VUCA 17. Diferentes entornos con diferentes estrategias de pensamiento a la hora de toma de decisiones en el entorno VUCA

Con demasiada frecuencia, los directivos confían en enfoques de manager (más que de líderes) dando por hecho que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero se quedan cortos en otros.

¿Qué hace que los resultados de las decisiones fallen, incluso cuando existen razones (y lógica) para que no ocurra? Lo que ocurre es que a la hora de tomar esas decisiones, se está suponiendo que existe un cierto nivel de previsibilidad y una lógica y coherencia en el mundo. Esta suposición parte de la era newtoniana en la que se buscan simplificaciones que son útiles en circunstancias estables y con cierto orden superficial. 

Ahora bien, en nuestro entorno VUCA, los entornos, clientes, legislaciones cambian y rápidamente y cuando se vuelven ambigua, complejas, esas simplificaciones van a fallar. En estos casos, no podemos buscar soluciones como las que teníamos, las circunstancias son nuevas, y el buen liderazgo tiene que buscar nuevas vías de solución. Como hemos desarrollado, los líderes necesitan aprenden a definir QUÉ nuevos marcos (o propósito) y con ellos aclarar y comprender nuevos escenarios de su propia organización. Esto sin duda va a mejor la comunicación y ayuda a los directivo y al resto de las personas a comprender rápidamente en nuevo entorno (simple, complicado, complejo y caótico, M Boone) para saber CÓMO enfocarse y actuar.

Los líderes en este momento necesitan comprender que el proceso de pensamiento y decisión en un contexto simple no es lo mismo que en un contexto caótico y que requiere formas de pensar diferentes para tener respuestas diferentes.

Estrategias de pensamiento en ENTORNOS SIMPLES

En los entornos simples las decisiones correctas son evidentes, lógicas y coherentes, y pueden llegar a ser indiscutibles. Estos entornos suelen ser conocidos donde todas las partes comprenden que es lo que ocurre. Estos entornos destacan la estabilidad, y los cambios que se producen son lentos altamente predecibles. La información es la adecuada y necesaria y existe un esquema sencillo y claro de relaciones de causa y efecto. En este entorno, los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación. En este ámbito de «conocimientos conocidos», las decisiones suelen ser incuestionables y todas las partes comparten una misma comprensión.

En estos entornos los managers identifican rápidamente lo que pasa, evalúan y categorizan de manera simple los hechos y luego deciden en función de prácticas conocidas, obteniendo el resultado deseado. Son entornos en los que los managers se encuentran cómodos, con una orientación clara a los procedimientos. Son entornos en los que si algo sale mal, las personas se centran en procedimientos robustos y obtienen resultados excelentes. Procedimientos en los que si algo sale mal, se puede acceder a la información necesaria, se categoriza de manera simple y se dan soluciones preestablecidas. En este entorno es fácil delegar tareas o funciones concretas ya que la casuística está predeterminada y el acceso a la información es fácil. Suelen tener escritos procedimientos simples, no siendo muy difícil el identificar correcciones y mejores prácticas. En estos entornos prima la microgestión. Situación que hace que los managers pierdan la idea de que las personas que están mas cerca de los clientes o del producto, tienen mejor información y mayor capacidad de manejar los problemas que les puedan surgir, aunque suele primar el generar estructuras jerárquicas que permitan que la información ascienda para que esos managers de la micro gestión den las respuestas.

Estos entornos suelen generar pensamientos rígidos y condicionados por las experiencias y éxitos pasados, confundiéndolas sus proyecciones de pensamiento inconsciente como si fueran “realidades”, generándose como consecuencia el habitual “dar por hecho”.

Para Bohm, el uso habitual de mejores prácticas en ámbitos simples puede llevar a la frustración. Es importante recordar que las mejores prácticas son, por definición, prácticas pasadas, están en nuestra memoria, y se hace necesario abrir la percepción del pensamiento para que lo que vivimos como “experiencia” de la memoria no obstaculice el proceso de pensamiento, incluso cuando ya no funciona.

Estrategias de pensamiento en ENTORNOS COMPLICADOS

Como veíamos, en entornos ambiguos, a diferencia de los simples, pueden tener muchas formas de solucionarse que aparentemente. En estas situaciones suele ocurrir que existe una relación clara entre causa y efecto, aunque no todos son capaces de identificarlos. Existe una respuesta correcta. Lo suele identificar el experto. Este es el reino de las «incógnitas conocidas».

«Mientras que los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación, aquellos en un contexto complicado deben sentir, analizar y responder» – Marry E. Boone

Este enfoque no es fácil y a menudo requiere experiencia: un automovilista puede saber que algo anda mal con su automóvil porque el motor está haciendo ruido, pero debe llevarlo a un mecánico para diagnosticar el problema.

Debido a que el contexto complicado requiere investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, la buena práctica, en lugar de la mejor práctica, es más apropiada.

El pensamiento entrenado y rígido de los expertos tiende a dominar el contexto y suelen ser un bloqueo ante las sugerencias innovadoras de los no expertos y pueden pasarse por alto o descartarse. Sin embargo, si el entorno cambia, el líder puede necesitar acceso a esos conceptos inconformistas. Para solucionar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y, al mismo tiempo, recibir nuevos pensamientos y soluciones de otros.

Otro obstáculo potencial es la «parálisis por el análisis», donde un grupo de expertos golpea un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre las respuestas debido al pensamiento arraigado de cada individuo, o ego.

Llegar a decisiones en el dominio complicado a menudo puede llevar mucho tiempo, y siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión.

Contextos COMPLEJOS

Cuando la respuesta correcta es difícil de alcanzar y debe basar su decisión en datos incompletos, su situación es probablemente más compleja que complicada.

Para Boone, en un contexto complicado, existe al menos una respuesta correcta. En un contexto complejo, sin embargo, las respuestas correctas no pueden ser descubiertas. Es como la diferencia entre, por ejemplo, un Ferrari y la selva tropical brasileña. Los Ferrari son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar uno y volver a armarlo sin cambiar nada. El automóvil es estático, y el todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante cambio: una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola redirige una fuente de agua y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las «incógnitas desconocidas», y es el dominio al que se han desplazado gran parte de los negocios contemporáneos.

La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones hoy son complejas porque algunos cambios importantes (un mal trimestre, un cambio en la administración, una queja de cliente) introducen imprevisibilidad y flujo. En este dominio, solo podemos entender por qué las cosas suceden solo en retrospectiva. Buscar porqué ha fallado o ha funcionado o la justificación habitual no suele tener mucha utilidad. Es más útil buscar una nueva experiencia, una nueva vía de solución. Es por eso que, en lugar de intentar imponer un plan de acción, es más útil aprender y permitir pacientemente que se revele, el camino a seguir. Necesitan sondear primero, luego sentir y luego responder.

Los managers que intentan imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparan el escenario, retroceden un poco, permiten que surjan patrones y determinan cuáles son deseables tendrán éxito

Contextos CAÓTICOS

En un contexto caótico, buscar respuestas correctas no tendría sentido: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables, solo turbulencias. En este entorno entra la crisis del COVID-19.

El entorno caótico al igual que el complejo, es el territorio de los líderes, no de los mánagers. La misión de los líderes es transformar la situación del caos a la complejidad, y para ello trabaja en paralelo en dos ámbitos:

  • En primer lugar no es descubrir patrones, sino detener la hemorragia, preparar y ejecutar para conseguir un ámbito de estabilidad y orden mínimo, crear equipos que ejecuten planes que permitan controlar lo básico, la seguridad del equipos, la sostenibilidad financiera, los compromisos con clientes, etc. La comunicación del tipo más directo de arriba hacia abajo o de difusión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir información
  • El segundo lugar, en el momento que siente que está enfocada la estabilidad y establecido el orden mínimo, es el momento de responder identificando los patrones emergentes y anticipar situaciones complejas futuras y descubrir nuevas vías de solución a posibles oportunidades. Se trata de crear equipos de pensamiento innovador y de cambio que entiendan los nuevos desafíos y de manera decidida quieran desarrollar las nuevas capacidades que permitan crear una nueva propuesta de valor al ecosistema. Si trata de esperar hasta que termine la crisis, la oportunidad se habrá ido.

Es en el entorno caótico donde el mejor lugar para que los líderes impulsen el cambio y la innovación.

En momentos caóticos también es un buen momento para abordar los cambios que por cuestiones estructurales, organizativas o emocionales, no se han realizado todavía. Las personas están más abiertas a la novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones de lo que lo estarían en otros entornos.

¿Y qué impacto tiene equivocar las estrategias de pensamiento? Lo veremos en la siguiente píldora.

Ciclo Mundo VUCA

Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo

Frente a la necesidad actual de vivir en este mundo incierto y cambiante, estamos preparando una serie de píldoras sobre VUCA y sobre cómo podemos abordarlo en el mundo de los negocios. Cada viernes lanzaremos una nueva píldora de conocimiento breve, para que sea una lectura ligera y útil para todos las organizaciones, equipos y líderes.

Artículos publicados:

1. Mundo VUCA

2. Explorando desafíos

3. Cómo abordar el entorno

4. Enfoques de solución: VUCA Prime

5. Enfoques de solución: liderazgo al servicio del cliente y herramienta de prospectiva

6. Enfoques de solución: liberar tiempo, gestionar el presente y liderar el futuro a la vez

7. Enfoques de solución: herramientas relevantes en un entorno VUCA

8. Enfoques de solución: backcasting

9. Enfoques de solución: aplicación actual de backcasting en la gestión empresarial

10. Paradigmas para abordar el entorno VUCA: Paradigma del tiempo y Paradigma del diseño

11. Paradigmas para abordar el entorno VUCA: la cualidad de ser Resiliente y el Paradigma caótico

12. Las nuevas mentes VUCA: Paradigma de pensamiento y cómo opera el pensamiento

13. Las nuevas mentes VUCA: dar por hecho y los aspectos inconscientes del cambio de cultura

14. La importancia de una nueva forma de pensar: fragmentación y pensamiento

15. No resolver los “problemas” humanos como problemas, sino como paradojas

VUCA 15. No resolver los “problemas” humanos como problemas, sino como paradojas

David Bohm reflexiona sobre el término problema para resolver asuntos humanos afirmando que el hecho de tratar las situaciones complejas y complicadas que nos asedian como problema, es lo que nos impide poder superarlas.

La palabra problema deriva de un término griego que significa “proponer”. Así, su significado etimológico es someter a discusión o consideración una idea propuesta para la resolución de determinadas dificultades o ineficiencias. En términos generales la mayor parte de nuestras actividades prácticas y técnicas giran en torno a la resolución de una amplia gama de problemas. Por otra parte, no debemos olvidar que abordar algo como si fuera un problema va acompañada de una serie de presupuestos tácitos. Entre ellos dos, que las cosas son racionales (causa y efecto) y libres de contradicciones. Todo esto resulta bastante claro en el dominio práctico y técnico, pero ¿qué ocurre cuando nos adentramos en el terreno psicológico y de las relaciones humanas?.Podríamos decir que cuando algo funciona mal en términos humanos, resulta confuso plantearlo en términos de problema y que sería más adecuado abordarlo y hablar de paradoja.

«Mientras trates la situación como “problema”, no se podrá resolver la situación. Y en este caso, el problema no hará más que crecer y generar una mayor confusión.» David Bohm

No debemos olvidar que una de las características del pensamiento es que cuando la mente formula un problema, el cerebro se pone ininterrumpidamente a buscar una solución.

Si la mente abandona un auténtico problema sin dar con una solución adecuada (por ejemplo, la necesidad de comer) el resultado puede ser desastroso. En cambio, cuando la mente considera como problemas las paradojas, se queda atrapada en ellas, porque cada solución que da, termina demostrando que es inadecuada, y da origen a nuevas cuestiones de naturaleza más confusa si cabe. De esta manera, una paradoja que se asienta en un significado tácito aprendido en la tierna infancia puede durar toda la vida. Hay veces que hemos aprendido a dar un significado a la vida como el que “preguntar es cuestionar, es de tontos”, y luego nos preguntamos cómo en las organizaciones y equipos se pregunta tan poco. Otras personas aprendieron o creen que “no son creativas” y luego, en situaciones en que se les pide participar, no lo hacen, sintiéndose luego como si fueran números y nadie contase con ellas.

Lo que necesitamos es una toma de conciencia profunda e intensa que transcienda el “movimiento del dolor emocional”, una conciencia que vaya más allá del análisis intelectual de nuestro confuso proceso de pensamiento y pueda penetrar en los contradictorios estados emocionales en los que se asienta la confusión, Esta conciencia implica la disposición a darnos cuenta de las múltiples paradojas que impregnan nuestra vida cotidiana, nuestras relaciones sociales y los sentimientos y pensamientos que parecen constituir el “ yo más profundo” de cada uno de nosotros.

En consecuencia, necesitamos estar en la vida en su totalidad e integridad y con una atención perseverante y cuidadosa al hecho de que nuestra mente, tras muchos siglos de cuestionamiento, suele quedarse atrapada en las paradojas y tratar equivocadamente las situaciones complejas, como si de problemas se tratara. 

¿Y cómo resolvemos los problemas mediante diálogo y pensamiento? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 14. La importancia de una nueva forma de pensar: fragmentación y pensamiento

De la fragmentación a la totalidad

«El arte, la ciencia, el trabajo humano, etc. están divididos en especialidades y se considera que cada una de ellas está en esencia separada de las demás» – Bohm

Además, la sociedad se ha desarrollado de tal modo que se ha visto separada en naciones, grupos sociales, religiosos, políticos, económicos, del mismo modo se considera el ambiente natural del hombre como un agregado de partes existentes por separado que son explotadas por diferentes grupos de gentes. De manera parecida, el ser humano ha sido fragmentado en gran número de compartimentos separados y en conflicto según sus diferentes deseos, objetivos, ambiciones, lealtades. Siempre ha sido necesario para el ser humano y propio de su pensamiento dividir y separar las cosas para poder abordarlas a proporciones manejables ya que, si tratáramos de abordar con toda la realidad a la vez, nos estancaríamos en ella.

La creación de temas de estudio y la división del trabajo fueron pasos importantes hacia adelante incluso al principio, que el hombre se diera cuenta que él no era la naturaleza, le permitió desarrollar una autonomía mental para ir más allá de la propia naturaleza con su imaginación y su trabajo. Pero esta habilidad de separarse del entorno y dividir las cosas le ha llevado a resultados negativos porque ha perdido la consciencia de lo que está haciendo y para que lo está haciendo, extendiendo el proceso de división más allá de los límites en los que funciona correctamente.

En lo esencial el proceso de división es una manera de pensar sobre las cosas adecuadas principalmente para las actividades prácticas técnicas y funcionales (por ejemplo, dividir los campos de cultivo, las actividades del grupo). Sin embargo, cuando este modo de pensar se amplía a la noción que el hombre tiene de sí mismo y el mundo entero en el cual vive, empieza a verse a sí mismo y al mundo como firmados realmente por fragmentos con existencia separada. Guiado por un concepto fragmentario de su propio mundo, el hombre empieza a romperse a sí mismo y a su mundo, para que así todo parezca a su forma de actuar y de pensar. Así consigue una prueba aparente de que su idea fragmentaria es correcta, aunque no advierta que es el mismo, actuando según su propia forma de pensar el que ha introducido esa fragmentación, que ahora parece tener una existencia propia, independiente de su voluntad y su deseo. La nueva forma de pensar que se impone es la de Totalidad, necesitamos ver la vida de manera global. 

Bohm desvela que la fragmentación produce continuamente la costumbre casi universal de pensar que el contenido de nuestro pensamiento es “una descripción del mundo tal y como es”. Consideramos nuestro pensamiento en correspondencia directa con la realidad objetiva. Como el pensamiento está formado por divisiones y distinciones, nos lleva a considerar esto como real y a experimentar el mundo cómo realmente dividido.

Pensamiento o Inteligencia

«El proceso del pensamiento es la respuesta activa de la memoria en cada fase de la vida» – Bohm

Y de manera indisoluble incluye la respuesta intelectual, emocional, sensitiva, muscular y física. Tratados separadamente produce fragmentación y confusión. Todos ellos constituyen un proceso de respuesta, y que a su vez produce una nueva contribución a la memoria, condicionando así el pensamiento siguiente. Visto así, el pensamiento es básicamente mecánico en su modo de operar. O bien es la repetición de una estructura existente, traída por la memoria, o es cierta combinación, adaptación y organización de los recuerdos en subsiguientes estructuras de ideas, conceptos, etc. estas ideas pueden tener algún componente novedoso resultante de la interacción fortuita de algún elemento de la memoria, aunque tal novedad sigue siendo básicamente mecánica

En este proceso mecánico no hay razón intrínseca para que los pensamientos que surjan sean relevantes o adecuados a la situación real. La acción de percibir si los pensamientos particulares son relevantes o adecuados o no lo son, requiere de una energía que no es mecánica, una energía a la que llamaremos inteligencia. Puedes estar, por ejemplo, trabajando en un problema complicado durante bastante tiempo y de pronto en un momento de comprensión, ver la irrelevancia de esa manera de pensar verlo de desde un enfoque nuevo en el que los elementos encajan en un orden y estructura nuevos. El momento es más un acto de percepción que un proceso de pensamiento, aunque a continuación pueda ser expresado en el pensamiento.

De esta manera, todas las respuestas de la memoria mecánicas y condicionadas, las llamamos pensamientos, y lo hemos separado de todas las respuestas frescas, original e incondicionadas respuestas de la inteligencia (o percepción inteligente) del que puede surgir algo nuevo. Y si no le prestamos la suficiente atención al proceso real del pensamiento propio, meternos en una respuesta condicionada de la memoria, que en el fondo no es más que una forma de pensar que pretende dar una “visión de totalidad de la realidad” en tratar tácitamente este pensamiento como un concepto que se ha originado independientemente del pensamiento, con lo que implica que su contenido es realimentarse la totalidad de la realidad.

Considerar ese conocimiento de la “totalidad de la realidad”, presupone dotarlo de una manera fija y definitiva y sin posibilidad de cambio. Adoptar esta actitud nos imposibilita el movimiento libre de la mente que necesitamos para la claridad de nuestra percepción, contribuyendo de esta manera a la omnipresente distorsión y confusión que se extiende por todos los aspectos de la experiencia.

La función de un pensamiento es la de hacer surgir una nueva percepción, antes que comunicar un pensamiento reflexivo de cómo es todo, esto supone que no debe de haber una forma final de pensamiento. Si ponemos la atención y conciencia al pensamiento de manera que discurra en el flujo permanente del acontecer, no caeremos en el hábito de tratar su contenido como una realidad final y esencialmente estática, independiente del pensamiento. El proceso no tiene fin, ni sabemos dónde nos va a llevar. Y es evidente que tendremos que estar abiertos a posteriores cambios de orden fundamentales en nuestro pensamiento. Estos cambios vendrán con frescos y creativos actos de intuición que nos necesarios para el movimiento ordenado de ese pensamiento.

Debemos de estar muy atentos ser muy cuidadosos porque tendemos a fijar el contenido esencial de nuestra discusión en un concepto o imagen particular (que ha sido creado por nuestro pensamiento), hablar de él cómo si se tratara de una cosa separada que fuera independiente de nuestro pensamiento acerca de ella.

Imagina que piensas y discutes porque piensas que “eso no va a funcionar”, eso de momento solo es una imagen generada por nuestro proceso global de pensamiento, es decir, una respuesta de la memoria, que es un residuo de una pasada percepción de la mente. Y quedamos atrapados otra vez en un movimiento en el cual tratamos con algo originado en nuestro propio pensamiento como si fuera una realidad originada independiente de este pensamiento. Nosotros le llamamos alucinación. De ahí que nuestra estrategia de interacción sea primero la de llevar a la persona a la conciencia de que “esa cosa” no es real, que no es independiente de su pensamiento, con la pregunta ¿cómo lo sabes?. Hasta que diga, “no lo sé” no podrá ser consciente y evidenciar que esa “cosa” es fruto de su pensamiento. En segundo lugar, buscamos el movimiento sutil que ha generado ese pensamiento a través de una pregunta acerca de lo que hay en su memoria, con la intención de abrir la percepción a una nueva posibilidad y generando un muevo movimiento y fluir del pensamiento creativo para resolver la percepción antigua de su memoria. Este salto creativo e intuitivo podrá generar una nueva forma de relacionarse con la realidad.

¿Y cómo resolvemos los problemas mediante paradojas? Lo veremos en la siguiente píldora.