Alinear la Visión del Equipo y la ambición personal: La energía del compromiso.

Julián Trullén

No basta con que un grupo de personas compartan la visión para tener éxito. Las personas que asumen riesgos y se motivan lo hacen porque tienen aspiraciones, anhelos, ambición; poseen un deseo ardiente de conseguir algo. La ambición es necesaria pero no suficiente para que surja la energía necesaria que conduzca a las personas al éxito. Esa energía se llama compromiso y surge de manera única e individual. No existe la varita del compromiso aunque el líder puede estar atento a determinadas cuestiones que no lo dejan fluir. Veamos.

¿A qué tiene que estar atento el líder para asegurar un campo abonado para el compromiso de una persona?

Una de nuestras actividades en las organizaciones es modelar los comportamientos excelentes de las personas para después generar experiencias de aprendizaje, y que esas formas de funcionar las aprendan otras personas de la organización. Al fin y al cabo los procesos tradicionales de formación sirven para aportar ciertas capacidades técnicas a las personas, y está demostrado que muchas veces no son demasiado útiles para desarrollar habilidades en las personas. La identidad de las personas se compone de partes. Esas partes de las personas son como pequeños icebergs, pequeños paquetes completos de creencias, valores, identidad y transpersonal. Y esas son las partes a modelar.

Pues bien, desde el modelado de personas comprometidas hemos llegado a concluir lo siguiente:

La energía del compromiso surge, como no podía ser de otra manera, desde la parte más profunda del iceberg. Nos tenemos que preguntar las siguientes cuestiones:

  • El nivel transpersonal está relacionado con la ambición personal: ¿cuál es el propósito del individuo en el proyecto? ¿Cuál es su ambición? ¿Cómo están conectadas la ambición personal y la visión del grupo? ¿Qué le resuena al individuo de la visión del grupo?
  • El nivel de identidad está relacionado con el rol dentro del equipo: ¿cuál es el rol del individuo dentro del equipo? ¿Cuál es la contribución personal al proyecto? ¿Cómo están conectados el rol particular y la misión del equipo?
  • El nivel de valores está relacionado con lo que es importante y vital para esa persona en ese momento: ¿qué es lo que le mueve a participar en ese proyecto? ¿Qué cosas son importantes para el individuo? ¿Cómo se relaciona con las cosas importantes del proyecto?
  • El nivel de creencias está relacionado con qué ideas sobre el proyecto, los clientes, el equipo, sobre sí mismo y sobre sus capacidades tiene el individuo, y  cómo se relacionan esas ideas con las que tiene el grupo.
  • El nivel de capacidades está relacionado con cuáles son las capacidades/habilidades fundamentales que aporta el individuo al grupo y con cómo se relacionan estas capacidades con las del resto de individuos del equipo.

A nivel de comportamientos está relacionado con los aspectos clave del trabajo en equipo (comunicación, participación…), con cuál es el decálogo de actuación de los miembros del equipo. Esta parte es interesante realizarla entre todos los miembros del equipo a la vez.

En el momento en que se alinean los niveles lógicos del individuo con los del equipo, surge del interior de los individuos la energía del compromiso. Estas cuestiones proceden de nuestra experiencia en equipos de innovación en diferentes organizaciones.

Por terminar este apartado, Senge, en su libro La Quinta Disciplina, identifica los siguientes tipos de posiciones ante la visión:

  • Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las «leyes» (estructuras) que sean necesarias.
  • Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del «espíritu de la ley».
  • Acatamiento genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la «letra de la ley». «Buen soldado».
  • Acatamiento formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. «Bastante buen soldado».
  • Acatamiento a regañadientes. No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
  • No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. «No lo haré; no podéis obligarme».
  • Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. «¿Ya es hora de irse?».

En un equipo han de estar equilibradas la visión del equipo y la ambición personal, la misión del equipo y el rol individual. Ese es el punto de partida para que las personas puedan crecer y dar lo mejor dentro del equipo.

La sociobiología en la organización: aprender a colaborar para competir

“El sentido de la existencia humana” Edward O. Wilson. 2016

Del libro del académico estadounidense mundialmente aclamado iniciador de la teoría de la sociobiología y que introdujo el término “biodiversidad” a la literatura científica me surgen los siguientes conceptos y reflexiones para llevar estas enseñanzas al ámbito organizacional:

  • La existencia de la humanidad tiene un sentido, un propósito. Los individuos tiene un propósito en la tierra, aprender. El sentido implica intencionalidad, la intencionalidad creación, y la creación un creador. El ser humano tiene su sentido en aprender y crear.

  • Somos seres audiovisuales y no tenemos en cuenta el mundo de los olores y sabores (feromonas y alomonas) donde moran casi todas las especies. Ignoramos los campos magnéticos y eléctricos que algunos animales usan para orientarse y comunicarse. Incluso en nuestro propio mundo no estamos lejos de ser ciegos y sordos. Solo somos capaces de distinguir segmentos diminutos del espectro electromagnético. Y no podemos discernir la gama completa de frecuencias de compresión que surgen por tierra, agua y aire. Y la capacidad creativa del ser humano es infinita, aunque sus arquetipos y el instinto que ilustra son pocos. Nuestra experiencia humana está totalmente limitada por nuestros sentidos, en cambio, parece que somos la especie dominante en este momento, ¿Cómo es posible?
  • Las sociedades más complejas han surgido a partir de la eusociedad, la verdadera conducta social avanzada. La eusociedad es una rareza, de las miles de líneas evolutivas en los 400 millones de años de la tierra, solo se conocen 19 y el hombre hace el 20. Una vez alcanzada halla un gran éxito ecológico.
  • De las 19 que se conocen, dos son de insectos, las termitas y las hormigas, que dominan globalmente el resto de los invertebrados del planeta. Entre hormigas y termitas suman más de la mitad de los insectos de la tierra.
  • ¿Qué caracteriza a la eusociedad? En todo el proceso evolutivo, el último paso antes de la eusociedad es la construcción del nido protegido desde el cual se envían expediciones en busca de comida y los jóvenes se pueden criar hasta convertirse en adultos. Estos criadores se dividen en exploradores proclives al riesgo y cuidadores del nido reacios al riesgo.
  • En el hombre antiguo, las relaciones sociales se primaban con tal de alentar la competitividad y la colaboración. Un proceso intenso de interacción que requería poder evaluar intenciones y exigía la capacidad de inventar y ensayar diferentes posibilidades de futuras interacciones.
  • La selección natural existe en dos niveles, la selección natural, radicada en la competitividad y cooperación entre los miembros de un grupo, y la selección grupal, que emerge entre la competencia y cooperación entre grupos. La selección grupal puede darse como consecuencia de un conflicto violento o debido a más rivalidad en la búsqueda y recolección de recursos. Nos vemos empujados a crear grupos cuando se necesitan, grupos que se anidan, se solapan, o separa de formas diversas. Casi todos los grupos compiten con otros de alguna manera. Tendemos a considerar que nuestro grupo es el mejor y construimos identidades personales como integrantes del grupo. La existencia de rivalidad ha sido un sello distintivo entre todas sociedades humanas desde la prehistoria.
  • El conflicto evolutivo se repite 2 millones de años después.. Dentro de un grupo, el individuo egoísta se impone al altruista, pero los grupos formados por altruistas, se imponen sobre aquellos compuestos por egoístas.. la selección individual fomentaba el pecado, la grupal la virtud.
  • Parece que el conflicto es la única manera a través de la cual pueda evolucionar la organización social y la inteligencia humana. Tarde o temprano daremos con la clave para convivir con este caos congénito y quizás nos deleitará observarlo como la principal fuente de nuestra creatividad.
  • El conflicto interno de la conciencia provocado por los niveles opuestos de selección natural no es una irregularidad personal, es una característica biológica para entender la condición humana y necesaria para la supervivencia de la especie. Estas presiones generan una mezcla inestable de reacciones emocionales. La mente humana cambia de humor de forma continua y caleidoscópica. Todos los seres humanos somos nobles e innobles a la vez. La inestabilidad emocional es un atributo a conservar, es la esencia de la personalidad humana y la hueste de nuestra creatividad. Necesitamos entendernos si queremos aprender a ser resistentes a las catástrofes. Debemos aprender a manejar situaciones complejas, pero no nos hagamos ilusiones de domesticar la naturaleza humana.
  • Las formas más complejas de organización social surgen de elevados niveles de cooperación. Las fomentan actos altruistas de algunos de los miembros del grupo.

  • La mejor forma de ilustrar el origen de la condición humana es a través de la interacción social producto de la selección natural: las tendencias hereditarias a comunicarnos, reconocer, evaluar, cooperar, competir, establecer vínculos afectivos y a partir de todas ellas, el inmenso y cálido placer de pertenecer a un grupo particular. La inteligencia social mejorada gracias a la selección grupal, hizo del homo sapiens la primera especie totalmente dominante de la tierra.
  • Todos los problemas del hombre derivan del mismo hecho: no sabemos lo que somos, y no nos ponemos de acuerdo en lo que queremos ser.

Parece que para que las empresas “colaboren para competir” necesitan:

  • Una visión, una intención estratégica y creadora más amplia impulsada e inspirada por los líderes. Saber lo que queremos ser y ponernos de acuerdo. Y compartir esa intención.
  • Una estrategia organizativa fundamentada en el desarrollo de la colaboración de los equipos.
  • Una intención más altruista, honesta y humilde por parte de los miembros del equipo a la hora de interaccionar y crear espacios de colaboración en equipo.
  • Las organizaciones necesitan dos espacios de trabajo e interacción, uno centrado en la explotación de los recursos dirigida por las competencias de managers y otro de exploración de nuevas fuentes de valor impulsada por las competencias de líderes.
  • Una arquitectura de equipos que a través de la interacción, en vez de competir entre ellos, aprendan a “colaborar para competir”. Necesitamos dejar de tener interacciones competitivas internas y aprender a generar espacios organizativos de colaboración competitiva.
  • El conflicto es el detonante creador de la naturaleza humana. Necesitamos comprender como funciona el ser humano y aprender a manejar en la dirección adecuada la energía de los conflictos
  • Debemos de abandonar la idea utópica del buenismo y felicismo organizacional, poner el foco en atrevernos a abordar conflictos y al centrar nuestra conciencia en cómo funciona el ser humano, generar conflictos creativos y relaciones más efectivas y sin tanto desgaste.
  • Tenemos que aprender a vivir en el caos y el conflicto y generar espacios de rivalidad creativa

Y nos plantea una amenaza, estamos a punto de dejar atrás la selección natural, el proceso que nos creó, y dirigir nuestra propia evolución desde la selección volitiva: el rediseño a nuestro antojo de la biología y la naturaleza humana.

Julián Trullén Torres. Cambiólogo

Enseñanzas (II) Carlos Castaneda. Sendero del corazón

 

Julián Trullén

Cuatro son los enemigos del aprender:

  • El primero es el miedo. Cuando un hombre empieza a aprender nunca sabe lo que va a encontrar. Su propósito es deficiente y su intención vaga. Espera recompensas que nunca llegarán pues no sabe nada de los trabajos que cuesta aprender. Pero uno aprende así, poquito a poquito al comienzo, luego más y más. Lo que se aprende no es nunca lo que uno creía. Y así comienza a tener miedo. Cada paso del aprendizaje es un atolladero, y el miedo que experimenta el hombre empieza a crecer sin misericordia, sin ceder. Si el hombre aterrado echa a correr, su enemigo habrá puesto fin a su búsqueda. Si te vence el miedo no pasa nada, solo que no aprenderás, te convertirás en un maleante, o un cobarde, o un hombre inofensivo, asustado, de cualquier modo serás un hombre vencido. Para superarlo no debes correr, debes desafiar al miedo y pese a él, dar el siguiente pasito en tu aprendizaje, debes estar lleno de miedo y no detenerte, esa es la regla.

 

  • Y llega un momento que el enemigo se retira. El hombre empieza a sentirse seguro de si. Su propósito se fortalece. El hombre se siente seguro, sabe sus deseos y cómo satisfacerlos. Puede prever los nuevos pasos del aprendizaje, y una claridad nítida lo rodea todo. Una vez vencido el miedo, estas libre de el para toda la vida porque has alcanzado lo claridad de mente que borra el miedo.

 

  • Esa claridad de mente es el segundo miedo, la que dispersa el miedo y también ciega la mente. Esa claridad fuerza al hombre a no dudar nunca de si. Le da seguridad porque puede hacer lo que se le antoje, porque todo lo ve con claridad, y tiene valor y no se detiene. Pero es un error porque es como si lo viera todo claro pero incompleto. Se apurará cuanto debería ser paciente o será paciente cuando debería apurarse. El hombre puede convertirse en un guerrero impetuoso o un payaso. La claridad no volverá a convertirse en oscuridad y en miedo, será claro, pero no aprenderá. Para resolverlo debe desafiar su claridad y usarla solo para ver, pensar que su claridad es un error y tener paciencia y medir con tiento antes de dar otros pasos. y verá que su claridad es un punto delante de sus ojos. Y verá que nada puede dañarlo. Ese es el verdadero poder.

 

  • Y puede hacer con el poder lo que quiera, su deseo es la regla, ve claro y parejo lo que hay a su alrededor, y tropieza con su tercer enemigo, el poder. Es el más fuerte de los enemigos. El manda, empieza tomando riesgos calculados y termina haciendo reglas, porque es el amo del poder. Y se transforma en una persona cruel y caprichosa. Un hombre vencido por el poder muere sin saber cómo manejarlo, el poder es solo una carga sobre su destino, no tiene dominio de sí mismo y no sabe ni cómo ni cuándo usar su poder. Para vencerlo debe de desafiar su poder y ser consciente que no es suyo. Debe tenerse a raya todas las horas manejando con tiento y con fe lo aprendido. Cuando se domina, sabe cuando y donde manejar su poder.

 

  • Cada uno de estos tres elementos vencen al hombre y la derrotan en definitiva. Sin control sobre uno mismo, la claridad y el poder son peores que los errores.

 

  • Y una vez aprendido a manejar el poder llega el peor enemigo del hombre del conocimiento, la vejez. Este es el tiempo cuando ha vencido al miedo, ya no tiene claridad impaciente, todo su poder está bajo control, pero siente un deseo constante de descansar. Si se arrulla en la fatiga, habrá perdido su última batalla y su enemigo lo reducirá a una débil criatura vieja. Su deseo de retirarse vencerá toda su claridad, su poder y su conocimiento. Pero si el hombre sacude su cansancio y vive su destino hasta el final, puede ser llamado hombre de conocimiento.

BUENOS PROPÓSITOS. LOS CUATRO ACUERDOS.

ANA GRILLÓ

Comienza un nuevo año, es tiempo de reflexión, de buenos propósitos. Comer más sano, hacer deporte, ahorrar, mejorar nuestra situación laboral… son algunos de los más habituales. Tienen que ver con hábitos, con formas de pensar, con creencias… ¿pero qué pasa con nuestras relaciones con los demás y con nosotros mismos? ¿merece la pena tener propósito de mejora en esa dirección? En el libro de Miguel Ruiz “LOS CUATRO ACUERDOS” el autor describe cuatro acuerdos basados en la filosofía de los Toltecas, cuyo cumplimiento nos lleva a tener una vida más consciente y plena:

  1. Sé impecable con tus palabras.
  2. No te tomes nada personalmente.
  3. No hagas suposiciones.
  4. Haz siempre lo máximo que puedas.

Como en ESTREM apostamos por la mejora en las relaciones como forma de vivir con menor desgaste, creemos que estos cuatro acuerdos resumen de forma sencilla un posible camino para comenzar a lograrlo. Pero ¡ojo!, que sea sencillo en el planteamiento no quiere decir que sea sencillo de conseguir. Hemos hecho una pequeña comprobación ¿los líderes españoles cumplen con los cuatro acuerdos? Veamos algunos resultados del 1er Barómetro de Liderazgo ESTREM:

 

Nuestras creencias, nuestro modelo de mundo e incluso nuestro cerebro nos hacen chismorrear, rellenar, personalizar, justificar… pero ahí está el desafío, en conseguir superar esos hábitos arraigados en nuestra mente. No es algo que se consiga de un día para otro, pero para eso están los buenos propósitos de principio de año, para llegar a acuerdos con nosotros mismos y mejorar. 

 

 

Enseñanzas de Don Juan (I).

Un guerrero Yaqui, Carlos Castaneda

Me gustaría compartir una serie de enseñanzas de Don Juan que narra Carlos Castaneda. Lo hago en bloques, espero que los disfrutéis.

Julián

Enseñanzas (I)

  • Ante las decisiones de la vida, debes buscar en tu corazón y descubrir para qué quieres emprender ese camino. Ningún camino lleva a ninguna parte, lo importante es que el camino tenga corazón.
  • La conciencia es el acto de estar deliberadamente consciente a todas las posibilidades perceptivas del ser humano, no solo a las posibilidades dictadas por la cultura dada, cuyo papel parece ser el de restringir la capacidad perceptiva de sus miembros.
  • El hombre solo tiene la impecabilidad como fuerza guiadora, hacer lo mejor que uno puede y un tanto más.
  • Tu sitio es el lugar donde te puedes sentir feliz y fuerte de manera natural. Existe un único sitio en diferentes lugares, la norma general es sentir todos los sitios posibles a mi alcance hasta determinar sin lugar a dudas cuál es el sitio correspondiente.
  • Nada en este mundo es un regalo, todo lo que quieras aprender debe de hacerse por el camino difícil.
  • Tu seriedad está ligada a lo que tú haces, no a lo que pasa fuera de ti. Te ocupas demasiado de ti mismo y eso te genera una enorme fatiga. Busca las maravillas que te rodean. Mirarte solo a ti mismo té hará ciego y sordo a todo lo demás.
  • El hombre va al saber como a la guerra: despierto, con miedo, con respeto y absoluta confianza. Si fracasa, solo habrá perdido una batalla.
  • Muchas cosas pueden volver loco a un hombre, sobre todo si no tiene decisión, el propósito necesario para aprender, pero cuando el hombre tiene la intención clara y recia, es capaz de manejar sus sentimientos
  • El hombre de conocimiento es una manera de comportarse resultado de un entrenamiento largo y azaroso. No es una guía de conducta, es un conjunto de principios que conviven en todas las circunstancias no ordinarias.
  • Aprender es la única forma de ser hombre de conocimiento y eso lleva un esfuerzo decidido por conseguir un fin. Es el resultado de un proceso. Requiere de un carácter, una disposición y una intención rígida.

Un espacio para el empoderamiento individual: el éxito individual y el del equipo.

Julián Trullén

Para John Wooden, famoso jugador y entrenador de baloncesto que se retiró después de 40 años como entrenador, dejando un récord sin comparación en este deporte, el éxito «es la paz mental que nace como resultado natural de la íntima satisfacción lograda al saber que uno hizo lo mejor que pudo para convertirse en lo mejor que uno es capaz de ser». Según Wooden, solo una persona puede juzgar su propio éxito. El éxito no es la perfección, es dar el 100% a través de nuestra alma, nuestro cuerpo y nuestra mente.

Desde nuestra experiencia, el éxito del equipo debe partir irrenunciablemente del éxito individual, del propio poder individual. Cada persona de nuestro equipo es responsable de su éxito y de su mayor nivel de desempeño. Y el líder debe crear las condiciones para ello. Para Wooden y también para nosotros, «ningún edificio puede ser mejor que los fundamentos que soportan su estructura, y ningún hombre puede ser mejor de lo que permita su formación o su aprendizaje». De hecho, desde nuestra concepción del ser humano, desde nuestras experiencias condicionantes y aprendizajes, desde nuestros deseos o nuestros miedos nos expresamos en forma de comportamientos, lenguaje, gestos, etc.  Llevándolo al ejemplo de los idiomas, no podrá «salir chino» por nuestra boca si antes «no ha entrado (aprendido) chino». El éxito no es casual sino el resultado de la pasión y la preparación, incluso no considerarlo es prepararse para fracasar.

Para el éxito del equipo, el líder necesita generar un espacio para el éxito individual. Tiene que visualizar y desear el éxito individual. El espacio de empoderamiento tiene que ver con crear un espacio para que las personas sean capaces de dar lo mejor de sí mismas y tener éxito. Empoderar tiene que ver con creer en el potencial (de aprender) del otro, y el líder debe crear un espacio donde pueda aflorar ese poder individual. No ser capaz hoy de alcanzar un resultado no me convierte en incapaz (permanente), ya que está demostrado científicamente que el cerebro tiene una característica: la neuroplasticidad. Está demostrado que nuestro cerebro cambia todos los días, en cada instante, es decir, es capaz de generar nuevas conexiones cerebrales y por lo tanto de aprender. Como demuestra la neurociencia, estamos creados para crear y aprender. Para aprender necesito la humildad del “no sé” y la pasión del “desear y querer”. Y no nos olvidemos de la técnica del “excelente” y las 10.000 horas de práctica.

Dar el poder a los colaboradores, estar al servicio del equipo, desarrollar la colaboración, es uno de los principales retos por abordar por parte de los líderes en estos momentos según hemos extraído del I Barómetro Nacional de Liderazgo ® Estrem. Y no es fácil para la cultura organizacional de managers en la que hemos aprendido «dar poder» a tu equipo. La necesidad inconsciente de “dar la solución ya”, el no sostener ni soportar el “no sé” imprescindible para crear nuevas vías de solución. El miedo a perder «el sillón» si otros saben más que yo, pensar que es más importante la tarea operativa que el apoyo y la relación con el equipo, pensar que me valoran más por lo que sé, que por lo que tengo que liderar o crear, estar más “jodidamente cómodos” apagando fuegos y en el estrés, que dando espacio de confianza y tranquilidad… todas ellas son algunas de las barreras para dar el salto y liderar.

Por ello, estar “jodidamente cómodos” en la operativa todo el día o liderar… te proponemos un ejercicio de reflexión: ¿de qué te debes de desapegar para das más poder a tus colaboradores? ¿Qué deberías repensar de tus creencias o formas de funcionar?

Y deberías ser consciente de que si tu equipo espera que decidas tú, el límite del equipo estará en ti, no en el trabajo colaborativo de tu equipo.

¿Eres aventurer@?

Lorena Gracia

“Lo único constante es el cambio”, Heráclito.

La sociedad, la tecnología, los clientes, los proveedores… están en constante cambio, y parece que a las organizaciones nos toca por ello. ¡Las organizaciones deben transformarse continuamente y evolucionar!

Transformarnos a nivel personal como organizacional, implica la necesidad de aprender cosas nuevas, a nivel individual y como equipo.  Necesitamos que nuestras organizaciones aprendan.

Y una de los aprendizajes claves a realizar es el de pasar de líder a manager. Los managers hemos  convivido en las organizaciones con la firme creencia de que nos pagan por lo que sabemos, seguro que alguien alguna vez te ha dicho: “solucióname esto, que para eso te pagan”.  Es como que tenemos que saberlo todo y que tenemos que dar las soluciones a cada problema… ya, en el mismo momento.

Si soy el jefe pienso que debo dar solución y saber todas las respuestas que me plantean mis colaboradores. Si soy un colaborador considero que mi jefe esta para solucionar.

Ahora bien, si todo evoluciona…. ¿lo que sabemos hoy nos servirá dentro de unos años?

Estudios científicos demuestran que los conocimientos que tenemos hoy no nos servirán de nada en 10 años.

Ha cambiado varias veces porque ha aprendido cosas nuevas y ha tenido experiencias que le han llevado a interactuar de otro modo.

Para evolucionar y cambiar hay que aprender. No nacemos con todo aprendido, y menos mal, seria aburridísimo saber  hacer de todo. No existiría la curiosidad, no habría espíritu aventurero de conocer y hacer cosas diferentes. Estaríamos en una rutina continua. ¿Cuántas veces soñábamos de niños con ser nuestro héroe o encontrar un tesoro escondido? ¿Cuándo hemos dejado de visualizar esos sueños?

De pequeños sentíamos que nos íbamos a comer el mundo…. ¿Qué te impide hacerlo hoy?

Cuando terminamos la Universidad o los estudios que hemos decido realizar, muchas personas piensan que ya han aprendido, que ya saben cómo hacer las cosas y que en estos momentos solo hay que llevarlo a práctica. ¡Ya no tendré que estudiar más, ni tendré más exámenes! ¿Cuántos estudiantes han pensado o expresado esto?

 

Imagínense a un estudiante de Derecho…. Las leyes están en constante cambio. Muchos estudiantes se examinarían con unas leyes que a la hora de ejercer la abogacía estaban derogadas. ¿Si estas personas no siguieran aprendiendo  nuevas leyes que ocurriría? ¿Les gustaría que les defendieran con leyes obsoletas?  Y así con todo en la vida….

Conforme vamos creciendo nos olvidamos que aprendemos todos los días. ¿O nacieron sabiendo montar en bici, comer, escribir…?  Consideramos que son cosas básicas y les vamos restando valor conforme pasa el tiempo.

Y así llegamos a nuestro día a día. Nos sumergimos en una rutina y consideramos que ya sabemos hacer todo, como conozco mis tareas y llevo tiempo trabajando con mi equipo…. ¡hago lo de siempre!

¡Lo que marca la diferencia en la actualidad es la organización que aprende! Si queremos conseguir resultados diferentes, tendremos que hacer cosas nuevas.

Hacer cosas nuevas implica que no sabemos, o no hemos tenido la necesidad de aprender hasta ese momento. Ahora bien, eso no quiere decir que no seamos capaces de aprender.

Para aprender… ¿Qué se necesita? Ganas, ilusión, querer…. Bien, un poquito antes tenemos  que ser conscientes de que no sabemos. ¡Sé, que no sé!

Desde nuestra experiencia, un requisito fundamental a la hora de aprender es la humildad. Y debemos tener en cuenta que en cada cambio o progreso hay implícito un aprendizaje.

 

¿Qué es la humildad? ¿Para qué es necesaria la humildad?

La palabra Humildad proviene del latín humilitas,“pegado a la tierra”. La humildad es una virtud moral contraria a la soberbia, que posee el ser humano en reconocer sus debilidades, cualidades y capacidades, y aprovecharlas para obrar en bien de los demás, sin decirlo. La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable.

La persona humilde no se siente por encima de los demás. Aprende a darles valor por encima de sí mismo. Busca su grandeza y la de los demás.

Esa posición de no sentirse superior le permite crecer, adaptarse y aprender.

La humildad nos lleva a ver las cosas de una manera “objetiva”, puesto que nos hace conscientes de nuestras propias carencias o capacidades. Nos lleva a poner el foco en las cosas que podemos mejorar o aprender.

También va de la mano de la aventura, nos presenta un desafío, un reto con nosotros mismos que nos permite salir de la rutina y zona de confort. Permite ponernos objetivos y metas así como planes de acción para conseguirlos.

¿Tenemos líderes humildes en las organizaciones?

La humildad nos permite crecer y acompañar a los demás en su crecimiento. Un líder humilde crece y hace que su equipo crezca y se transforme.

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, los encuestados perciben que el 76% de los Lideres no son conscientes de sus limitaciones y no se esfuerza por superarlas.

Si no somos conscientes de nuestras limitaciones no haremos nada por superarlas. Muchas veces nos dan Feedback, ahora hasta que no hagamos un ejercicio de reflexión y tomemos consciencia de ello, no moveremos a desarrollar las capacidades que se requieren. Nos cuesta ver nuestros errores o ámbitos de mejora.

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem según la percepción de los encuestados el 76% de los líderes no saben cómo hacer mejor el trabajo de su equipo.

Otro caso que nos podemos encontrar es que al no ser humilde no reconocen sus carencias y sus áreas de mejora, por ello se plasmó en el Barómetro que según la percepción del 80% de los encuestados los Lideres de nuestras organizaciones actuales actúan como si lo supieran todo.

En este caso muchos de ellos tienen la creencia que el Líder debe saber todo, solucionar todos los problemas y saber más que nadie. Dicha creencia es una trampa, en múltiples ocasiones les impide aprender o avanzar, puesto que sí reconocen que no saben es igual a quedar en evidencia.

Sin ver la importancia que tiene que un líder no tiene que saber todo, -eso es imposible, los conocimientos cambian a diario-, un líder tiene que tener la capacidad de aprender y adaptarse al medio.

Lo que más me preocupa es el resultado del Barómetro que arroja que un 74% de líderes sobrevaloran su importancia en la empresa.

¿Si me considero importante en la empresa, cambio? ¿Si ocupo este puesto es porque ya sé todo? ¿Y si hago cosas diferentes y me equivoco?

Y yo me pregunto…. Si hemos aprendido y avanzado hasta alcanzar ese puesto…. ¿Por qué cuando soy líder freno mi aprendizaje?

Para nosotros la humildad no va solo ligada al aprendizaje. Se refleja también en la apertura y en el crecimiento, en definitiva, en crear entornos de aprendizaje tanto en el cómo en sus colaboradores.

Si no mostramos apertura es una evidencia de que no hay humildad. ¡Ya se suficiente o esta es la mejor manera de funcionar! ¿Para qué voy a abrir mi mente a nuevas cosas?

En el Barómetro de Liderazgo de Estrem se observa que un 32% de los líderes demuestran una actitud de mente abierta a nuevos retos.

¿Si no abrimos la mente a nuevas formas de interacción vamos a avanzar?

Las organizaciones están ancladas a viejos procesos o formas de gestionar, sin darnos cuenta que cambiando pequeñas cosas conseguiríamos un gran impacto y muchas más alternativas de actuación.

En dicho Barómetro la percepción de los encuestados  refleja que solo el 20% de los líderes utiliza situaciones de error como oportunidades de mejora.

Una persona que no es humilde no es capaz de ver que del error se aprende. Te lleva a realizar diferentes comportamientos y acciones para obtener diferentes resultados. Al no ser capaz de ver nuestro margen de mejora nos limitamos enormemente, seguiremos actuando de la misma manera y obteniendo los mismos resultados.

Necesitamos personas en las organizaciones que sean humildes, que reconozcan sus áreas de mejora y que vean el impacto que tiene tanto en ellos como en sus equipos. Uno de los peores enemigos para los equipos y las organizaciones es el orgullo. El orgullo la mayoría de las veces no nos deja ver nuestros puntos de mejora.

La humildad te reta a conseguir nuevas metas, desafíos, a crecer…. Finalmente te sumerge en una aventura…. ¿Te atreves?

 

 

¿Resistencia al cambio… o falta de credibilidad del líder?

Julián Trullén

Publicado en http://empresacompetitiva.ibercaja.es

La resistencia al cambio

Creo que todos los que lideramos equipos y hemos querido poner en marcha un cambio, hemos encontrado resistencia en las personas de nuestro equipo, en nuestros pares o incluso, en nuestro jefe. Esto ha llevado a desarrollar un montón de teorías y a escribir un montón de libros sobre el concepto de “resistencia al cambio”.

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa ahí afuera, en las personas que nos rodean, que nos impide e nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Y de esas teorías, para hacerlas mas manejables a nuestra razón y darles entendimiento, buscamos identificar los individuos y tipificar las conductas y definir estrategias para actuar con esas personas. Y estoy seguro que los que habéis acudido a cursos o habéis leido esos libros, el resultado habrá sido desigual, y no siempre habremos dado con esa “tecla teórica” que nos poponen. El papel lo aguanta todo.. y como las relaciones con las personas fueran tan fáciles.

Y unos nos plantean tipologías del estilo:

  • Respuesta aduladora
  • Respuesta positivo-comprometida
  • Respuesta negativo-comprometida
  • Respuesta saboteadora

Y con ésto que hacemos? Nos suelen proponer “acciones teatrales” para abordar esto.

Otros plantean tipologias, por ejemplo:

No Quiere Sí Quiere
Sabe y Puede Mercenario Apostol
No Sabe ni Puede Terrorista Rehén

A nosotros, desde la comprension de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta mas útil pensar que “si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”. Nos da mas capacidad de interacción, mas posibilidades de liderar que pensar que “es un vago”, “ un rehén” (el hecho de que no sepa no le pone en incapacidad permanente de no aprender), un “terrorista”, etc.

La estrategia de querer cambiar al otro, un error.

 

Para nosostros esto tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar. La primera es que las estrategia que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Menudo lío. Como si esto fuera evidente, y como si nosotros pudiéramos cambiar al otro. Como decía Virginia Satir: “el cambio es una puerta que se abre desde dentro”… y nosotros no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso si es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta. Todo cambio es sistémico, y si yo cambio el otro cambia. Pero eso no quiere decir que cambie en lo profundo, sino que si yo cambio mi manera de aproximarme a la situacion, el otro cambia la conducta.

Confundir resistencia al cambio vs falta de credibilidad del lider

El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el otro es el que tiene un cierto grado de resistencia, en que el problema está en fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes,  ¿que tengo que ver yo con esto? Y para eso me gustaría compartir unos datos del  Barómetro Nacional de Lidererazgo 2017 Estrem:

Para un 70% de los entrevistados, el líder nos es creíble no cumple sus promesas (60%) o no es coherente entre lo que dice y hace (66%)… Y eso tiene un impacto tremendo en los procesos de liderar un cambio.

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmante implica obtener resultados nuevos (QUÉ) haciendo cosas nuevas (CÓMO). Si no no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no se si alguna vez os habéis encontrado en la situacion de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… IMPOSIBLE”. A la hora de liderar un proceso de cambio, en el mejor de los casos, implica saber o proponer un Qué, pero normalmente no sabemos un Cómo, ya que hay que apreder, ESTO ES EL CAMBIO.  Si no eres creíble, lo mas fácil es que ante un ‘qué’  si la gente no sabe CÓMO, no te van a seguir.  No es un problema de resistencia, es un problema de credibilidad. Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren mas creíbles, van a influir mas que la tuya. Y eso lo genera la resistencia. Eso genera la queja. Eso genera que personas que influyen mas en tu gente que tú  (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc),  sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias. Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ ellos van a creer que es así, aunque tu digas lo contrario”. Si alguien les dice que eso les va a generar mas trabajo y que no está en “la descripción de puesto”, ellos van a actuar así….  Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”,  y lo encajamos en un cuadro y le llamamos “resistentes”, “terroristas”, “vagos” etc…

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto  ¿lo aceptarían? ¿De que hablaríamos, de los “imposibles” o de cómo “hacerlo posible”?  ¿Y si la clave de la resistencia estuviera en mí, en la credibilidad de mi equipo de líderes, en vez de en ellos? Y además, estoy seguro de que conocéis mas de una persona que era resistente al principio y luego se convirtió en apóstol…  En Estrem, nuestra experiencia en proyectos de cambio con mis equipos y con equipos de otras organizaciones, nos lleva a afirmar que “CUANDO ERES CREÍBLE, ANTE UN DESAFÍO, LA CONVERSACIÓN ES : CÓMO HACERLO POSIBLE”. Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, y si yo no soy creíble…  ¡¡será muy dificil que alguien me siga!!

Y te propongo varias ideas que surjen de la aplicación de la neurociencia al liderazgo…

En función de dónde pones el foco, tú percibes, piensas, sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación, de tu vida.

¿Dónde pones el foco?

¿En tipificar su resistencia y enfadarte con ellos y permitir que te bloqueen, o en desarrollar una estrategia para ser más creíble, y en generar espacios de empoderamiento?

¿En justificar por qué se resisten o en desarrollar nuevas estrategias de interacción?

¿Hasta cuándo vas a seguir mirando por la ventana (echar la culpa al otro o al mundo) y vas a empezar a mirar al espejo ( y pensar que puedes hacer tu para mover la situación)?

¡¡EN ESTREM SABEMOS CÓMO!!

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¡Haz que ocurra!

Lorena Gracia

¡Solo quiero estabilidad! ¿Cuántas veces hemos escuchado esta frase en boca de personas de nuestro entorno? y ¿Cuántas veces la hemos pronunciado nosotros mismos?

Algo es estable cuando se mantiene invariable o inalterable en el mismo lugar, estado o situación.

Desde pequeños nos han enseñado a que la estabilidad es buena, que la estabilidad proporciona seguridad, que hay luchar para conseguirla….  Y una vez que consigues esa estabilidad ya te puedes relajar, has conseguido tu propósito.

Desde mi punto de vista querer la estabilidad nos lleva a mantenernos en nuestra zona de confort donde nos decimos: ¡ya he conseguido el puesto que tanto quería, ya no tengo que hacer nada más!

¡La estabilidad nos lleva a estancarnos! y ¿Qué ocurre cuando el agua se estanca? Se pudre….  Supongo que recordaran la famosa frase de Bruce Lee: “Be wáter, my friend”. Uno de los significados que se ha atribuido a esta frase es la importancia de poner la atención en la adaptación, la anticipación y el uso correcto de las fuerzas tanto propias como del contrario…

La expectativa de estabilidad nos hace perder de vista que vivimos en un mundo de constante cambio. ¿Debemos adaptarnos a los cambios o estamos perdidos?

La necesidad de adaptación y cambio debe de darse tanto a nivel de empresa como de los líderes de las empresas. Cada día nos encontramos con numerosos cambios tecnológicos, de mercado, de condiciones en precio, proveedores… ¿Qué ocurre si nuestra competencia cambia y nosotros no?

¡Si queremos resultados diferentes, tendremos que hacer cosas diferentes!

Estrem pone el foco en que: ¡Transformando equipos, transformamos resultados!

Ahora bien, para transformar equipos necesitamos líderes movilizadores. Y la movilización empieza dentro de uno mismo. El líder es el primero que deber ser consciente de la necesidad de cambio y adaptación. Deben de ser ejemplo e inspiración para el resto de la organización.

…. ¿Pero, tal y como son nuestros líderes en este aspecto, son suficientemente movilizadores?

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, se refleja que el 73% de los empleados consideran que los líderes no aceptan ni promueven los cambios así como poca predisposición a hacer cosas diferentes, fuera de lo establecido. Es evidente que los líderes no saben manejar a sus equipos en la gestión de los cambios, no saben movilizarles.

¿Cómo vamos a movilizar a alguien si nosotros no creemos en ello o no lo sentimos?

¿Qué les paraliza del cambio? ¿Qué nos cuesta aceptar?

Desde nuestra experiencia la mayoría de las veces no se acepta o no se promueve el cambio por no saber cómo hacerlo o por miedo a evidenciar que como líderes no tenemos las capacidades necesarias para ello.

En otras ocasiones puede ser por estar en nuestra zona de confort y el esfuerzo que se requiere para cambiar es mucho mayor que el beneficio que  se obtendría.

En el Barómetro los encuestados han manifestado que los jefes no demuestran una actitud de mente abierta, así como que no ponen la atención en su gente. Están enfocados a la tarea. Sin ser conscientes que las personas son las que dan valor a las empresas.

El 65% de los empleados consideran que en situaciones de conflicto los jefes se centran en justificar el error.

¿Qué impacto tiene esto en los empleados? ¿Qué tipo de liderazgo están utilizando con estos comportamientos?

Justificar los errores y buscar culpables nos impide generar espacios de expresión y crecimiento en el equipo, en muchas ocasiones genera miedo e inseguridad. Así como que los miembros del equipo no sean proactivos y busquen continuamente la aprobación del líder.

Sin darnos cuenta de que de los errores se aprende. Si hiciésemos todo bien no haríamos cosas diferentes y estaríamos continuamente en nuestra zona de confort.

¿Te gustaría realizar todos los días de tu vida las mismas cosas?

PASIÓN, HAMBRE Y GANAS DE APRENDER

¿Qué es antes; la pasión, el hambre o las ganas de aprender? ¿Podemos tener las tres a la vez? … Y ¿ninguna? ¿Qué mueve más?

La pasión se define como una emoción intensa que engloba el entusiasmo o deseo por algo. También se aplica a un vivo interés o admiración por una propuesta, causa, y actividad.

Considero la pasión como el motor de nuestra vida, la energía que nos mueve para conseguir nuestro “para qué”, nuestro propósito.

La fuerza que nos lleva a alcanzar nuestro momento incluso en momentos de adversidad o conflicto.  La pasión nos hace ser más resilientes. El esfuerzo que empleamos y la dedicación en la consecución de ese “para qué” realizado con pasión nos lleva a tener menos desgaste que una persona sin pasión.

¿Demostramos pasión? ¿Transpiramos pasión?

Un 77 % de los encuestados considera que sus jefes no les ayudan a conseguir que su trabajo les ilusione. El 72%  consideran que  sus jefes no consiguen que se esfuercen e intenten mejorar.

Muchos empleados van a cumplir su jornada laboral de una forma automática y se van a casa, no les motiva su trabajo, y no tienen un líder que les guie e inspire en su día a día. No les motivan a mejorar o a que se esfuercen en su trabajo.

¿Qué ocurre para que los líderes actúen de esa manera? ¿Qué necesitan para poder transmitir ilusión? ¿Qué provoca que no pongan la atención en sus colaboradores?

En muchas ocasiones no saben cómo generar ilusión en sus colaboradores o consideran que deben de invertir mucho tiempo y no es importante.

Algunos líderes no se esfuerzan en que sus colaboradores mejoren por miedo a que les superen, a que sean mejores que ellos.

¿Transmites ilusión a tu equipo? ¿Te transmite ilusión el líder de tu equipo?

 

El hambre entendida como ambición o afán de superación. Hambre de éxito o de poder. No solemos pararnos a pensar “donde nos encontramos y a donde queremos llegar”. Necesitamos ese punto de afán de superación y marcarnos retos para mover, para crecer y para hacer cosas diferentes. Necesitamos tomar consciencia de que recursos y capacidades necesitamos poner en marcha para superarnos a nosotros mismos.

Para llegar al cumplimiento de  ese objetivo que nos hemos marcado, para transformarnos.

¿Piensan nuestros colaboradores que los líderes queremos hacer las cosas diferentes? ¿Demuestran los líderes ganas de crecer?

En el barómetro el 74% de los encuestados considera que sus jefes no buscan nuevas formas de mejorar y avanzar en los objetivos de la empresa y facilita la prueba de distintas maneras de hacer las tareas.

 

Las ganas definido como deseo, disposición o inclinación para hacer una cosa. Para mí las ganas deben ir unida a la curiosidad y a la innovación. Unida a un reto, unida al para qué. Debe de tener sentido para que esas ganas persistan.

¿Cuántas veces hemos empezado actividades nuevas y a la primera dificultad hemos abandonado? Si no hay detrás un propósito o sentido, dejamos de realizar esa actividad rápidamente, puesto que las cosas nuevas requieren más esfuerzo y dedicación al principio. Muchas veces comenzamos a realizar nuevas cosas.

Tanto la pasión, el hambre y las ganas junto con el liderazgo y el trabajo en equipo son claves para el éxito profesional.

¿Demostramos ganas de hacer cosas diferentes? ¿Tenemos ganas de crecer profesionalmente e implicarnos en la transformación de la empresa? ¿Y en nuestra propia transformación?

En el Barómetro los encuestados consideraron que el 77% de los jefes hacen que los trabajadores no vean cómo influye su trabajo en el logro de objetivos de la empresa. El 73 %considera que sus jefes no consiguen que sus colaboradores se comprometan con el logro de los objetivos de la empresa.

¿Qué falta; hambre, ganas de aprender o pasión? ¿Qué te mueve más?

¿Cómo se puede incentivar la pasión, las ganas de aprender o el hambre?

Desde nuestra experiencia puedo decir que se necesita una mezcla de las tres; ganas e ilusión por hacer cosas diferentes, hambre de superarse a sí mismo y sobre todo pasión. ¡Pasión por lo que haces!  Y todo ello disfrutando…

 

Y yo me pregunto…

¿Cómo estoy de pasión? ¿Tengo el respaldo de mi equipo para jugármela? ¿Realmente tengo claro lo que me mueve?

¿Realmente estoy siendo honesto conmigo mismo y con mi entorno?

0 simplemente, siempre encuentro la excusa para no hacer.

Quien quiere hacer algo encuentra un medio, quien no quiere hacer nada encuentra una excusa…

Y piensa en esto,  “siempre existe una razón para no hacerlo”. Tú puedes siempre encontrar una excusa, pero tú siempre puedes también encontrar la inspiración”

¡¡¡Haz que ocurra!!

 

¿Por qué nos cuesta tanto cambiar?

Raquel Gómez

Muy posiblemente el cambio sea una de las mayores dificultades del ser humano.

Es una cuestión neurológica y que forma parte de nuestro funcionamiento. Siempre se ha dicho que el hombre es animal de costumbres y aunque estoy de acuerdo le pondría un matiz, el hombre es animal de aprendizajes.

Desde que nacemos vamos adquiriendo unos programas, estableciendo asociación entre estímulos y respuestas, experimentando diferentes situaciones que van conformando nuestra forma de pensar, y de experimentar la vida.

Cada una de esas experiencias genera una conexión neuronal que se va reforzando a medida que la vamos repitiendo, hasta convertirse en verdaderos patrones de nuestra conducta, tan adheridos a nosotros que pensamos que hemos nacido con ellos y que son inamovibles. Esta creencia no nos ayuda demasiado a afrontar una situación que ya de por si revierte dificultad, el cambio.

Todo cambio implica generar nuevos aprendizajes, nos obliga a salir de lo que conocemos y dominamos para adentrarnos en un entorno nuevo y desconocido, que nos genera con muchísima frecuencia cierta inseguridad, y en la que nos sentimos algo torpes y desorientados. Es decir, el cambio nos obliga a salir de nuestra zona de confort.

Si le diesen a elegir entre conducir un coche de España o de Reino Unido para llevar a  cabo una competición, ¿cuál elegiría?.  Es obvio que, a no ser que usted sea Británico, elegirá conducir un coche europeo porque domina su conducción, tiene ya una experiencia  en ello y eso le hace sentir cómodo y con la situación controlada, sensación que suele gustar al ser humano. En cambio, si escogiera un coche Británico se sentiría de forma muy parecida a cuando conducimos un coche por primera vez,  con cierta tensión, prestando mucha atención a todos los elementos, retrovisores, intermitente, freno, embrague…y teniendo que pensar cada movimiento que lleva a cabo.

Obviamente, si comparamos una situación con otra, solo a nivel del esfuerzo y el desgaste que nos genera coger un coche u otro…está clara la respuesta. El ser humano tiende a lo que conoce porque no le genera esfuerzo. Y aunque a veces seamos conscientes de que no es lo más efectivo, esa comodidad nos hace resistirnos al cambio y por ende, a nuevos aprendizajes.

Si a esta condición natural del ser humano le unimos que vivimos en un momento en el que el cambio es una constante, todo cambia a gran velocidad, la tecnología, el mercado, las necesidades de los clientes, empezaremos a entender la necesidad de crear organizaciones con capacidad de cambio. 

Solo aquellas organizaciones capaces de adaptarse al cambio tendrán asegurado el futuro. Parece obvio que la capacidad de adaptación  es ya una competencia diferenciadora entre una organización exitosa y otra que no lo es.

Pero no nos engañemos, una organización es capaz de cambiar si las personas que la conforman lo son. Si sus líderes son capaces de promover el cambio, si son buenos gestores del mismo y movilizan a sus equipos a tener la misma actitud ante él.

Las evidencias obtenidas a través del Barómetro que hemos realizado, nos indican que…

Las personas tenemos las mismas limitaciones en nuestra vida personal que en nuestra vida profesional. Durante muchos años, la cultura que ha imperado en las organizaciones marcaba una barrera muy clara entre lo personal y lo profesional, sin considerar  que nuestros miedos, creencias y limitaciones pasan con nosotros el torno de la entrada, y se sientan en la misma silla de nuestro despacho.

Podemos seguir negando la realidad, pero las emociones están presentes en nuestras decisiones

Cuando hablamos de emociones nos referimos a la respuesta adaptativa que genera en nosotros una situación determinada. Esa respuesta está siempre condicionada por las experiencias vividas anteriormente, y por todos los aprendizajes extraídos de las mismas… luego…influye lo que hemos vivido a lo largo de nuestra vida en las decisiones que tomamos a diario en las organizaciones?, ¿podemos separar una parte de otra?, ¿podemos ser una persona dentro de la organización totalmente distinta a la que funciona fuera de la empresa, con la familia o con los amigos…?

Si queremos abordar la resistencia al cambio de una organización, debemos abordar la de sus directores y líderes, y para eso es necesario generar un espacio de confianza y compromiso lo suficientemente sólidos.

A pocas personas les gusta reconocer que no saben hacer algo, que no se sienten cómodos o que necesitan ayuda para llevar a cabo alguna tarea o función.  Si a esto le unimos que el cambio es una cuestión de aprendizaje…tenemos delante de nosotros una delas principales barreras del cambio. Para abordar el cambio es necesario partir de un punto de consciencia y humildad.

Reconocer que necesito aprender es el inicio del cambio.

Para poder afrontar los cambios en una organización es necesario generar espacios de aprendizajeSi los líderes no promueven estos espacios, es difícil que acabemos creando organizaciones flexibles y con capacidad de adaptación. La diferencia entre una empresa con capacidad de adaptación y una que no la tiene está en la amplitud de su visión, ya que esta le permitirá materializar oportunidades que otra  organización con una visión más limitada, no es capaz de ver.

Muchas veces nos extraña que empresas del mismo sector, en el mismo entorno y momento tengan caminos y desenlaces diferentes. No es el producto, no es la ubicación, es la visión que tengan sus Líderes la que marca la diferencia.

Cuando lo que prima en una organización es la competitividad entre sus componentes, cuesta imaginar que se le vaya a dejar espacio a esa humildad para reconocer que necesito ayuda, apoyo o colaboración para hacer las cosas de manera diferente, y mucho menos a esos espacios de aprendizaje para corregir las carencias.

Esta competitividad que durante muchos años se ha establecido en las organizaciones, unida a un estilo de liderazgo directivo y opresor como medio para la consecución de objetivos, ha generado que, además de funcionar con muchísimo desgaste, dediquemos un esfuerzo, energía, tiempo e imaginación valiosísimos a la búsqueda de culpables, excusas y/o justificaciones del trabajo realizado o no realizado. Tiene sentido si tengo que competir con mis compañeros, si se me evalúa en función de objetivos individuales y si el estilo de liderazgo está basado en el ejercicio de poder. En estos contextos ¿quién va a reconocer que necesita ayuda o que no sabe hacer algo?

Con esta mentalidad es difícil llegar a organizaciones vivas, dinámicas, autocriticas, flexibles y con capacidad de adaptación al cambio. Por eso, todo comienza por la forma de pensar que tengan los directivos y líderes de las organizaciones. Todo comienza por la amplitud de  su visión.

Se necesitan líderes valientes, abiertos al cambio y con capacidad de inspirar a sus equipos.

Parece el título de una oferta de empleo, pero tras los resultados del Barómetro observamos qué es lo que ocurre en las organizaciones. Líderes con poca apertura de miras, acomodados a la forma en la que se ha hecho las cosas siempre, y con un estilo de liderazgo arcaico, que más que movilizar a sus equipos a la consecución de objetivos, con ilusión y compromiso, les mueven a buscar trabajo en otras empresas.

Los líderes deben ser los impulsores del cambio, y si ellos no están preparados para ello, difícilmente van a conseguir que la organización sea capaz de adaptarse a lo que venga con éxito. Es por eso que en ESTREM siempre comenzamos los proyectos de Transformación de nuestros clientes con el comité de dirección. Si a ese nivel no se obtiene la apertura y compromiso necesarios para afrontar el cambio, no tiene sentido trabajar con el resto de la organización. Necesitamos que sean ellos los impulsores de una nueva forma de hacer las cosas.

La mentalidad de nuestros líderes determinará que la nuestra sea una organización proactiva o reactiva al cambio.

Una mentalidad proactiva ante al cambio es aquella que aprovechando las experiencias pasadas, extrae los aprendizajes y enseñanzas adquiridos y los utiliza para la consecución de resultados, interactuando con la situación actual y siendo capaz de adaptarse  a los elementos diferenciadores, innovando y generando nuevas formas de hacer las cosas. Con esta forma de funcionar somos protagonistas activos de nuestros resultados. En cambio, una mentalidad reactiva nos lleva a proyectar directamente y sin filtro lo ocurrido en el pasado, dando por hecho que se va a volver a repetir y que no hay posibilidad de impedirlo.  Nos comportamos como víctimas de los acontecimientos, la situación, el mercado, el momento económico, etc. Nos privamos de la capacidad que tenemos de impactar sobre el entorno con la idea de que si se hacen así las cosas desde hace años será porque es la mejor manera de hacerlas, y que no depende de nosotros cambiarlas.

Es fácil imaginar los diferentes resultados que se pueden obtener desde un pensamiento u otro, ¿verdad?

Ahora le propongo la siguiente reflexión…

¿Qué tipo de líderes dirigen su empresa?, si tuviera que identificar a que estilo pertenece su jefe, ¿por cuál se decantaría?, y ¿usted?, ¿es proactivo o reactivo ante el cambio?, ¿tiende a promover nuevas formas de hacer las cosas?, ¿con qué frecuencia sale de su boca la expresión…”esto siempre se ha hecho así”…?

Solo con humildad y consciencia se puede cambiar, porque solo desde esa combinación nos permitiremos aprender.

La buena noticia es que el cambio comienza por uno mismo…y se puede comenzar a cambiar en cualquier momento.

¿Cuál va a ser su próximo cambio?

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