EL PELIGRO DE LA (AUTÉNTICA) FELICIDAD (SEGÚN M. SELIGMAN)

JULIÁN TRULLÉN

Seguro que alguna vez has preguntado o cuando te han preguntado “¿Qué es lo que quieres en esta vida? “,  han o has respondido “Ser Feliz”. Incluso ahora hay una corriente de conferenciantes, coaches, formadores, políticos que apoyan la corriente del buenismo y la peligrosa idea de que una de las misiones de la empresa es “hacer feliz a su gente” bajo el paraguas (o excusa) de la Psicología Positiva. En el fondo, desde nuestra opinión, demuestran que son unos vende humos, y que se han quedado en un concepto bastante corto y anticuado del enfoque de Seligman de la Psicología Positiva, y que además plantean un mensaje poco profesional, peligroso, oportunista e indocumentado.  Y lo que es peor, están generando una corriente de frustración y autoengaño en los que la buscan “el ser feliz” como el “soma” de la vida. No sólo digo que es un mensaje poco útil para la vida personal y organizacional, sino que está anclada en muchos casos en un mensaje distorsionado en el origen de la Psicología Positiva, ya que según uno de sus impulsores Martin E.P. Seligman, es falso y no conveniente. Para Seligman, el monismo de la felicidad no solo entra en claro conflicto con los hechos, sino que resulta una mala guía moral.

Según testimonio de  M Seligman en su libro La Vida que Florece (2011) cuando escribió en 2002 el libro “La Auténtica Felicidad” quiso llamarlo Psicología Positiva, pero al editor le pareció que incluir el concepto “felicidad” le ayudaría a vender más libros. Para Seligman, que no supo/pudo rebatir al editor, el problema con ese título y con “felicidad”, no es que se queda corto en la explicación, sino que la palabra “feliz” se relaciona con un estado optimista, la diversión, el buen humor y las sonrisas. Y según escribo textualmente “lo que resultaba más molesto es que el título me dejaba con la horrible cara de emoticono sonriente siempre que en las noticias se mencionaba a la Psicología Positiva. Desde un punto de vista histórico, la “felicidad” no está íntimamente ligada a tanto hedonismo y guarda mucha menos relación con las intenciones que albergo para la psicología positiva”. Palabras textuales.

Seligman añade que cuando…

Tales considera que todo es agua,

Aristóteles que toda acción humana tiene como fin la consecución de la felicidad,

Niestzsche que toda acción humana tiene como fin alcanzar el poder,

O que Freud que toda acción humana tiene como fin evitar la ansiedad,

… todos esos genios del pensamiento cometieron el error garrafal del monismo, según el cual todas las motivaciones humanas quedan reducidas a una sola. Al reducirse de esta manera el número de variables, todas ellas sacan muy buena nota en el examen de la “parsimonia”, máxima filosófica que dicta que la respuesta más sencilla es la correcta. Pero la parsimonia tiene un límite inferior a la hora de disponer de variables para explicar los matices complejos del fenómeno, ya que escasean y no explican nada de nada.

Dice Seligman, que de los monismos citados, en su visión original se acercaba más a la propuesta de Aristóteles, pero, textualmente, “detesto la palabra felicidad que está tan manida que prácticamente ha perdido su significado. Se trata de un término impracticable para la enseñanza, la terapia, la política pública o el cambio de vida a nivel personal”; yo añado impracticable y suicida al incluirlo como enfoque de gestión en una organización. En su nuevo libro, el deseo de Seligman es disolver el monismo de “felicidad” en elementos con que se pueda trabajar.

DE LA AUTENTICA FELICIDAD A LA TEORÍA DEL BIENESTAR

Seligman pensaba en 2002 que el núcleo de la Psicología positiva era la felicidad y que el patrón oro para medirlo era la satisfacción con la vida, y que el objetivo de la psicología positiva era aumentar dicha satisfacción. Ahora considera que el núcleo de la psicología positiva es el bienestar, que el patrón oro para medir el bienestar es el crecimiento personal y que el objetivo de la psicología positiva es aumentar dicho crecimiento. Esta teoría la denomina la teoría del bienestar y difiere sobre manera de la teoría de la auténtica felicidad.

La teoría de la auténtica felicidad es unidimensional, versa sobre sentirse bien y que las decisiones que tomamos en la vida sirven para maximizar como nos sentimos. La teoría de la auténtica felicidad está centrada en la emoción positiva, la entrega (o capacidad de vivir centrado y fluyendo) y en el sentido (la intención o el para qué de la vida) y en palabras de su creador Seligman, adolece de tres deficiencias.

  • La primera es la connotación popular imperante del término felicidad inextricablemente ligada a estar contento. Además los críticos afirman que la teoría de la auténtica felicidad redefine de manera arbitraria el concepto de felicidad.
  • La segunda deficiencia es que la satisfacción con la vida ocupa un lugar demasiado privilegiado en la medición de la felicidad, lo que le hace estar ligado de manera desproporcionada al estado de ánimo, algo bastante vulgar. La visión de la felicidad basada en el estado de ánimo relega al 50% de la población mundial que tiene “afectividad con baja positividad” al infierno de la infelicidad. Aunque le falte alegría, puede tener una vida con sentido y vivirla con entrega. Y dice “la decisión de construir un circo en vez de una biblioteca basándose en la felicidad que puede proporcionar tiene más en cuenta a quienes son capaces de disfrutar de un estado de ánimo alegre que a quienes no lo son tanto… Esencialmente la satisfacción con la vida mide el estado de ánimo alegre, por lo que no merece ocupar un lugar central en ninguna teoría que tenga por objeto ser algo más que una “felicidalogía””.
  • La tercera deficiencia en palabras de su creador, es que la emoción positiva, la entrega y el sentido no agotan los elementos por los que las personas eligen por su valor intrínseco (lo que se elige no debe de estar al servicio de nada más).

La nueva teoría del bienestar soluciona estos tres problemas.

El bienestar es un constructo, no es algo real, que a su vez se descompone en elementos mensurables reales; cada uno de ellos contribuye al bienestar y ninguno define el bienestar por sí mismo. En cambio la felicidad es una cosa real que está definida por medidas sumamente concretas. Por ejemplo el “tiempo” es un constructo que se mide por aspectos reales, como la temperatura, la humedad, la velocidad del viento, la presión atmosférica, etc. y solo midiendo todos los elementos tenemos una idea del tiempo. No hay ninguna medida única que lo defina de forma exhaustiva, pero hay varios elementos que contribuyen al mismo. Al contrario, la teoría de la auténtica felicidad, la satisfacción con la vida mide la felicidad, como la temperatura y el viento definen el descenso de temperatura.

LOS ELEMENTOS DEL BIENESTAR

La teoría del bienestar consta de cinco elementos, y cada elemento debe tener tres propiedades:

  • Contribuir al bienestar
  • Muchas personad lo buscan por su valor intrínseco
  • Se define y se mide de forma independiente del resto

Los cinco elementos son

  • Emoción positiva o vida placentera. Es el mismo que en la teoría de la auténtica felicidad pero con un cambio fundamental: deja de ser el objetivo de la teoría.
  • La Entrega sigue siendo un elemento como en la auténtica felicidad, al que se valora de manera subjetivo. Hay que tener en cuenta que cuando fluimos, el pensamiento y el sentimiento suelen desaparecer hablando siempre en retrospectiva, decimos “fue divertido” o “ha sido extraordinario”. El estado subjetivo de la entrega aparece a posteriori.
  • El Sentido sigue siendo un elemento del bienestar. El sentido no se limita a un estado subjetivo, puedes estar viviendo un momento de esfuerzo, incómodo emocionalmente hablando y con un sentido repleto de significado. Nuestra vida necesita un sentido, un PARA QUÉ superior que nos transcienda.
  • El manejo de las Relaciones. Hay pocas cosas positivas que sean solitarias. Todos los momentos álgidos de la vida suelen tener un elemento común, se produjeron en relación con otras personas. Los demás son el mejor antídoto contra los momentos difíciles de la vida y la forma más fiable para animarse. Para el neurocientifico J. Cacioppo la soledad es un estado tan incapacitante que obliga a creer que la búsqueda de relaciones es un principio básico del bienestar humano.

Aunque todos sepamos que una de las cosas que más nos desgastan en el día a día es la relación con los demás, no puede negarse la influencia que las relaciones positivas o la falta de ellas ejercen en el bienestar. Ahora bien, en ESTREM creemos que las relaciones negativas, conflictivas o no útiles (sobre todo en el ámbito profesional) no deberíamos desestimarlas, huir de ellas o pelear, sino aprender a manejarlas, como ESTREM propone. Además, según los biólogos Edmund O. Wilson y David Sloan, la unidad de selección natural es el grupo, frente a otros como R. Dawkins, que con la teoría del gen egoísta, postulan que la única unidad es el individuo. Que sea el grupo requiere de una mayor capacidad craneal para el manejo de las situaciones complejas sociales, no físicas.

  • Los Logros suelen buscarse por su valor intrínseco, incluso cuando no aportan emoción positiva. Ganar por ganar solo puede tener como objetivo la búsqueda de la riqueza, incluso ganan “feo” pudiendo hacer trampas incluso. Pero hay otros que juegan y pueden ganar “bonito” y cuando pierden, cuando han disfrutado, resulta igual de maravilloso motivados por la entrega o emoción positiva, que Seligman matiza como el logro en su forma ampliada y que llevan una “vida conseguida”. Estas personas suelen estar absortas en lo que hacen, suelen buscar el placer con avidez y es posible que ganen por un objetivo de mayor calado.

La teoría del bienestar es plural respecto del método, y las decisiones que tomemos irán destinadas a maximizar estos cinco elementos. Este aspecto es fundamental respecto de la teoría de la auténtica felicidad, según la cual las decisiones se basan en la estimación de cuanta felicidad (satisfacción con la vida) nos reportarán y entonces seguimos la vía que maximiza la felicidad futura. Aspecto que condicionan totalmente nuestras decisiones, ya que proyectamos situaciones de esfuerzo o no emoción positiva, y bloquean nuestro avance en la vida. Para Seligman, la teoría de la felicidad fracasa estrepitosamente como única explicación de nuestras decisiones.  En el libro Un mundo feliz, se parodia esta cosa cuando el gobierno es el que fomenta la felicidad drogando a la población con un euforizante llamado “soma”. Y sé de personas que siguen buscando euforizantes para sentirse feliz, como los alcoholes, drogas, compras de todo tipo, sexo… De la misma manera, si la felicidad personal futura fuera nuestro objetivo, tenderíamos a dejar a nuestros ancianos padres para que murieran. Por ello dice Seligman, que el monismo de la felicidad no solo entra en claro conflicto con los hechos, sino que resulta una mala guía moral. Cuando ampliamos en sentido y en manejo de las relaciones, decidimos tener hijos y cuidar a nuestros padres.

A mucha gente proyectar solamente una situación de futuro no asociada a la emoción positiva le bloquea la posibilidad de abordar situaciones complejas de la vida (y de la vida organizacional).  Y ¿cuál puede ser el impacto de lanzar una política de “encargarnos de hacer feliz a nuestro personal”? ¿Y si tenemos que cambiar turnos? ¿Y si tenemos que poner objetivos más desafiantes? ¿Y si tenemos que reducir el coste del comedor? Puede que la respuesta sea… “esto no me hace feliz” … ¿y entonces qué?

 

 

¡¡¡¡ VIVA LA QUEJA!!!!

Lorena Gracia

En pleno siglo XXI, en una sociedad supuestamente tan avanzada, solemos vivir la queja con miedo o sin saber cómo manejarla o gestionarla, sobretodo en interacciones cercanas como puede ser en el trabajo o en familia.

¿Qué es una queja?

Para nosotros una queja es una forma de expresar algo que nos preocupa, nos duele, nos molesta o nos hace daño. Si alguien se queja es porque algo le pasa (a él). Y además es porque le importa.

Es muy habitual que en muchos momentos del día nos quejemos. Ahora bien, como esta tan “normalizado” pensamos que no nos quejamos y únicamente estamos expresando. Y en realidad no estamos expresando, estamos contando.

Para nosotros una queja seria: ¡siempre llega tarde!, nunca hace nada, ellos siempre tienen la razón….

¡Llevamos tanto tiempo escuchando este tipo de mensajes que no los identificamos como queja!

La queja es un resentimiento o disgusto que se tiene por la actuación o comportamiento de alguien o de una situación que nos resulta incómoda, así como una reclamación o protesta frente a alguien o sobre una situación que no hemos aprendido aun a manejar.

¿Cuánto te quejas a lo largo del día? Detente un momento y piénsalo….

Cada uno de nosotros suele tener una gran lista de quejas. Muchos de nosotros nos quejamos del trabajo, de la pareja, de los amigos, de cómo nos sirvieron en un restaurante, como nos atendieron cuando fuimos a comprar…. Una lista interminable.

En nuestra sociedad, la queja se ha convertido en una costumbre o incluso adicción.

La queja casi siempre es una forma de evitar responsabilizarnos de nosotros mismos y eso hace que el resto de personas la perciban como un ataque. Es más fácil culpar a los demás que poner la atención en que podemos cambiar nosotros mismos. Ahora bien, no somos conscientes que siempre tenemos algo que ver en la interacción…

Actualmente en las empresas la queja está muy arraigada, estamos acostumbrados a ello sin ser conscientes del desgaste que nos genera.

Si expresamos la queja, ese malestar desaparece, nos desahogamos, liberamos la carga que nos genera el no darle salida. Y además nos da la posibilidad de crear una nueva solución.

Muchas veces no distinguimos la diferencia entre contar una queja y expresar una queja.

Expresión viene de ex-presión, sacar fuera la presión que se ha generado en nuestro cuerpo al no expresar lo que nos ocurre.

La queja es un hábito que muchas personas adoptan y del que es difícil desprenderse. A muchas, les atrae la idea de ser una víctima de las circunstancias.

Muchos de los mandos de las empresas actuales, no saben gestionar la queja y huyen de ella. Parece que no está bien visto quejarse en las empresas.

Muchas veces esa queja la expresamos, ahora no con la persona indicada.

Imagina que a mí me molesta que mi jefe haya cambiado un procedimiento de trabajo y se le ha olvidado comunicármelo. En vez de decírselo a él, me voy a tomar un café y allí me encuentro un compañero. Como estoy cabreado o molesto, le cuento a mi compañero lo que me ocurre, me quejo sobre mi jefe. Mi compañero anteriormente se había cabreado con el también, así que me cuenta lo que percibió (lo que percibimos solemos pensar que es la realidad). Y así nos vamos retroalimentando en esa máquina de café…. convirtiéndose en lo que nosotros denominamos “club de víctimas”.

Hay gente que percibe muy tentadora la idea de ser una víctima de las circunstancias. Esto les lleva a un victimismo crónico.

El victimismo crónico hace que se tenga una visión distorsionada negativa de la realidad y que los afectados siempre logren encontrar un culpable de todo aquello que les pueda pasar.

Todos hemos vivido en algún momento de nuestra vida en el rol de víctima. Ahora, ¿Qué ocurre cuando nos quejamos continuamente?

Finalmente lo que hacemos es contar la queja en ese espacio no efectivo y con las personas no indicadas y lejos de desahogarnos nos hemos “calentado” o desgastado más.

No hacernos responsables de lo que nos sucede, no tener espacio donde expresar, no tomar medidas ante situaciones que no nos gustan, nos invita a la queja.

Generalmente en las empresas no se hace nada con la queja, muchas veces ni se escucha y en el mejor de los casos cuando se escucha no la manejamos.

Aparcamos la queja a un lado puesto que no sabemos qué hacer. Cuando nos quejamos, solemos acusar a los demás o a las circunstancias para quedar exentos de la responsabilidad.

Estrem vive la queja desde otro punto de vista:

¿Para qué nos puede servir la queja? ¿Para qué puede ser útil?

La queja nos puede servir para construir nuevas posibilidades, para darle salida a una situación que nos está condicionando y para crear nuevas vías de solución de conflictos. Muchas de las veces de la queja surge la posibilidad de crear y construir. Es lo que denominamos el conflicto creativo.

Muchas veces pensamos que la otra persona sabe qué nos pasa, y al expresar nos damos cuenta de que no tiene ni idea de lo que nos ocurre… ¿Os ha pasado esto alguna vez? ¿Habíais dado por hecho que alguien sabía lo que te ocurría y al expresar os habéis dado cuenta de que no era cierto?

La intención que tiene la persona al quejarse es solucionar y cambiar las situaciones que no están siendo útiles, eficientes. Como ya hemos dicho antes, nuestra máxima es que si alguien se queja, es porque algo le pasa. Sino, no se quejaría.

Casi nunca ponemos la atención en la intención de la persona que se queja, lo vivimos como un ataque o como alguien que no hace más que quejarse. Y también tratamos de dar de manera automática una solución.

¿Tenéis cerca a alguien que se esté quejando continuamente? ¿Qué pensáis sobre esa persona?

Si pienso que es un quejica tendré un resultado de esa interacción. Y si creo que algo le pasa, tendré otro resultado de esa misma situación. Casi siempre nuestras formas de pensar sobre una situación condicionan el resultado de nuestra interacción.

¡O empezamos a ver las intenciones de los otros o nos quedamos en lo superficial!

Desde nuestra experiencia, el ver más allá, tratando de identificar la intención del otro, nos ayuda a manejar la situación de manera más útil, efectiva y sin tanto desgaste.

Debemos atender la queja y preguntar a la persona para ser conscientes de qué le pasa verdaderamente, y desde ahí construir entre ambos un plan de salida, una alternativa. Cuando nos quejamos, lo primero que sale por nuestra boca no es la queja real.

Por ello a través de la pregunta descubriremos el origen de la queja.

De una manera automática, cuando alguien se queja tendemos a buscar la solución. Nuestro cerebro funciona de esa manera.

Y nos daremos cuenta que muchas veces esa queja no la podremos solucionar en el momento, o que no depende de nosotros, o que nos falta información….

Hay veces que la pregunta siguiente será quien falta aquí para crear esa propuesta de solución.

No hay que poner la atención en la solución, sino en crear alternativas a las situaciones. El líder no tiene la solución a todo. Nos han enseñado a valorarnos por lo que sabemos, por lo tanto solemos de una forma inconsciente querer dar la solución ya y eso tiene un impacto.

Muchas veces las situaciones que se plantean son nuevas y no tenemos la solución. Tenemos que aprender a liderar para crear una nueva solución. ¡Tenemos que seguir aprendiendo! ¿Os animáis a aprender a manejar la queja?

 

 

Alinear la Visión del Equipo y la ambición personal: La energía del compromiso.

Julián Trullén

No basta con que un grupo de personas compartan la visión para tener éxito. Las personas que asumen riesgos y se motivan lo hacen porque tienen aspiraciones, anhelos, ambición; poseen un deseo ardiente de conseguir algo. La ambición es necesaria pero no suficiente para que surja la energía necesaria que conduzca a las personas al éxito. Esa energía se llama compromiso y surge de manera única e individual. No existe la varita del compromiso aunque el líder puede estar atento a determinadas cuestiones que no lo dejan fluir. Veamos.

¿A qué tiene que estar atento el líder para asegurar un campo abonado para el compromiso de una persona?

Una de nuestras actividades en las organizaciones es modelar los comportamientos excelentes de las personas para después generar experiencias de aprendizaje, y que esas formas de funcionar las aprendan otras personas de la organización. Al fin y al cabo los procesos tradicionales de formación sirven para aportar ciertas capacidades técnicas a las personas, y está demostrado que muchas veces no son demasiado útiles para desarrollar habilidades en las personas. La identidad de las personas se compone de partes. Esas partes de las personas son como pequeños icebergs, pequeños paquetes completos de creencias, valores, identidad y transpersonal. Y esas son las partes a modelar.

Pues bien, desde el modelado de personas comprometidas hemos llegado a concluir lo siguiente:

La energía del compromiso surge, como no podía ser de otra manera, desde la parte más profunda del iceberg. Nos tenemos que preguntar las siguientes cuestiones:

  • El nivel transpersonal está relacionado con la ambición personal: ¿cuál es el propósito del individuo en el proyecto? ¿Cuál es su ambición? ¿Cómo están conectadas la ambición personal y la visión del grupo? ¿Qué le resuena al individuo de la visión del grupo?
  • El nivel de identidad está relacionado con el rol dentro del equipo: ¿cuál es el rol del individuo dentro del equipo? ¿Cuál es la contribución personal al proyecto? ¿Cómo están conectados el rol particular y la misión del equipo?
  • El nivel de valores está relacionado con lo que es importante y vital para esa persona en ese momento: ¿qué es lo que le mueve a participar en ese proyecto? ¿Qué cosas son importantes para el individuo? ¿Cómo se relaciona con las cosas importantes del proyecto?
  • El nivel de creencias está relacionado con qué ideas sobre el proyecto, los clientes, el equipo, sobre sí mismo y sobre sus capacidades tiene el individuo, y  cómo se relacionan esas ideas con las que tiene el grupo.
  • El nivel de capacidades está relacionado con cuáles son las capacidades/habilidades fundamentales que aporta el individuo al grupo y con cómo se relacionan estas capacidades con las del resto de individuos del equipo.

A nivel de comportamientos está relacionado con los aspectos clave del trabajo en equipo (comunicación, participación…), con cuál es el decálogo de actuación de los miembros del equipo. Esta parte es interesante realizarla entre todos los miembros del equipo a la vez.

En el momento en que se alinean los niveles lógicos del individuo con los del equipo, surge del interior de los individuos la energía del compromiso. Estas cuestiones proceden de nuestra experiencia en equipos de innovación en diferentes organizaciones.

Por terminar este apartado, Senge, en su libro La Quinta Disciplina, identifica los siguientes tipos de posiciones ante la visión:

  • Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las «leyes» (estructuras) que sean necesarias.
  • Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del «espíritu de la ley».
  • Acatamiento genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la «letra de la ley». «Buen soldado».
  • Acatamiento formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. «Bastante buen soldado».
  • Acatamiento a regañadientes. No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
  • No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. «No lo haré; no podéis obligarme».
  • Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. «¿Ya es hora de irse?».

En un equipo han de estar equilibradas la visión del equipo y la ambición personal, la misión del equipo y el rol individual. Ese es el punto de partida para que las personas puedan crecer y dar lo mejor dentro del equipo.

La sociobiología en la organización: aprender a colaborar para competir

“El sentido de la existencia humana” Edward O. Wilson. 2016

Del libro del académico estadounidense mundialmente aclamado iniciador de la teoría de la sociobiología y que introdujo el término “biodiversidad” a la literatura científica me surgen los siguientes conceptos y reflexiones para llevar estas enseñanzas al ámbito organizacional:

  • La existencia de la humanidad tiene un sentido, un propósito. Los individuos tiene un propósito en la tierra, aprender. El sentido implica intencionalidad, la intencionalidad creación, y la creación un creador. El ser humano tiene su sentido en aprender y crear.

  • Somos seres audiovisuales y no tenemos en cuenta el mundo de los olores y sabores (feromonas y alomonas) donde moran casi todas las especies. Ignoramos los campos magnéticos y eléctricos que algunos animales usan para orientarse y comunicarse. Incluso en nuestro propio mundo no estamos lejos de ser ciegos y sordos. Solo somos capaces de distinguir segmentos diminutos del espectro electromagnético. Y no podemos discernir la gama completa de frecuencias de compresión que surgen por tierra, agua y aire. Y la capacidad creativa del ser humano es infinita, aunque sus arquetipos y el instinto que ilustra son pocos. Nuestra experiencia humana está totalmente limitada por nuestros sentidos, en cambio, parece que somos la especie dominante en este momento, ¿Cómo es posible?
  • Las sociedades más complejas han surgido a partir de la eusociedad, la verdadera conducta social avanzada. La eusociedad es una rareza, de las miles de líneas evolutivas en los 400 millones de años de la tierra, solo se conocen 19 y el hombre hace el 20. Una vez alcanzada halla un gran éxito ecológico.
  • De las 19 que se conocen, dos son de insectos, las termitas y las hormigas, que dominan globalmente el resto de los invertebrados del planeta. Entre hormigas y termitas suman más de la mitad de los insectos de la tierra.
  • ¿Qué caracteriza a la eusociedad? En todo el proceso evolutivo, el último paso antes de la eusociedad es la construcción del nido protegido desde el cual se envían expediciones en busca de comida y los jóvenes se pueden criar hasta convertirse en adultos. Estos criadores se dividen en exploradores proclives al riesgo y cuidadores del nido reacios al riesgo.
  • En el hombre antiguo, las relaciones sociales se primaban con tal de alentar la competitividad y la colaboración. Un proceso intenso de interacción que requería poder evaluar intenciones y exigía la capacidad de inventar y ensayar diferentes posibilidades de futuras interacciones.
  • La selección natural existe en dos niveles, la selección natural, radicada en la competitividad y cooperación entre los miembros de un grupo, y la selección grupal, que emerge entre la competencia y cooperación entre grupos. La selección grupal puede darse como consecuencia de un conflicto violento o debido a más rivalidad en la búsqueda y recolección de recursos. Nos vemos empujados a crear grupos cuando se necesitan, grupos que se anidan, se solapan, o separa de formas diversas. Casi todos los grupos compiten con otros de alguna manera. Tendemos a considerar que nuestro grupo es el mejor y construimos identidades personales como integrantes del grupo. La existencia de rivalidad ha sido un sello distintivo entre todas sociedades humanas desde la prehistoria.
  • El conflicto evolutivo se repite 2 millones de años después.. Dentro de un grupo, el individuo egoísta se impone al altruista, pero los grupos formados por altruistas, se imponen sobre aquellos compuestos por egoístas.. la selección individual fomentaba el pecado, la grupal la virtud.
  • Parece que el conflicto es la única manera a través de la cual pueda evolucionar la organización social y la inteligencia humana. Tarde o temprano daremos con la clave para convivir con este caos congénito y quizás nos deleitará observarlo como la principal fuente de nuestra creatividad.
  • El conflicto interno de la conciencia provocado por los niveles opuestos de selección natural no es una irregularidad personal, es una característica biológica para entender la condición humana y necesaria para la supervivencia de la especie. Estas presiones generan una mezcla inestable de reacciones emocionales. La mente humana cambia de humor de forma continua y caleidoscópica. Todos los seres humanos somos nobles e innobles a la vez. La inestabilidad emocional es un atributo a conservar, es la esencia de la personalidad humana y la hueste de nuestra creatividad. Necesitamos entendernos si queremos aprender a ser resistentes a las catástrofes. Debemos aprender a manejar situaciones complejas, pero no nos hagamos ilusiones de domesticar la naturaleza humana.
  • Las formas más complejas de organización social surgen de elevados niveles de cooperación. Las fomentan actos altruistas de algunos de los miembros del grupo.

  • La mejor forma de ilustrar el origen de la condición humana es a través de la interacción social producto de la selección natural: las tendencias hereditarias a comunicarnos, reconocer, evaluar, cooperar, competir, establecer vínculos afectivos y a partir de todas ellas, el inmenso y cálido placer de pertenecer a un grupo particular. La inteligencia social mejorada gracias a la selección grupal, hizo del homo sapiens la primera especie totalmente dominante de la tierra.
  • Todos los problemas del hombre derivan del mismo hecho: no sabemos lo que somos, y no nos ponemos de acuerdo en lo que queremos ser.

Parece que para que las empresas “colaboren para competir” necesitan:

  • Una visión, una intención estratégica y creadora más amplia impulsada e inspirada por los líderes. Saber lo que queremos ser y ponernos de acuerdo. Y compartir esa intención.
  • Una estrategia organizativa fundamentada en el desarrollo de la colaboración de los equipos.
  • Una intención más altruista, honesta y humilde por parte de los miembros del equipo a la hora de interaccionar y crear espacios de colaboración en equipo.
  • Las organizaciones necesitan dos espacios de trabajo e interacción, uno centrado en la explotación de los recursos dirigida por las competencias de managers y otro de exploración de nuevas fuentes de valor impulsada por las competencias de líderes.
  • Una arquitectura de equipos que a través de la interacción, en vez de competir entre ellos, aprendan a “colaborar para competir”. Necesitamos dejar de tener interacciones competitivas internas y aprender a generar espacios organizativos de colaboración competitiva.
  • El conflicto es el detonante creador de la naturaleza humana. Necesitamos comprender como funciona el ser humano y aprender a manejar en la dirección adecuada la energía de los conflictos
  • Debemos de abandonar la idea utópica del buenismo y felicismo organizacional, poner el foco en atrevernos a abordar conflictos y al centrar nuestra conciencia en cómo funciona el ser humano, generar conflictos creativos y relaciones más efectivas y sin tanto desgaste.
  • Tenemos que aprender a vivir en el caos y el conflicto y generar espacios de rivalidad creativa

Y nos plantea una amenaza, estamos a punto de dejar atrás la selección natural, el proceso que nos creó, y dirigir nuestra propia evolución desde la selección volitiva: el rediseño a nuestro antojo de la biología y la naturaleza humana.

Julián Trullén Torres. Cambiólogo

Enseñanzas (II) Carlos Castaneda. Sendero del corazón

 

Julián Trullén

Cuatro son los enemigos del aprender:

  • El primero es el miedo. Cuando un hombre empieza a aprender nunca sabe lo que va a encontrar. Su propósito es deficiente y su intención vaga. Espera recompensas que nunca llegarán pues no sabe nada de los trabajos que cuesta aprender. Pero uno aprende así, poquito a poquito al comienzo, luego más y más. Lo que se aprende no es nunca lo que uno creía. Y así comienza a tener miedo. Cada paso del aprendizaje es un atolladero, y el miedo que experimenta el hombre empieza a crecer sin misericordia, sin ceder. Si el hombre aterrado echa a correr, su enemigo habrá puesto fin a su búsqueda. Si te vence el miedo no pasa nada, solo que no aprenderás, te convertirás en un maleante, o un cobarde, o un hombre inofensivo, asustado, de cualquier modo serás un hombre vencido. Para superarlo no debes correr, debes desafiar al miedo y pese a él, dar el siguiente pasito en tu aprendizaje, debes estar lleno de miedo y no detenerte, esa es la regla.

 

  • Y llega un momento que el enemigo se retira. El hombre empieza a sentirse seguro de si. Su propósito se fortalece. El hombre se siente seguro, sabe sus deseos y cómo satisfacerlos. Puede prever los nuevos pasos del aprendizaje, y una claridad nítida lo rodea todo. Una vez vencido el miedo, estas libre de el para toda la vida porque has alcanzado lo claridad de mente que borra el miedo.

 

  • Esa claridad de mente es el segundo miedo, la que dispersa el miedo y también ciega la mente. Esa claridad fuerza al hombre a no dudar nunca de si. Le da seguridad porque puede hacer lo que se le antoje, porque todo lo ve con claridad, y tiene valor y no se detiene. Pero es un error porque es como si lo viera todo claro pero incompleto. Se apurará cuanto debería ser paciente o será paciente cuando debería apurarse. El hombre puede convertirse en un guerrero impetuoso o un payaso. La claridad no volverá a convertirse en oscuridad y en miedo, será claro, pero no aprenderá. Para resolverlo debe desafiar su claridad y usarla solo para ver, pensar que su claridad es un error y tener paciencia y medir con tiento antes de dar otros pasos. y verá que su claridad es un punto delante de sus ojos. Y verá que nada puede dañarlo. Ese es el verdadero poder.

 

  • Y puede hacer con el poder lo que quiera, su deseo es la regla, ve claro y parejo lo que hay a su alrededor, y tropieza con su tercer enemigo, el poder. Es el más fuerte de los enemigos. El manda, empieza tomando riesgos calculados y termina haciendo reglas, porque es el amo del poder. Y se transforma en una persona cruel y caprichosa. Un hombre vencido por el poder muere sin saber cómo manejarlo, el poder es solo una carga sobre su destino, no tiene dominio de sí mismo y no sabe ni cómo ni cuándo usar su poder. Para vencerlo debe de desafiar su poder y ser consciente que no es suyo. Debe tenerse a raya todas las horas manejando con tiento y con fe lo aprendido. Cuando se domina, sabe cuando y donde manejar su poder.

 

  • Cada uno de estos tres elementos vencen al hombre y la derrotan en definitiva. Sin control sobre uno mismo, la claridad y el poder son peores que los errores.

 

  • Y una vez aprendido a manejar el poder llega el peor enemigo del hombre del conocimiento, la vejez. Este es el tiempo cuando ha vencido al miedo, ya no tiene claridad impaciente, todo su poder está bajo control, pero siente un deseo constante de descansar. Si se arrulla en la fatiga, habrá perdido su última batalla y su enemigo lo reducirá a una débil criatura vieja. Su deseo de retirarse vencerá toda su claridad, su poder y su conocimiento. Pero si el hombre sacude su cansancio y vive su destino hasta el final, puede ser llamado hombre de conocimiento.

BUENOS PROPÓSITOS. LOS CUATRO ACUERDOS.

ANA GRILLÓ

Comienza un nuevo año, es tiempo de reflexión, de buenos propósitos. Comer más sano, hacer deporte, ahorrar, mejorar nuestra situación laboral… son algunos de los más habituales. Tienen que ver con hábitos, con formas de pensar, con creencias… ¿pero qué pasa con nuestras relaciones con los demás y con nosotros mismos? ¿merece la pena tener propósito de mejora en esa dirección? En el libro de Miguel Ruiz “LOS CUATRO ACUERDOS” el autor describe cuatro acuerdos basados en la filosofía de los Toltecas, cuyo cumplimiento nos lleva a tener una vida más consciente y plena:

  1. Sé impecable con tus palabras.
  2. No te tomes nada personalmente.
  3. No hagas suposiciones.
  4. Haz siempre lo máximo que puedas.

Como en ESTREM apostamos por la mejora en las relaciones como forma de vivir con menor desgaste, creemos que estos cuatro acuerdos resumen de forma sencilla un posible camino para comenzar a lograrlo. Pero ¡ojo!, que sea sencillo en el planteamiento no quiere decir que sea sencillo de conseguir. Hemos hecho una pequeña comprobación ¿los líderes españoles cumplen con los cuatro acuerdos? Veamos algunos resultados del 1er Barómetro de Liderazgo ESTREM:

 

Nuestras creencias, nuestro modelo de mundo e incluso nuestro cerebro nos hacen chismorrear, rellenar, personalizar, justificar… pero ahí está el desafío, en conseguir superar esos hábitos arraigados en nuestra mente. No es algo que se consiga de un día para otro, pero para eso están los buenos propósitos de principio de año, para llegar a acuerdos con nosotros mismos y mejorar. 

 

 

Enseñanzas de Don Juan (I).

Un guerrero Yaqui, Carlos Castaneda

Me gustaría compartir una serie de enseñanzas de Don Juan que narra Carlos Castaneda. Lo hago en bloques, espero que los disfrutéis.

Julián

Enseñanzas (I)

  • Ante las decisiones de la vida, debes buscar en tu corazón y descubrir para qué quieres emprender ese camino. Ningún camino lleva a ninguna parte, lo importante es que el camino tenga corazón.
  • La conciencia es el acto de estar deliberadamente consciente a todas las posibilidades perceptivas del ser humano, no solo a las posibilidades dictadas por la cultura dada, cuyo papel parece ser el de restringir la capacidad perceptiva de sus miembros.
  • El hombre solo tiene la impecabilidad como fuerza guiadora, hacer lo mejor que uno puede y un tanto más.
  • Tu sitio es el lugar donde te puedes sentir feliz y fuerte de manera natural. Existe un único sitio en diferentes lugares, la norma general es sentir todos los sitios posibles a mi alcance hasta determinar sin lugar a dudas cuál es el sitio correspondiente.
  • Nada en este mundo es un regalo, todo lo que quieras aprender debe de hacerse por el camino difícil.
  • Tu seriedad está ligada a lo que tú haces, no a lo que pasa fuera de ti. Te ocupas demasiado de ti mismo y eso te genera una enorme fatiga. Busca las maravillas que te rodean. Mirarte solo a ti mismo té hará ciego y sordo a todo lo demás.
  • El hombre va al saber como a la guerra: despierto, con miedo, con respeto y absoluta confianza. Si fracasa, solo habrá perdido una batalla.
  • Muchas cosas pueden volver loco a un hombre, sobre todo si no tiene decisión, el propósito necesario para aprender, pero cuando el hombre tiene la intención clara y recia, es capaz de manejar sus sentimientos
  • El hombre de conocimiento es una manera de comportarse resultado de un entrenamiento largo y azaroso. No es una guía de conducta, es un conjunto de principios que conviven en todas las circunstancias no ordinarias.
  • Aprender es la única forma de ser hombre de conocimiento y eso lleva un esfuerzo decidido por conseguir un fin. Es el resultado de un proceso. Requiere de un carácter, una disposición y una intención rígida.

Un espacio para el empoderamiento individual: el éxito individual y el del equipo.

Julián Trullén

Para John Wooden, famoso jugador y entrenador de baloncesto que se retiró después de 40 años como entrenador, dejando un récord sin comparación en este deporte, el éxito «es la paz mental que nace como resultado natural de la íntima satisfacción lograda al saber que uno hizo lo mejor que pudo para convertirse en lo mejor que uno es capaz de ser». Según Wooden, solo una persona puede juzgar su propio éxito. El éxito no es la perfección, es dar el 100% a través de nuestra alma, nuestro cuerpo y nuestra mente.

Desde nuestra experiencia, el éxito del equipo debe partir irrenunciablemente del éxito individual, del propio poder individual. Cada persona de nuestro equipo es responsable de su éxito y de su mayor nivel de desempeño. Y el líder debe crear las condiciones para ello. Para Wooden y también para nosotros, «ningún edificio puede ser mejor que los fundamentos que soportan su estructura, y ningún hombre puede ser mejor de lo que permita su formación o su aprendizaje». De hecho, desde nuestra concepción del ser humano, desde nuestras experiencias condicionantes y aprendizajes, desde nuestros deseos o nuestros miedos nos expresamos en forma de comportamientos, lenguaje, gestos, etc.  Llevándolo al ejemplo de los idiomas, no podrá «salir chino» por nuestra boca si antes «no ha entrado (aprendido) chino». El éxito no es casual sino el resultado de la pasión y la preparación, incluso no considerarlo es prepararse para fracasar.

Para el éxito del equipo, el líder necesita generar un espacio para el éxito individual. Tiene que visualizar y desear el éxito individual. El espacio de empoderamiento tiene que ver con crear un espacio para que las personas sean capaces de dar lo mejor de sí mismas y tener éxito. Empoderar tiene que ver con creer en el potencial (de aprender) del otro, y el líder debe crear un espacio donde pueda aflorar ese poder individual. No ser capaz hoy de alcanzar un resultado no me convierte en incapaz (permanente), ya que está demostrado científicamente que el cerebro tiene una característica: la neuroplasticidad. Está demostrado que nuestro cerebro cambia todos los días, en cada instante, es decir, es capaz de generar nuevas conexiones cerebrales y por lo tanto de aprender. Como demuestra la neurociencia, estamos creados para crear y aprender. Para aprender necesito la humildad del “no sé” y la pasión del “desear y querer”. Y no nos olvidemos de la técnica del “excelente” y las 10.000 horas de práctica.

Dar el poder a los colaboradores, estar al servicio del equipo, desarrollar la colaboración, es uno de los principales retos por abordar por parte de los líderes en estos momentos según hemos extraído del I Barómetro Nacional de Liderazgo ® Estrem. Y no es fácil para la cultura organizacional de managers en la que hemos aprendido «dar poder» a tu equipo. La necesidad inconsciente de “dar la solución ya”, el no sostener ni soportar el “no sé” imprescindible para crear nuevas vías de solución. El miedo a perder «el sillón» si otros saben más que yo, pensar que es más importante la tarea operativa que el apoyo y la relación con el equipo, pensar que me valoran más por lo que sé, que por lo que tengo que liderar o crear, estar más “jodidamente cómodos” apagando fuegos y en el estrés, que dando espacio de confianza y tranquilidad… todas ellas son algunas de las barreras para dar el salto y liderar.

Por ello, estar “jodidamente cómodos” en la operativa todo el día o liderar… te proponemos un ejercicio de reflexión: ¿de qué te debes de desapegar para das más poder a tus colaboradores? ¿Qué deberías repensar de tus creencias o formas de funcionar?

Y deberías ser consciente de que si tu equipo espera que decidas tú, el límite del equipo estará en ti, no en el trabajo colaborativo de tu equipo.

¿Eres aventurer@?

Lorena Gracia

“Lo único constante es el cambio”, Heráclito.

La sociedad, la tecnología, los clientes, los proveedores… están en constante cambio, y parece que a las organizaciones nos toca por ello. ¡Las organizaciones deben transformarse continuamente y evolucionar!

Transformarnos a nivel personal como organizacional, implica la necesidad de aprender cosas nuevas, a nivel individual y como equipo.  Necesitamos que nuestras organizaciones aprendan.

Y una de los aprendizajes claves a realizar es el de pasar de líder a manager. Los managers hemos  convivido en las organizaciones con la firme creencia de que nos pagan por lo que sabemos, seguro que alguien alguna vez te ha dicho: “solucióname esto, que para eso te pagan”.  Es como que tenemos que saberlo todo y que tenemos que dar las soluciones a cada problema… ya, en el mismo momento.

Si soy el jefe pienso que debo dar solución y saber todas las respuestas que me plantean mis colaboradores. Si soy un colaborador considero que mi jefe esta para solucionar.

Ahora bien, si todo evoluciona…. ¿lo que sabemos hoy nos servirá dentro de unos años?

Estudios científicos demuestran que los conocimientos que tenemos hoy no nos servirán de nada en 10 años.

Ha cambiado varias veces porque ha aprendido cosas nuevas y ha tenido experiencias que le han llevado a interactuar de otro modo.

Para evolucionar y cambiar hay que aprender. No nacemos con todo aprendido, y menos mal, seria aburridísimo saber  hacer de todo. No existiría la curiosidad, no habría espíritu aventurero de conocer y hacer cosas diferentes. Estaríamos en una rutina continua. ¿Cuántas veces soñábamos de niños con ser nuestro héroe o encontrar un tesoro escondido? ¿Cuándo hemos dejado de visualizar esos sueños?

De pequeños sentíamos que nos íbamos a comer el mundo…. ¿Qué te impide hacerlo hoy?

Cuando terminamos la Universidad o los estudios que hemos decido realizar, muchas personas piensan que ya han aprendido, que ya saben cómo hacer las cosas y que en estos momentos solo hay que llevarlo a práctica. ¡Ya no tendré que estudiar más, ni tendré más exámenes! ¿Cuántos estudiantes han pensado o expresado esto?

 

Imagínense a un estudiante de Derecho…. Las leyes están en constante cambio. Muchos estudiantes se examinarían con unas leyes que a la hora de ejercer la abogacía estaban derogadas. ¿Si estas personas no siguieran aprendiendo  nuevas leyes que ocurriría? ¿Les gustaría que les defendieran con leyes obsoletas?  Y así con todo en la vida….

Conforme vamos creciendo nos olvidamos que aprendemos todos los días. ¿O nacieron sabiendo montar en bici, comer, escribir…?  Consideramos que son cosas básicas y les vamos restando valor conforme pasa el tiempo.

Y así llegamos a nuestro día a día. Nos sumergimos en una rutina y consideramos que ya sabemos hacer todo, como conozco mis tareas y llevo tiempo trabajando con mi equipo…. ¡hago lo de siempre!

¡Lo que marca la diferencia en la actualidad es la organización que aprende! Si queremos conseguir resultados diferentes, tendremos que hacer cosas nuevas.

Hacer cosas nuevas implica que no sabemos, o no hemos tenido la necesidad de aprender hasta ese momento. Ahora bien, eso no quiere decir que no seamos capaces de aprender.

Para aprender… ¿Qué se necesita? Ganas, ilusión, querer…. Bien, un poquito antes tenemos  que ser conscientes de que no sabemos. ¡Sé, que no sé!

Desde nuestra experiencia, un requisito fundamental a la hora de aprender es la humildad. Y debemos tener en cuenta que en cada cambio o progreso hay implícito un aprendizaje.

 

¿Qué es la humildad? ¿Para qué es necesaria la humildad?

La palabra Humildad proviene del latín humilitas,“pegado a la tierra”. La humildad es una virtud moral contraria a la soberbia, que posee el ser humano en reconocer sus debilidades, cualidades y capacidades, y aprovecharlas para obrar en bien de los demás, sin decirlo. La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable.

La persona humilde no se siente por encima de los demás. Aprende a darles valor por encima de sí mismo. Busca su grandeza y la de los demás.

Esa posición de no sentirse superior le permite crecer, adaptarse y aprender.

La humildad nos lleva a ver las cosas de una manera “objetiva”, puesto que nos hace conscientes de nuestras propias carencias o capacidades. Nos lleva a poner el foco en las cosas que podemos mejorar o aprender.

También va de la mano de la aventura, nos presenta un desafío, un reto con nosotros mismos que nos permite salir de la rutina y zona de confort. Permite ponernos objetivos y metas así como planes de acción para conseguirlos.

¿Tenemos líderes humildes en las organizaciones?

La humildad nos permite crecer y acompañar a los demás en su crecimiento. Un líder humilde crece y hace que su equipo crezca y se transforme.

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, los encuestados perciben que el 76% de los Lideres no son conscientes de sus limitaciones y no se esfuerza por superarlas.

Si no somos conscientes de nuestras limitaciones no haremos nada por superarlas. Muchas veces nos dan Feedback, ahora hasta que no hagamos un ejercicio de reflexión y tomemos consciencia de ello, no moveremos a desarrollar las capacidades que se requieren. Nos cuesta ver nuestros errores o ámbitos de mejora.

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem según la percepción de los encuestados el 76% de los líderes no saben cómo hacer mejor el trabajo de su equipo.

Otro caso que nos podemos encontrar es que al no ser humilde no reconocen sus carencias y sus áreas de mejora, por ello se plasmó en el Barómetro que según la percepción del 80% de los encuestados los Lideres de nuestras organizaciones actuales actúan como si lo supieran todo.

En este caso muchos de ellos tienen la creencia que el Líder debe saber todo, solucionar todos los problemas y saber más que nadie. Dicha creencia es una trampa, en múltiples ocasiones les impide aprender o avanzar, puesto que sí reconocen que no saben es igual a quedar en evidencia.

Sin ver la importancia que tiene que un líder no tiene que saber todo, -eso es imposible, los conocimientos cambian a diario-, un líder tiene que tener la capacidad de aprender y adaptarse al medio.

Lo que más me preocupa es el resultado del Barómetro que arroja que un 74% de líderes sobrevaloran su importancia en la empresa.

¿Si me considero importante en la empresa, cambio? ¿Si ocupo este puesto es porque ya sé todo? ¿Y si hago cosas diferentes y me equivoco?

Y yo me pregunto…. Si hemos aprendido y avanzado hasta alcanzar ese puesto…. ¿Por qué cuando soy líder freno mi aprendizaje?

Para nosotros la humildad no va solo ligada al aprendizaje. Se refleja también en la apertura y en el crecimiento, en definitiva, en crear entornos de aprendizaje tanto en el cómo en sus colaboradores.

Si no mostramos apertura es una evidencia de que no hay humildad. ¡Ya se suficiente o esta es la mejor manera de funcionar! ¿Para qué voy a abrir mi mente a nuevas cosas?

En el Barómetro de Liderazgo de Estrem se observa que un 32% de los líderes demuestran una actitud de mente abierta a nuevos retos.

¿Si no abrimos la mente a nuevas formas de interacción vamos a avanzar?

Las organizaciones están ancladas a viejos procesos o formas de gestionar, sin darnos cuenta que cambiando pequeñas cosas conseguiríamos un gran impacto y muchas más alternativas de actuación.

En dicho Barómetro la percepción de los encuestados  refleja que solo el 20% de los líderes utiliza situaciones de error como oportunidades de mejora.

Una persona que no es humilde no es capaz de ver que del error se aprende. Te lleva a realizar diferentes comportamientos y acciones para obtener diferentes resultados. Al no ser capaz de ver nuestro margen de mejora nos limitamos enormemente, seguiremos actuando de la misma manera y obteniendo los mismos resultados.

Necesitamos personas en las organizaciones que sean humildes, que reconozcan sus áreas de mejora y que vean el impacto que tiene tanto en ellos como en sus equipos. Uno de los peores enemigos para los equipos y las organizaciones es el orgullo. El orgullo la mayoría de las veces no nos deja ver nuestros puntos de mejora.

La humildad te reta a conseguir nuevas metas, desafíos, a crecer…. Finalmente te sumerge en una aventura…. ¿Te atreves?

 

 

¿Resistencia al cambio… o falta de credibilidad del líder?

Julián Trullén

Publicado en http://empresacompetitiva.ibercaja.es

La resistencia al cambio

Creo que todos los que lideramos equipos y hemos querido poner en marcha un cambio, hemos encontrado resistencia en las personas de nuestro equipo, en nuestros pares o incluso, en nuestro jefe. Esto ha llevado a desarrollar un montón de teorías y a escribir un montón de libros sobre el concepto de “resistencia al cambio”.

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa ahí afuera, en las personas que nos rodean, que nos impide e nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Y de esas teorías, para hacerlas mas manejables a nuestra razón y darles entendimiento, buscamos identificar los individuos y tipificar las conductas y definir estrategias para actuar con esas personas. Y estoy seguro que los que habéis acudido a cursos o habéis leido esos libros, el resultado habrá sido desigual, y no siempre habremos dado con esa “tecla teórica” que nos poponen. El papel lo aguanta todo.. y como las relaciones con las personas fueran tan fáciles.

Y unos nos plantean tipologías del estilo:

  • Respuesta aduladora
  • Respuesta positivo-comprometida
  • Respuesta negativo-comprometida
  • Respuesta saboteadora

Y con ésto que hacemos? Nos suelen proponer “acciones teatrales” para abordar esto.

Otros plantean tipologias, por ejemplo:

No Quiere Sí Quiere
Sabe y Puede Mercenario Apostol
No Sabe ni Puede Terrorista Rehén

A nosotros, desde la comprension de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta mas útil pensar que “si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”. Nos da mas capacidad de interacción, mas posibilidades de liderar que pensar que “es un vago”, “ un rehén” (el hecho de que no sepa no le pone en incapacidad permanente de no aprender), un “terrorista”, etc.

La estrategia de querer cambiar al otro, un error.

 

Para nosostros esto tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar. La primera es que las estrategia que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Menudo lío. Como si esto fuera evidente, y como si nosotros pudiéramos cambiar al otro. Como decía Virginia Satir: “el cambio es una puerta que se abre desde dentro”… y nosotros no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso si es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta. Todo cambio es sistémico, y si yo cambio el otro cambia. Pero eso no quiere decir que cambie en lo profundo, sino que si yo cambio mi manera de aproximarme a la situacion, el otro cambia la conducta.

Confundir resistencia al cambio vs falta de credibilidad del lider

El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el otro es el que tiene un cierto grado de resistencia, en que el problema está en fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes,  ¿que tengo que ver yo con esto? Y para eso me gustaría compartir unos datos del  Barómetro Nacional de Lidererazgo 2017 Estrem:

Para un 70% de los entrevistados, el líder nos es creíble no cumple sus promesas (60%) o no es coherente entre lo que dice y hace (66%)… Y eso tiene un impacto tremendo en los procesos de liderar un cambio.

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmante implica obtener resultados nuevos (QUÉ) haciendo cosas nuevas (CÓMO). Si no no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no se si alguna vez os habéis encontrado en la situacion de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… IMPOSIBLE”. A la hora de liderar un proceso de cambio, en el mejor de los casos, implica saber o proponer un Qué, pero normalmente no sabemos un Cómo, ya que hay que apreder, ESTO ES EL CAMBIO.  Si no eres creíble, lo mas fácil es que ante un ‘qué’  si la gente no sabe CÓMO, no te van a seguir.  No es un problema de resistencia, es un problema de credibilidad. Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren mas creíbles, van a influir mas que la tuya. Y eso lo genera la resistencia. Eso genera la queja. Eso genera que personas que influyen mas en tu gente que tú  (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc),  sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias. Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ ellos van a creer que es así, aunque tu digas lo contrario”. Si alguien les dice que eso les va a generar mas trabajo y que no está en “la descripción de puesto”, ellos van a actuar así….  Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”,  y lo encajamos en un cuadro y le llamamos “resistentes”, “terroristas”, “vagos” etc…

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto  ¿lo aceptarían? ¿De que hablaríamos, de los “imposibles” o de cómo “hacerlo posible”?  ¿Y si la clave de la resistencia estuviera en mí, en la credibilidad de mi equipo de líderes, en vez de en ellos? Y además, estoy seguro de que conocéis mas de una persona que era resistente al principio y luego se convirtió en apóstol…  En Estrem, nuestra experiencia en proyectos de cambio con mis equipos y con equipos de otras organizaciones, nos lleva a afirmar que “CUANDO ERES CREÍBLE, ANTE UN DESAFÍO, LA CONVERSACIÓN ES : CÓMO HACERLO POSIBLE”. Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, y si yo no soy creíble…  ¡¡será muy dificil que alguien me siga!!

Y te propongo varias ideas que surjen de la aplicación de la neurociencia al liderazgo…

En función de dónde pones el foco, tú percibes, piensas, sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación, de tu vida.

¿Dónde pones el foco?

¿En tipificar su resistencia y enfadarte con ellos y permitir que te bloqueen, o en desarrollar una estrategia para ser más creíble, y en generar espacios de empoderamiento?

¿En justificar por qué se resisten o en desarrollar nuevas estrategias de interacción?

¿Hasta cuándo vas a seguir mirando por la ventana (echar la culpa al otro o al mundo) y vas a empezar a mirar al espejo ( y pensar que puedes hacer tu para mover la situación)?

¡¡EN ESTREM SABEMOS CÓMO!!

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