleres más simples que generalmente requieren menos investigación.
Aun así, el intercambio directo de puntos de vista tiene el potencial de hacer que la toma de decisiones sea más fluida y menos gravada por malentendidos, inseguridad y conflictos. El resultado ayuda a las organizaciones a preparar decisiones clave mientras mantienen abiertas opciones atractivas. También puede definir una señal, a partir de los esfuerzos de evaluación de tendencias y rutas, que pueden alertar a la organización sobre cuándo es el momento de tomar medidas. Esto debería hacer que la organización esté mejor posicionada para adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes y los nuevos desarrollos. Esta forma de lograr la agilidad, a través de la preparación mental y organizativa, es probablemente un enfoque menos costoso para lidiar con la volatilidad que el mero almacenamiento de recursos).
