LA NECESIDAD DE LIBERAR TIEMPO PARA EL EQUIPO (A QUÉ DEDICAR EL TIEMPO CON TU EQUIPO)

Julián Trullén. Cambiólogo®

Uno de los grandes retos de los líderes de hoy es aprender a liderar el futuro, y eso implica trabajar desde la predicción, trabajar con las personas de los equipos para hacerlos competitivos, y uno de los recursos necesarios para ello es el tiempo. En los procesos de cambio, en los procesos de transformación de la cultura, uno de los recursos críticos para que esto sea posible se llama TIEMPO.

Pero muchas veces los líderes no saben para qué necesitan el tiempo. Aprovecho el artículo “What Amazing Bosses Do Differently” escrito por Sydney Finkelstein. La autora presenta los resultados de una investigación sobre los jefes más exitosos del mundo descubriendo algunas prácticas comunes con las que coincidimos en que hacen el trabajo mucho más significativo y agradable.

Uno de los puntos centrales que trabajamos con los líderes en Estrem es enseñarles a interactuar en los equipos, aprender a interactuar es la base de nuestro Propósito, “Que las empresas tengan mejores resultados sin tanto desgaste”.  Desde este punto de vista, si eres líder de un equipo deberías poner atención y asegurarte de:

1.- Poner el foco en el equipo y en el individuo. Es fácil olvidarse de las personas y de su carácter único cuando estamos en procesos de cambio y sobre todo en momentos de estrés (estrés que se genera habitualmente por cómo manejamos las situaciones en las que tenemos “un problema” y no sabemos cómo resolverlo, o la solución puede generar otro problema).

En estos proyectos necesitamos que las personas quieran y crean en el proyecto. Para ello debemos de ser conscientes de que tenemos todos diferentes intereses, habilidades, objetivos y estilos de aprendizaje. Se trata de alinearnos, que ENTIENDAN el PARA QUÉ del CAMBIO y lo que ESPERAMOS de ellos. Y para ello es importante personalizar sus interacciones con ellos. No basta con hacer sesiones informativas generales donde se explican las cosas. Se hace necesario entrar en el uno a uno, y para ello necesitamos aprender a pensar estratégicamente y comprender lo que hace comprometerse a cada uno. Es necesario LIBERAR TIEMPO para estar disponible y accesible para conversaciones individuales, poner el foco en lo que esperamos de cada uno, y lo que cada uno espera de nosotros y de la empresa. Necesitamos que se expresen y EXPRESEN SU TALENTO, más allá de las políticas tradicionales de atracción, desarrollo y retención del talento.

Dice la autora que el Dr. Paul Batalden (profesor emérito de la Facultad de Medicina Geisel de Dartmouth College, que trabajó anteriormente con Tommy Frist en el gigante de la salud HCA) le dijo que su antiguo jefe era «un CEO inusual» en una compañía de ese tamaño. “Siempre podías verlo. Siempre tuvo tiempo. Samuel Howard, otro protegido de Frist que ahora es CEO de Xantus Corp, agregó, «cuando le pedías que hiciera algo, se arremangaba y trabajaba contigo para lograrlo”.

2.- La importancia de hacer vivir un Propósito alineado y compartido.  En muchos procesos de cambio, necesitamos que determinadas conductas de personas cambien. Esto lo llamamos cultura. Son comportamientos en los que las personas no hacen lo que esperamos de ellas, o no percibimos su compromiso con lo que hacen, o no asumen la responsabilidad de algo que entendemos que es suyo, o simplemente dicen que no quieren o creen que no va a funcionar. Para saltar estas barreras NECESITAMOS TIEMPO PARA INTERACTUAR una a una. Dice la autora que la mayoría de los empleados valoran los trabajos que les permiten contribuir y marcar la diferencia, y muchas organizaciones ahora enfatizan el significado y el propósito con la esperanza de fomentar el compromiso. Y esto es responsabilidad del líder. No debemos dar por hecho que por “haberlo explicado ya se tenga que hacer”. No hay atajos. No solo podemos confiar en el sistema de recompensa o castigo para que las personas se comprometan. Tiene un límite. Cuando las personas (incluyo a nuestros hijos) hacen lo que tienen que hacer esperando recompensas o evitar castigos dejamos de hacer las cosas por el puro placer o propósito de lo que hacemos. Y además tiene un límite, o más castigo o más recompensa.

El líder debe de DEDICAR TIEMPO a compartir, aclarar y alinear el propósito /o misión con cada persona del equipo, lo que se llama inspirarlos PARA QUE VIVAN una visión, establecer metas desafiantes y aumentar su confianza para que QUIERAN Y CREAN que realmente pueden ganar ellos también, no solo la empresa. También implica dedicarles tiempo para que aprendan a salir de la “trampa de lo imposible”: que no saber CÓMO hacer algo te paralice lo QUE hay que hacer.

Señala la autora en su artículo que jefes legendarios como Bill Sanders en bienes raíces, Julian Robertson en fondos de cobertura y Bill Walsh en fútbol profesional, todos comunicaron visiones que cautivaron a los empleados y los dejaron empeñados en el éxito. Scot Sellers, un protegido de Sanders que se convirtió en CEO de Archstone antes de retirarse en 2013, recordó que su ex jefe expuso su visión y dijo: «Me gustaría que formaras parte de ella «… «Me sentí tan honrado de que me preguntara… que sólo quería saltar y decir: ‘¡Inscríbeme!’ ”

3.- Necesidad de entender la necesidad de disponer de mecanismos de FEEDBACK INMEDIATO como elemento de clave del avance del cambio y el aprendizaje. Dice la autora que en una encuesta de 2013 de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos de los gerentes en los EE. UU averiguaron que «solo el 2% de los gerentes proporcionaba retroalimentación continua a sus empleados». ¡Sólo el 2%!

La mayoría de los feedback que tenemos de percepción o desempeño son anuales (el que los tiene). Esto hace que no tengamos herramientas y TIEMPO para ANALIZAR Y APRENDER DEL IMPACTO DE NUESTRAS ACCIONES en las personas del equipo, en cómo viven los cambios, en cómo perciben la confianza, el apoyo, la toma de decisiones. La PERCEPCIÓN es la base de nuestros comportamientos y nuestros comportamientos son los que hacen posible el cambio. Nosotros en ESTREM enseñamos a EVOLUCIONAR LA PERCECPCION de las personas. Son mecanismos humanos a los que damos un enfoque de “estrategias de interacción”.

Los líderes necesitan TIEMPO para DAR Y RECIBIR feedback útil, preciso y a tiempo. Y eso es lo que en MAX-ESTREM aportamos. Metodología y tecnología para medir el resultado. Dice la autora que algunas organizaciones están cambiando sus formas, pero incluso si la suya se apega a las revisiones tradicionales, aún puede complementar eso con el tipo de feedback continuo y personalizado que emplean los mejores jefes. Use conversaciones regulares, al menos semanalmente, uno a uno. Haga que los comentarios sean claros, honestos y constructivos, y encuéntrelos de manera que promueva la independencia y la iniciativa. Los mejores líderes TIENEN TIEMPO para DAR Y RECIBIR FEEDBACK preciso, constructivo y A TIEMPO.

4.- Mas allá de la escucha, necesitamos los espacios para que el TALENTO SE EXPRESE. Muchos jefes hablan de que saben escuchar, aunque no todos los empleados perciben que se les escuche. Necesitamos medir la PERCEPCIÓN sobre la capacidad de ESCUCHA de los líderes.  Pero no es suficiente, que perciban que se les escucha es parte de otra cualidad superior, la participación y la expresión. Tener TIEMPO y estrategia de interacción PARA GENERAR UN ESPACIO DE EXPRESIÓN hace que podamos aprender a LIBERAR EL DESGASTE. Además, la participación, si va unida a reforzar la sensación a los empleados de que se cuenta con ellos, genera que las personas SE VINCULEN, tomen la iniciativa y, en definitiva, se COMPROMETAN.

Entonces, la autora se pregunta, ¿por qué no sucede con más frecuencia? Por lo general, el problema es que los jefes promueven sus propios puntos de vista con demasiada fuerza. Los empleados se preguntan: «¿Por qué molestarse en asumir riesgos con nuevas ideas cuando las opiniones de mi jefe son tan fijas?»

Los mejores líderes LIBERAN TIEMPO PARA ESCUCHAR y CREAR EL VÍNCULO con las personas de su equipo. Los líderes plantean el QUÉ (desafíos, retos, cambios…) y luego hacen preguntas para que todas las personas del equipo busquen el CÓMO (la propuesta de solución).

Hay que tener en cuenta que ante situaciones nuevas de cambio no tenemos soluciones definitivas. Al ser “nuevas” y las soluciones actuales “dar respuesta a situaciones antiguas”, necesitamos TIEMPO PARA ANTICIPAR y CREAR nuevas VIAS DE SOLUCIÓN con las personas del equipo. Necesitamos tiempo para acompañar y empoderar a los miembros del equipo. Está demostrado que las mejores innovaciones surgen de las interacciones de los equipos, si no es así, el límite estará en la capacidad del líder.

Dice la autora que el entrenador de fútbol Walsh hizo todo lo posible para alentar la opinión no solo de sus entrenadores asistentes, sino también de los propios jugadores. Hizo esto antes del juego, durante el juego y luego cuando veía la película del juego. Este enfoque más colaborativo probablemente tuvo algo que ver con su historial con los San Francisco 49ers : seis títulos de división, tres títulos de Campeonato de la NFC y tres victorias en la Super Bowl.

5.- Entender el cambio, dirección y coherencia del líder. Una de las competencias del líder y del equipo en los tiempos VUCA es la flexibilidad. La incertidumbre, la ambigüedad, la velocidad, la complejidad del momento actual impacta directamente en la TOMA DE DECISIONES. Y no tenemos el tiempo para tomar decisiones con el 100% de certidumbre o claridad.

Necesitamos básicamente dos nuevas competencias para hacer posible el resultado, la de ENTENDER los CAMBIOS y la FLEXIBILIDAD. No entender o un exceso de flexibilidad nos lleva a la inconsistencia. Y la inconsistencia genera desmotivación, pues se cambia de manera impredecible y es difícil de saber qué esperar o cómo avanzar. En Estrem enseñamos que para ser Flexible y Consistente, tenemos que ser inflexibles en algo. Y ese algo es nuestro propósito o visión.

Necesitamos TIEMPO para ANALIZAR Y ENTENDER Y PODER ANTICIPARNOS y PARA SER FLEXIBLES Y CONSISTENTES. Se hace importante tener tiempo para asegurar que se ENTIENDEN los nuevos criterios de alineados con la visión, las expectativas y el compromiso con nuestro Ecosistema. Si queremos que nuestro equipo QUIERA los cambios, también necesitamos TIEMPO para ACLARAR los cambios.

Dice la autora Kyle Craig, que el empresario de restaurantes Norman Brinker en Burger King en la década de 1980, recordó la constante humildad de su jefe. «Nunca fue reacio a admitir sus fallos y errores, lo que tranquilizaba mucho a las personas que lo rodeaban». Al recordar a Bill Walsh, habló de su confianza constante. Como el ex receptor de los 49ers, Dwight Clark, comentó: «Solo había una actitud. Caminaba con un paso casi arrogante, no engreído, solo muy confiado. Estos superbosses tenían enfoques sustancialmente diferentes, pero ambos funcionaron bien porque eran consistentes.”

Seguir estos cinco criterios no garantiza nada, pero ayuda a LIDERAR LOS CAMBIOS SIN TANTO DESGASTE. El denominador común es TENER TIEMPO para atender al equipo. Necesitamos prestar atención a los empleados para que también se sientan como individuos importantes y con un sentido organizativo. Dice la autora “tómese ese tiempo extra para construir su confianza y articular una visión; para proporcionar comentarios constantes, continuos y de alta calidad; y escuchar sus ideas. Y asegúrese de que sus propios mensajes sean coherentes. ¿Es un trabajo duro? Si. Pero vale la pena”.

https://hbr.org/amp/2015/11/what-amazing-bosses-do-differently

Sydney Finkelstein es profesora de administración en la Tuck School of Business de Dartmouth College, la autora de The Superbosses Playbook (Penguin Portfolio, 2019) y la presentadora del podcast The Sydcast . Twitter: @sydfinkelstein.

Del desarrollo y atracción del talento a una cultura de expresión del talento

Julián Trullén. Cambiólogo®

Por muy bueno que seas desarrollando y atrayendo talento, si no eres capaz de que “EL TALENTO SE EXPRESE” o se ponga en circulación en tu empresa, ese talento no sirve para nada (o casi nada). El talento se expresa a través de la interacción. Y en eso, somos especialistas. #expresiondeltalento

Una de las experiencias que viven nuestros clientes líderes y equipos es que aprender a mejorar la interacción, implica un mejor resultado. La unidad de interacción en una organización es el equipo. Y dentro del equipo, la unidad de interacción es el individuo.

Dos preguntas os hago, ¿cómo son nuestras interacciones en la empresa? Normalmente es lo que más nos desgasta (esfuerzo no es desgaste) y no siempre dan el mejor resultado. Segunda pregunta, ¿dónde hemos aprendido a interaccionar? Normalmente llevamos las formas de interaccionar que hemos aprendido en la familia (no le digo nada, no se vaya a enfadar), en colegios (así no juego), en bares (vete a hacer puñetas), con amigos (buen rollo), a los equipos y las empresas. Y esas estrategias son útiles en familias, bares, colegios, amigos, pero no en una organización ni en un equipo.

Dice D Bohm que “Autonomía viene de dos palabras griegas, auto que significa “sí mismo” y nomos que significa “ley”. Así que ser autónomo significa “ser gobernado por sí mismo” Evidentemente nada es “una ley autónoma en sí misma”. Nada puede ser independiente. Como máximo algo puede comportarse con un grado relativo y limitado de autonomía.

Cada cosa relativamente autónoma está limitada por otras cosas relativamente autónomas. Se acostumbra a describir esta limitación como interacción. Luego si el resultado de algo autónomo depende de su interacción, ya que no es independiente, aprender a mejorar la interacción mejorará el resultado.

Nosotros le llamamos “expresión del talento”.

No es suficiente con desarrollarlo o atraerlo, necesitamos que se exprese, y esto es consecuencia de que la cultura de la empresa incorpore una CULTURA DE EXPRESIÓN E INTERACCIÓN. Claro que para identificar que algo no es totalmente autónomo e independiente como pensamos debemos de analizar (análisis viene de la palabra griega lysis que significa disolución o disgregación, y del prefijo ana– que significa arriba. Analizar podemos definirlo cómo disgregar hacia arriba). Quien lo ve es porque tiene una visión amplia que le permite identificar los componentes autónomos y su interacción.

No todos los directivos o gerentes tienen esa capacidad de analizar ni de ver. Esto lo experimentan y lo viven nuestros clientes a diario. Tienen la visión.

#aprenderarelacionarseenequipo

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El sentido del diálogo

Julián Trullén. Cambiólogo®

¿Dialogamos o negociamos? ¿Dialogamos o tratamos de convencer? ¿Dialogamos o imponemos o quizás justificamos? O quizás no somos conscientes de lo que hacemos…

Etimológicamente Dialogar es “a través de “ “del significado de las palabras”, y sugiere una corriente de significados que fluye entre, dentro y a través de los implicados según David Bohm.

El diálogo nos lleva a crear un nuevo significado, una nueva comprensión, algo creativo que no se hallaba al principio. Y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que sostiene el vínculo entre las personas y entre las sociedades. Dialogar precisa de poner en suspenso nuestras propias ideas, creencias y temores, y acercarnos con curiosidad para poder escuchar al otro.

El sentido del diálogo es diferente a negociar, imponer, convencer…nadie trata de ganar y si alguien gana, todos ganan. No jugamos contra los demás, sino con ellos.

Esto es lo que hace complicado el diálogo, pues tendemos a defender nuestras creencias más profundas (ideas, intereses sobre lo que consideramos más importante). No siempre dialogamos, aunque creamos que sí, aunque nos engañemos, para ello es necesario ser conscientes de lo que nos bloquea y nos aparta de la comunicación (que significa “hacer común”), que suelen ser ciertos bloqueos consecuencia de preguntas que nos hacen sentir miedo o placer.

Nuestras opiniones están basadas en nuestra experiencia pasada, o sobre lo que otras personas han dicho, y esto está impreso en nuestra memoria. Y nuestro pensamiento es fruto de nuestra memoria. Podemos pues identificarnos con nuestras opiniones y reaccionar para defenderlas, ya que lo experimentamos como agravio personal. Cuando experimentamos esto es porque les damos el sentido de verdades, aunque solo sean opiniones creadas por nuestro pensamiento o nuestro entorno. El imponer es tratar de que las personas hagan lo que queremos.

La discusión subraya el concepto de análisis, de personas que sostienen puntos de vista diferentes, y que conciben y desmenuzan las cosas de modo distinto, cosa que tiene su importancia pero que resulta limitado y que no les permite transcender la divergencia de los puntos de vista. En este sentido la discusión es un pimpón de idas y venidas cuyo objetivo es con-vencer. También solemos defender nuestras opiniones. Aunque en el fondo no tiene mucho sentido, ya que si son verdaderas, para qué defenderlas, y si son falsas, mejor cuestionarlas, como señala Bohm.

En @Estrem2015 somos expertos en generar espacios de diálogo, y sabemos cómo crear relaciones poderosas en los equipos.

Somos expertos en enseñar a liderar, desarrollar equipos y transformar la cultura.

Julián Trullén

Cambiólogo®

LA VERDADERA RESILIENCIA

LORENA GRACIA. CAMBIÓLOGA®

Hoy en día, en numerosas ocasiones escuchamos hablar sobre resiliencia y líderes resilientes.  Desde Estrem nos gustaría compartir nuestra idea sobre resiliencia. ¿Te animas?

Resiliencia proviene del latín resilio que significa volver atrás, volver de un salto, rebotar, saltar hacia atrás, resurgir. El término proviene del campo de la ingeniera donde la resiliencia es la unidad que mide la capacidad que tienen los materiales de resistir un impacto y recuperar su forma original.

En los años 70 el concepto se trasladó al campo de la psicología, fruto de las investigaciones sobre víctimas de catástrofes o tragedias personales.

La resiliencia pasó a significar la capacidad del individuo para afrontar con éxito una situación desfavorable, de riesgo o amenazadora y para recuperarse, adaptarse y desarrollarse positivamente.

El término fue adaptado a las ciencias sociales para caracterizar aquellas personas que, a pesar de nacer y vivir en situaciones de alto riesgo, se desarrollan psicológicamente sanos y exitosos (Rutter, 1993).

El enfoque de resiliencia, parte de la premisa que nacer en la pobreza, así como vivir en un ambiente psicológicamente insano, son condiciones de alto riesgo para la salud física y mental de las personas. Por ello, numerosos estudios se centraron en cómo niños pobres salen de la situación en la que viven, es decir, en entornos insanos. Se interpretó esa capacidad, como una condición innata. De ello que numerosos científicos pensaban que nacíamos siendo resilientes.

Actualmente, desde el punto de vista de la biología y de la neurociencia, el cerebro es el órgano ejecutor central del sistema biológico responsable de la resiliencia y el encargado de regular los mecanismos neurobiológicos cognitivos y psicológicos del individuo vinculados con la respuesta del estrés y la resiliencia.

Es la manera que tiene la vida de ayudarnos a aceptar de manera saludable los grandes cambios. Es el proceso de aprender en y de las situaciones complejas, más que adaptarse a la adversidad. Debemos generar nuevas vías de manejo y salida ante una situación difícil. Se trata de aceptar y aprender, es una manera de pensar y una forma de vivir que nos da flexibilidad (siempre inflexibles con algo, para no ser inconsistentes) para cambiar, aprender y adaptarnos a los nuevos desafíos que nos plantea la vida, en vez de tener que recuperarnos de una pérdida tras otra.

Como decíamos anteriormente, el cerebro es un órgano que tiene la capacidad de modificar permanentemente su estructura y su función según las necesidades percibidas. Esta propiedad del cerebro y del sistema nervioso central (SNC) se conoce como neuroplasticidad. El SNC es el entramado de tejidos que se ocupa de capturar y procesar estímulos para que el cuerpo pueda concretar una interacción eficaz con el entorno.

Esto quiere decir que el SNC tiene tres principales funciones. La función sensitiva (por recibir estímulos tanto internos como externos), una función integradora (por analizar las señales captadas, guardar información y formular una reacción) y una función motora (el movimiento muscular o la secreción glandular en respuesta a los estímulos).

Por ello, podemos aprender a ser resilientes, a manejar las situaciones que surgen de una manera más útil para nosotros.

En la actualidad los investigadores consideran la resiliencia como un proceso que puede ser promovido, se preocupa de observar aquellas condiciones que posibilitan el abrirse a un desarrollo más sano y positivo. Todas las personas podemos ser resilientes.

El desafío consiste en cómo aprender a manejar la resiliencia individualmente o en las organizaciones.

Todas las personas somos diferentes, no reaccionamos ni nos comportamos igual ante el riesgo o la incertidumbre, cada uno en distinto grado en base a los aprendizajes y experiencias vividas. Depende de nuestros significados profundos sobre la situación y de cómo nos hayamos entrenado para ello. Es decir, como nos aproximamos a la situación, con qué peinetas, desde qué estado…

La resiliencia la podemos vivir como un proceso y no como una respuesta inmediata a la adversidad. La resiliencia conlleva el aprendizaje de “aprender a vivir”. Resiliencia es construir y reconstruir el futuro. Es ser proactivo. Es la capacidad de generar posibilidades. Y es ser consciente de que los comportamientos no resilientes, son consecuencia de nuestros condicionantes, de nuestras respuestas instintivas, de nuestras formas de pensar sobre la situación y sobre nosotros mismos, incluye algo de nuestra experiencia vivida en el pasado y lo que esperamos que suceda en el futuro…

La resiliencia parte por una nueva manera de ver las cosas, cambiar la perspectiva, interactuar de una manera diferente y sobre todo acercarnos de una manera diferente a la situación.

¿Cómo podemos ser resilientes? ¿En qué consiste ser resiliente?

Desde Estrem ser resiliente parte de una nueva manera de ver las cosas, conlleva aceptar la situación. En numerosas ocasiones ponemos el foco en cambiar el hecho o en negar la situación acontecida.

Cuanto antes aceptemos la situación, antes podremos cambiarla. Aceptar es ver lo que ocurre y no resistirnos a ello. Ahora ojo, muchas veces caemos en la trampa de resignarnos a la situación. La resignación es una resistencia pasiva, por lo tanto nos lleva a quedarnos quietos.

Aceptar es permitir que ese hecho entre en mi vida. Aceptar no quiere decir estar de acuerdo con lo que ocurre o que nos guste lo que pasa.

Para poder aceptar la situación es indispensable manejar nuestro estado. Es decir, mantenernos serenos, respirando ese momento de la vida y no permitiendo que nos altere. Como dice Richard Moss, autor del Mándala del Ser: “Un estado que nos permita manejar la situación con la mayor visión posible de la situación o prestar atención la forma de pensar que tenemos sobre esa situación”. Según el autor Richard Moss, la forma que tenemos de pensar sobre las cosas impacta en nuestro estado

Solamente desde ese estado (abierto, flexible, tranquilo, enfocado, sosteniendo) podremos ver las posibilidades y alternativas que tenemos para manejar e integrar lo que ha ocurrido sin que nos genere desgaste. Para que esto pase deberemos aprender de las situaciones que vivimos y experimentamos. Poner el foco -desde el punto de vista del aprendizaje- en qué debemos mantener y qué debemos cambiar para seguir avanzando en la vida.

Desde esta estrategia de acercamiento podremosmanejar la situación creando situaciones  o nuevas alternativas. Con ese estado y aceptando la situación ponemos el foco en construir, en salir de ahí. Desde la intención de crear una nueva posibilidad la cosa cambia. Visualizamos alternativas o posibilidades que antes no contemplábamos.

Trasladando la resiliencia a los equipos resilientes y a las organizaciones.

Las organizaciones se exponen cada día a múltiples cambios o situaciones que requieren cambios. Una organización depende de la resiliencia de sus equipos. El motor de cambio e impulso de una organización es el equipo. Un solo líder, no puede transformar su organización, se necesita de su equipo resiliente.

Los equipos resilientes poseen la capacidad de manejar y gestionar  incertidumbre, crisis, cambios y situaciones conflictivas y de aprender de estas experiencias aprovechándolas como camino hacia el progreso y no solo como mecanismo de supervivencia.

Una organización resiliente parte de tener una visión compartida bien definida y lo más clara posible. Al saber hacia dónde vamos tenemos más posibilidades de reconocer los elementos necesarios para anticipar los efectos no deseados y atenuar el impacto del hecho o situación acontecida mediante un ejercicio de aprendizaje aplicado de manera inmediata. Es decir, feedback inmediato. Los seres humanos aprendemos con feedback inmediato.

De ahí la importancia de crear en las organizaciones una arquitectura de equipos resilientes.

Equipos resiliente robustos que se anticipen a las posibles situaciones de riesgo futuras y manejen el día a día con flexibilidad y determinación con la intención de alcanzar su visión compartida.

Imaginaros como seria trabajar con líderes resilientes en equipos resilientes y por lo tanto en organizaciones resilientes… ¿Cómo sería?

¿Eres resiliente? ¿Existen líderes resilientes? ¿Perteneces a un equipo resiliente? ¿Puedes considerar tu empresa como una organización resiliente?

Y….¿Qué puedes hacer tú?

Lo que resistes persiste, lo que aceptas te transforma

Felicidad “La obsesión por ser feliz todo el tiempo te hace miserable”

JULIÁN TRULLÉN. CAMBIÓLOGO®.

Uno de mis aprendizajes de vida fue que el extendido mensaje inconsciente de “querer ser feliz” como fundamento de vida no es útil. De hecho, querer “ser feliz” tal y como se entiende en el pensamiento colectivo, te hace no abordar momentos clave en los que la tristeza sirve para evaluar y poder mejorar, la determinación para abordar situaciones de conflicto, el miedo para identificar en qué hay que prepararse, etc. El psicólogo israelí Tal Ben-Shahar, 25 años profesor en Harvard, y uno de los expertos mundiales en eso de “la felicidad” apoya esta idea. En su entrevista en el diario El País el 4 de octubre de 2019, plantea que “No es posible estar siempre feliz. Las emociones negativas, como la rabia, el miedo, o la ansiedad, nos hacen falta. Solo los psicópatas están a salvo de eso. El problema es que, por falta de educación emocional, cuando las sentimos, las rechazamos, y eso hace que se intensifiquen y que nos domine el pánico. Si bloqueamos una emoción negativa, igualmente lo hacemos con las positivas. Hay que sentir el miedo y ser conscientes de que tiramos hacia adelante con él. No es resignación, sino una aceptación activa” .

Por otro lado, una de las causas principales de nuestros estados de frustración son las expectativas que nos ponemos. El otro día leía a uno de estos genios de la estupidez, “que ser feliz es sencillo”, mensaje que no solamente es inútil en su contenido, sino que aún genera más frustración en la gente que “quiere ser feliz”. El señor Nardone lo tiene claro, “querer ser feliz es inútil” y puede llevarte a la frustración y la depresión, primero, porque ser feliz es en sí mismo una utopía, y segundo, porque el que espera ser feliz, puede que empiece a sentir que todo el mundo es feliz menos él (muy de redes sociales), y eso generarle la frustración y la depresión. Para Tal Ben-Shahar “Las expectativas tienen un papel clave en la felicidad. La más peligrosa es creer que se puede estar en la cresta de la ola de forma constante. La obsesión por ser feliz todo el tiempo hace que la gente se sienta miserable. En los últimos años las redes sociales han influido bastante; ver las caras sonrientes de los demás, sus relaciones de pareja idílicas, un trabajo ejemplar. Cuando sentimos tristeza o ansiedad esas imágenes refuerzan nuestra idea de que algo estamos haciendo mal. Pero nada de eso es real, todos vivimos en una montaña rusa emocional. Es inevitable y no es malo

Además, asociamos muchas veces el cumplimiento de esas expectativas al sentirnos valiosos e importantes. Y esto se ve reforzado por otra idea en el pensamiento colectivo de lo que es hoy ser un buen padre o buena madre, “conseguir que mis hijos sean felices en el futuro y que no les falte de nada”. Esto, junto con que tenemos acceso a todo sin mucho esfuerzo y con la asociación de que “el esfuerzo es doloroso y por tanto no me hace feliz”, puede que esté creando los datos que se plantean en la entrevista: “El 14% de los jóvenes europeos entre 15 y 24 años está en riesgo de sufrir depresión —según el último informe de Eurofound— y lideran el ranking países como Suecia (con una tasa del 41%), Estonia (27%) y Malta (22%). En España, donde la tasa de desempleo juvenil es más elevada, está por debajo del 10%. ¿Qué está fallando? A esa pregunta, el profesor Tal Ben-Shahar contesta “En Estados Unidos cada cinco años se miden los niveles de salud mental, que suelen variar un 1% hacia arriba o abajo. En el último periodo, los resultados han sido muy diferentes: entre adolescentes, los niveles de depresión han crecido hasta en un 30%. Uno de los motivos es que están disminuyendo las interacciones cara a cara, se sustituyen por el smartphone. Las relaciones personales son un antídoto contra la depresión

La entrevista sigue con la pregunta” En el siglo XIX se trabajaba hasta 18 horas diarias y ninguna ley impedía hacerlo 24 si era necesario. Hoy tenemos mayor calidad de vida. ¿Cuál es la raíz de la insatisfacción permanente?” Respuesta. “La expectativa de vida de los trabajadores era proveer suficiente comida a su familia para sobrevivir. Hoy pensamos en ganar más dinero, en las vacaciones soñadas… Hoy lo puedes hacer todo; aunque tengas un empleo interesante y te gusten tus colegas, no es suficiente. Como puedes elegir y cambiar, nunca estás satisfecho

Y cuando le preguntan cómo prepararnos en la escuela para saber que es la felicidad, Tal Ben-Shahar responde “Hay que enseñar a cultivar relaciones sanas, a identificar propósitos y sentido en lo que hacemos. Y lo más importante: a encontrar tiempo para el descanso. Las investigaciones han demostrado que ese el gran problema, que no nos recuperamos del estrés. No vale con leer best sellers de autoayuda, hace falta una acción.” Y yo añadiría ni una charla ni un vídeo ni un curso de un iluminad@ que va vendiendo motos. La felicidad no es el fin de la vida, no es el propósito de estar vivo, es un estado emocional útil para compartir, e inútil para el resto de situaciones humanas. En mi hipótesis prefiero dar rienda al concepto de “coherencia emocional” en el que para cada situación aprendemos a vivir y experimentarla con la emoción adecuada. A lo que Tal Ben-Shahar añade que es necesario “Aprender que la felicidad no es un código binario, de uno a cero, sino un subir y bajar. Es un viaje impredecible que termina cuando mueres”.

Gracias por esta aclaración y este enfoque humano de la felicidad y el bienestar,

Julián Trullén

A la hora de plantear retos, cambios, desafíos… qué puede más en nuestras mentes, en nuestros equipos, tener la Razón (para no hacer ni intentar) o querer un Resultado (la posibilidad). Aprendamos cómo opera el pensamiento (David Bohm)

JULIÁN TRULLÉN. CAMBIÓLOGO

Le damos mucha importancia al pensamiento. Algunas veces nos empeñamos en tener la razón, y la mayoría de las ocasiones, le damos más importancia a tener RAZON QUE AL RESULTADO de nuestras acciones o intenciones. Y además es una de las mayores barreras al cambio (de resultados). Pensamientos como “es imposible”, “no va a salir bien”, “siempre nos pasa lo mismo” “ya sé lo que va a pasar” “estaban de vacaciones” … se convierten en razones que limitan la posibilidad y el resultado. Basta con tener una razón, para que la mayoría de las posibilidades que se nos puedan plantear las bloqueemos, impidiendo el Resultado. Quizás le demos demasiada importancia al pensamiento. ¿Pero cómo opera el pensamiento? Las reflexiones de Grindler y Bandler, Dilts y David Bohm, uno de los filósofos y físico cuántico más relevantes del siglo XX nos van a ayudar a desvelarlo y a comprender CÓMO abordar esas barreras al cambio.

Dice D. Bohm que, «desde el origen de la civilización, nos sentimos muy orgullosos del pensamiento, pues a través de él hemos creado todo lo que tenemos alrededor, tecnologías, automóviles, productos industriales, construcción, arte, poesía…prácticamente todo lo que llamamos naturaleza ha sido ordenado por el pensamiento. Aun así, hay algo que no funciona bien y que genera la destrucción, el pensamiento fragmentario que descompone la cosa en partes, como si realmente fueran independientes. No solo hace distinciones, sino que separa cosas que no están separadas. Es como si en vez de quitar cuidadosamente las piezas de un reloj, lo rompe en pedazos. Las piezas forman parte de la totalidad, pero los fragmentos se separan de manera arbitraria. De manera que cosas que están vinculadas entre sí, se tratan como si no tuvieran nada que ver. Todo esto está generando la amenaza para nuestra supervivencia. Pero no se puede recurrir al pensamiento para detener el proceso del pensamiento. Tampoco podemos ir a los pensamientos negativos y detenerlos. Debemos ir más profundo, a la raíz, al origen. «

Como si de un arroyo contaminado se tratara, si no solucionamos el vertido en el origen, no en la desembocadura, no podremos solucionar la contaminación. De la misma manera sucede en el pensamiento.

No resulta nada habitual en nuestra cultura y en nuestra sociedad el poner la atención en cómo funciona el pensamiento, pero resulta esencial, ya que todo depende del pensamiento, y si este funciona mal, todo lo que hagamos estará mal. Estamos tan acostumbrados al pensamiento, que no le hacemos el menor caso, y no le ponemos la menor intención.

Por ejemplo, cuando alguien afirma “esto me supera”, esta afirmación puede ser cierta desde un punto de vista, pero falsa desde el otro. Si afirmas que esta crisis es un fenómeno externo lo conviertes en algo fuera de tu poder de intervención y te verás superado por él. Si lo conviertes en opinión y sensación, tienes la posibilidad de poder explorar en lo profundo, tomar conciencia, aprender y salir. Cómo dice D Bohm, es como si construyes una presa y se va erosionando hasta que se derrumba y el agua se desborda. Es evidente que en ese momento ya no hay posibilidad de enderezar las cosas. Lo importante es descubrir cuál es el motivo que nos llevó a construir mal la presa y a descubrir la forma en que se va erosionando, que en definitiva es lo que ocurre a nivel más profundo.

La clave para Bohm (y para mi) es que la verdadera crisis no consiste en los hechos a los que nos enfrentamos, sino al pensamiento que ha generado todo eso. Y dependiendo de nuestra apertura y de cómo somos capaces de pensar, todos podemos llegar a hacer algo al respecto.

Uno de los pensamientos que nos hacen tropezar y vivir esas crisis es la creencia de que “yo estoy haciendo bien las cosas y son los demás quienes las hacen mal”. Ese pensamiento nos invade como un virus, una enfermedad del pensamiento, del conocimiento, de la información que se propaga por todo el mundo. Y cuantos más ordenadores, aparatos de radio, televisión hay, mayor es la velocidad a la que se propaga porque estos dispositivos sirven para transmitirlos. El pensamiento colectivo se contagia y sin darnos cuenta, como si se tratara de un virus, la modalidad de pensamiento que nos caracteriza se instala en nosotros.

El único sistema, la única forma de atajarlo es ser conscientes, reconocer su presencia, y podremos así explorar en nosotros y en nuestras profundidades de cuál es el origen del problema, que es idéntico en cada uno de nosotros. Porque aunque atribuyamos el origen del problema a algo exterior a nosotros, el origen es mucho más profundo y se asienta en el proceso global del pensamiento, algo que es colectivo y nos afecta a todos.

Debemos poner por tanto en cuestión la creencia de que el pensamiento es algo individual. Si es verdad que gozamos de cierta independencia, ahora bien, si observamos con más detenimiento, veremos que se trata de algo más sutil. Tenemos que llegar a ver el pensamiento tal y como es, sin prejuicios. La mayoría de lo que creemos que es nuestro pensar no es individual, es consecuencia de nuestra cultura y nos impregna. Nosotros solo hacemos pequeñas modificaciones a lo que nos transmiten nuestros padres, amigos, escuela, políticos, periódicos, libros… seleccionando lo que nos agrada y desechando lo que nos disgusta, pero su origen es común a todos nosotros. La estructura profunda de nuestro pensamiento, su fuente continua y atemporal, se halla siempre en el presente y para descubrirlo no debemos remontarnos en el tiempo.

Es importante darse cuenta de que la estructura común del pensamiento es común a todos nosotros, y es importante ser consciente de que el contenido del pensamiento y la estructura profunda no son dos cosas separadas, porque la forma en que pensamos sobre el pensamiento tiene un efecto sobre su estructura. Si pienso que el pensamiento viene de mí, esa creencia afectará al modo que opere mi pensamiento. Debemos observar tanto el contenido como la estructura del pensamiento.

También tenemos la sensación de que “sabemos” todo tipo de cosas, pero también podríamos decir que no somos nosotros mismos, sino el “conocimiento mismo” el que sabe todas las cosas. Es decir, el conocimiento es autónomo y se transmite de una persona a otra. La especie humana posee un substrato de conocimiento que ha ido creciendo con el correr de los siglos y se halla rebosante de contenidos.

R. Dilts nos enseña la metáfora del iceberg y los niveles lógicos como elemento organizador de la experiencia humana, el ser humano actúa en un nivel visible en función de otro invisible e inconsciente.  Para un entorno dado, nuestras actuaciones se basan en unas capacidades a las que a su vez les dan permiso una serie de creencias o valores, que se organizan en una idea de nosotros mismos o identidad y enfocadas en un sentido o visión profundo sobre nuestra existencia. D Bohm nos muestra cómo se crea la parte invisible de significados profundos, Plantea que todo pensamiento se basa en anteriores y lo genera la memoria. Acumulamos el conocimiento (significados, aprendizajes) a través de la práctica y la experiencia. Pensamos algo, lo organizamos, lo integramos en la memoria y termina organizándose en conocimiento. Todo se halla ligado a alguna parte del cuerpo, todo está dentro del mismo sistema. El conocimiento tácito (o como prefiero llamarlo, significado profundo) es aquel pensamiento, que pese a estar presente, no puede formularse verbalmente, como la capacidad de andar. Cuando andas no sabes explicar cómo lo haces. Dentro del proceso de aprendizaje, eres inconscientemente competente, ya está integrado dentro de ti, simplemente andas. Es una prolongación de algo que vivimos en el pasado. Así pues nuestra experiencia- conocimiento, significados, pensamiento, emoción y práctica– forman parte integral del mismo proceso.

Por otro lado, es interesante distinguir entre el “pensamiento” y “lo pensado”. El pensamiento tiene que ver con el presente tenso, una actividad en curso que puede incluir una sensibilidad crítica de una actividad que no funciona bien, la aparición de nuevas ideas, y tal vez alguna percepción interior. Lo pensado atañe al pasado. Tenemos la creencia de que nuestros pensamientos se desvanecen, pero no se evaporan, de alguna manera quedan en el fondo de nuestro cerebro y dejan una huella, lo pensado. Y a partir de ese momento, lo pensado opera de manera automática, con lo que lo pensado es la respuesta de la memoria a lo que ha ocurrido.

Del mismo modo sería interesante distinguir entre el “sentir” (sentimiento) y lo “sentido”. El sentir se experimenta en el presente activo, en el que la sensación se halla en contacto con la realidad. Lo “sentido” son sensaciones que hemos registrado. De la misma manera, nuestro cerebro puede asociar una situación a una sensación del pasado, y en ese sentido son “sentidas”.

El hecho es que como nuestro cerebro es también como un gran ordenador cuántico holográfico que asocia distorsionando lo que está percibiendo con lo almacenado y generando una “realidad dentro de nosotros”, de manera que cuando actuamos inconscientes y reactivos, como sólo son grabaciones que vuelven a activarse, tienen escasa relevancia y efectividad a la hora de proporcionarnos una respuesta a la situación inmediata que estemos viviendo.

Lo pensado y lo sentido no son ajenos a nosotros y son prácticamente imposibles de controlar, aunque nuestra cultura nos dé una imagen errónea de esto. Ante una situación de sensación de ataque (por ejemplo, cuestionan nuestra idea y nos sentimos apegado a ella) nuestro sistema neuroquímico segrega las mismas sustancias que si se tratara de un ataque del tigre sable, generando las estrategias instintivas. Ese estado no es el más adecuado para tener una vía de salida intuitiva creativa, de hecho, cuanto más pensemos en este estado, peor nos sentiremos.

Podríamos pensar cómo hipótesis que el nuevo cerebro (neocortex) se desarrolló tan rápido que no le dio tiempo para tener una relación armoniosa con el antiguo cerebro (conectado a la realidad, emocional e instintivo), de manera que esa capacidad nueva holográfica de proyectar imágenes muy realistas del neocortex, el viejo cerebro, no ha aprendido a comprender la diferencia entre una imagen y la realidad. Es como si el nuevo cerebro, que no puede relacionarse directamente con las cosas, confunde al viejo cerebro y provoca una serie concatenada de errores. En la actualidad el medio fundamental en el que se mueve el cerebro antiguo no es la naturaleza, sino el nuevo cerebro, encargado de filtrar la naturaleza que llega hasta nosotros. Como nos enseñaron R Bandler y J Grindler, nosotros no nos relacionamos directamente con el territorio de la vida, sino a través de un mapa de la vida. Es como si el eslabón perdido que cuentan fuéramos nosotros mismos.

Los pensamientos, los significados, las fantasías, los mitos se cuelan en nuestra percepción tiñendo las imágenes internas y creando de manera distorsionada lo que nosotros llamamos realidad. Y cada cultura y cada ser humano tiene las suyas, introduciéndose en nuestro campo perceptivo como si fueran realidades tangibles. Esto genera en gran medida los límites y posibilidades en nuestra vida. Puede que nuestra experiencia o nuestra cultura nos lleve a tener un significado profundo sobre lo que somos nosotros mismos (poco creativos por ejemplo), o sobre lo que son las cosas (hacer esto de esta manera es imposible), o sobre significados en la vida (expresar las emociones es de- o te hace- persona débil) y es ese significado en que tiñe la imagen que se proyecta cuando el cerebro anticipa una situación, haciendo que nuestra “realidad” nos haga poco creativos o que plantee la vida en términos de imposibilidad. Sin embargo somos incapaces de darnos cuenta de este hecho., hay un orden superior de hechos, y no ver directamente los hechos, es el auténtico punto de partida.

El pensamiento nos ofrece una representación de la experiencia, nos lo presenta de nuevo. La percepción nos presenta algo y el pensamiento nos lo re-presenta como una abstracción. Es como un mapa, más limitado que el territorio que representa, pero nos resulta una abstracción útil porque deja de lado detalles que no interesan. También ocurre que cuando alguien habla, suscita en los que le escuchan algún tipo de representación, completan su representación interna en función de sus ideas profundas, miedos, intereses, prejuicios… es lo nosotros llamamos “el relleno”. Una persona habla y las otras la rellenamos. Pero esta percepción no es idéntica a la cosa representada, sino que es abstracta, y destaca ciertos puntos que pueden ser de interés respecto a la percepción original, constantemente estamos articulando este tipo de representaciones.

El hecho es que la representación no solo está presente en el pensamiento, sino que se funde con la experiencia o la percepción real.

De esta forma la resultante de la percepción de los sentidos, el pensamiento y algún tipo de intuición entremezclamos es lo que llamamos “presentación neta”. Sintetizado, el modo que experimentamos algo depende del modo en el que nos lo representamos … o mal presentamos.

La presión a la que se halla sometido el pensamiento para representarse la situación de un modo más adecuado es el origen del autoengaño, de nuestros límites a las infinitas posibilidades.

Nosotros no solemos percatarnos de la relación existente entre presentación y representación, pues el pensamiento parece incapaz de darse cuenta de que esto es lo que ocurre. Por alguna razón el pensamiento los confunde. Todo esto ocurre sin que seamos consciente de ello. No se resta de valorar si es bueno o malo, lo que funciona mal es que nos demos cuenta de ello. Poco podríamos hacer si no hubiese relación entre representación y presentación. Si queremos emprender algo no basta con representarla en nuestra imaginación, también debemos tenerla presente en nuestra percepción. En la disciplina de la PNL se llama POPS, Prueba Operación, Prueba Salida. Si quiero hacer una figura de barro necesito tener la presentación de las diferentes etapas de la evolución del barro, de manera que esa presentación, al compararse con lo que va ocurriendo, lleva a desarrollar las operaciones necesarias hasta que tengo la figura de barro. No es posible actuar bajo una representación imaginaria, necesitamos una presentación concreta en términos de imágenes, sonidos o sensaciones, también llamado V.A.K.

Cómo hemos visto, la misma realidad tiene representaciones diferentes, una trucha se le representa de manera diferente a un biólogo, a un cocinero o a un pescador. Y existen momentos en que debemos forjarnos representaciones que se ajusten a nuestros intereses, decimos “necesito representármelo de cierta forma para poder hacer algo”, lo cual mantiene nuestra atención e interés mientras llevamos a cabo la acción. Necesitamos dar significados nuevos a las cosas para que nos orienten a situaciones más creativas, más intuitivas, más abiertas, de mayor posibilidad. No hay nada equivocado en ello, de hecho resulta absolutamente necesario para emprender alguna acción. Es necesario que se nos presente de esa manera. Necesitamos poner el foco en la solución y no en el problema, necesitamos poner el foco en el ‘como si’, y no en el ‘porqué no’, resulta más útil poner el foco EN EL RESULTADO y NO EN LA RAZON (del porqué no). Nuestro cerebro no va a diferenciar cual es verdad o cual es mentira, y seguramente, este no será el debate más constructivo y creativo. Resignificar, poner el foco en como si, hacer que sea posible, no hay nada equivocado en este pensamiento, lo necesitamos para poder presentarnos un desafío o resultado a conseguir.

La falta de conciencia respecto de ese proceso resulta crucial. Cuando aceptas (das como verdadero, das por hecho) una idea, una creencia, un significado, la representación del pensamiento influirá y distorsionará la presentación perceptual de la situación, y lo vivirás, lo sentirás como algo inherente a la persona o la situación.  Si alguien dice “los empresarios son unos explotadores” y tú lo aceptas y lo das por hecho, “la representación del pensamiento influirá en la presentación perceptual”. Una vez que lo hayas aceptado, se convertirá en un pensamiento tácito e implícito que se presentará como si de una percepción se tratara la próxima vez que veas a un empresario y la explotación se verá cómo algo inherente a él. Uno no dice “soy consciente que una persona me ha dicho que los empresarios son explotadores pero el hecho es que pueden serlo o no. Mejor será que observe para ver si es cierto” En lugar de ello, “lo que son” parece presentárnoslos “ahí fuera” y a partir de ese momento, pensamos en ello como si fuera un hecho completamente ajeno al pensamiento. Además somos muy dados a dar como criterio de verdad lo que sentimos, cosa que aun complica y limita más la situación.

En ese momento el pensamiento comienza a confirmarse a sí mismo y a crear “hechos” que realmente no son tales. Que después los das por hecho. En ese momento el “hecho” está siendo elaborado de manera errónea, no está siendo manufacturado de manera adecuada porque no solo mezclamos nuestro pensamiento con el “hecho”, sino que no nos estamos dando cuenta de que eso está sucediendo. Es cuando en nuestras interacciones buscamos tener la razón

Es importante darse cuenta de que la mayoría de nuestras representaciones son creaciones colectivas, lo cual les otorga un enorme poder. Esto a veces genera lo que nosotros llamamos Club de Victimas o grupos de personas que se identifican con el grupo y se unen por una “hecho manufacturado que genera incomodidad en nosotros y que es causado por alguien ajeno y externo a nosotros y que lo hace responsable de nuestro victimismo”. Y como no queremos quedarnos al margen del consenso general muchas veces por miedo a la soledad y la exclusión, solemos tomar el hecho de que todo el mundo esté de acuerdo como prueba de su validez. Continuamente nos hallamos bajo la presión de aceptar ciertas representaciones y verlas de ese modo, a cambio de sentirnos aceptados y no rechazados por el colectivo.

La representación tiene verdadero valor en el intercambio, varias personas se reúnen y aportan determinadas representaciones sobre un aspecto, y en la medida que van comunicando, esa representación se va transformando, lo cual modifica nuestra presentación y también la relación. Las relaciones se unen a través de los significados. En ese intercambio las personas pueden ser rígidas o abiertas, curiosas. Ambas podrán estar enfocadas, unas en imponer sus razones otras para tener resultados. Lamentablemente la tendencia es a defender inconscientemente las ideas de significación fundamental para alcanzar un estado mental de cómodo equilibrio. Existe una tendencia entonces a imponer las ideas familiares, aunque se consideren inadecuadas. Y esto crea la ilusión de que no se necesita ningún cambio. De alguna manera, ya tenemos la RAZON que nos limita y nos impide enfocarnos en conseguir una solución hacia un RESULTADO.  Si hay varias personas implicadas, se producirá una confabulación para defender esas creencias.

Aferrarse a las ideas familiares es lo mismo que impedir a la mente comprometerse en un juego creativo, y esto impide tener la tensión vibrante y energía para liberar la rigidez de las ideas habituales. Se le ha obligado a aceptar que no puede ser de otra manera. Se le ha aceptado a rechazar la posibilidad del RESULTADO

Si el pensamiento se vuelve rígido en alguna posición, la mente queda atrapada en el dogmatismo adoptando formas sutiles difíciles de identificar:

  • Una es creer que la verdad está absolutamente identificada a la lógica formal.
  • Otra es identificar verdad con intuición, y no estar dispuesto a dimitir a la intuición a pruebas de evidencias o de lógica formal.
  • Otra es asociar la verdad a la “sensación de” o a la percepción.
  • Otra es el prejuicio, presentando las opiniones fijas con un mal uso de la lógica formal, se presentan de manera vaga e indefinida, bajo el disfraz de una auténtica percepción genuina o sobre proposiciones futuras no contrastables
  • También es interesante darse cuenta que para reconocer una cosa cualquiera, se debe de relacionar con el concepto mental que tenemos de él. Si no existe el concepto mental, no se puede reconocer esa cosa

Una adecuada inteligencia creativa exige de una mente libre de rigidez en cualquiera de las formas que se presente.

Cuando las cosas parece que funcionan bien, no hay manera de darse cuenta de si algo está mal, porque hemos aceptado que lo que ocurre es independiente del pensamiento. La única posibilidad de mejorar aparece cuando existe un conflicto, algo nos sorprende u ocurre una contradicción y desde ahí construimos una nueva vía de solución apoyada en una nueva representación. De ahí la necesidad de abrazar y aprender a manejar las barreras y el conflicto en las relaciones.

El cambio en nuestras representaciones abre entonces la puerta de transformaciones más profundas. Nos permite abrir las posibilidades y enfocarnos en los RESULTADOS. Cambiar las representaciones nos lleva a una visión más amplia. Solo tenemos que ser consciente de cómo el pensamiento produce presentaciones a través de nuestras representaciones, descubramos el truco y dejaremos de estar engañados.

Son muchos los mundos posibles y todos ellos dependen de nuestra representación colectiva. No es suficiente con que una persona cambie su representación, el verdadero cambio ocurre cuando cambiamos nuestras representaciones colectivas, las representaciones de los equipos, para juntos, en una visión (representación) compartida, poder enfocarnos en las presentaciones que nos acerquen a los RESULTADOS.

¿Puede existir el liderazgo sin Pasión?

Julián Trullén. Cambiólogo®

No será la primera vez que trabajando con equipos de dirección, de los que cobran ciento y mucho mil, con cientos de personas a su cargo, gestionando varios millones de euros de presupuesto de inversión y otros, les planteas como feedback que les falta pasión; entonces, hay veces que se molestan, y después te dicen… ¿eso de Pasión qué es? ¿para qué es importante la Pasión?, incluso te preguntan, ¿cómo se consigue tener pasión!

Para nosotros, la Pasión y el torrente de energía que provoca es lo realmente distingue a un líder y no sólo eso, ¡sino que asegura que un “aprendiz de líder” va a ser capaz de aprender a liderar! Ni más ni menos.

Dice E.M. Forster, “Una persona con pasión es mejor que cuarenta personas simplemente interesadas” y se nota. Una cosa es demostrar la Pasión y otra abordar una situación desde “el interés, el me gustaría, el podríamos, el deberíamos, el tenemos que, el vamos a ver.”

La pasión es un ingrediente esencial para la vida, la profesión y el liderazgo. Es nuestra forma de ver el ser humano, es un recurso natural, podríamos decir que “viene de serie”. Todos tenemos la posibilidad de tener Pasión, sólo tenemos que aprender a conectar con ella o eliminar los límites (mentales) que nos impiden acceder nuestra Pasión. Una abundante Pasión es lo que impulsa a los grandes triunfadores. Cuando las personas sienten Pasión por algo, identifican ese objeto o actividad como parte de su concepto de sí mismos. Muchas veces se trata de tener clara la intención, el Para qué, el sentido de lo que hacemos. Nuestro propósito. ¡Algunos le llaman Visión!

Como opinó Steve Jobs «La única forma de hacer un gran trabajo es amar lo que haces», ser apasionado por el trabajo juega un gran papel en el desempeño y el éxito profesional general.

Por ejemplo, los empleados con un alto nivel de pasión muestran niveles más altos de satisfacción laboral y bienestar psicológico (Burke y Fiksenbaum, 2009).

Y no solo eso, y para los que creen que esto son teorías, académicamente está estudiado y demostrado. En los últimos años se ha realizado una investigación para examinar el vínculo entre el trabajo, la pasión y el desempeño laboral (por ejemplo, Astakhova y Porter, 2015; Burke et al., 2015; Jachimowicz et al., 2018; McAllister et al., 2017). Vallerand y col. (2007) argumentan que la pasión por el trabajo caracteriza «una fuente positiva de inversión en actividades» que ayuda a lograr el rendimiento (p. 505).

La importancia de la pasión es importante no solo para los empleados, sino también para los mandos intermedios, “ya que la búsqueda de la pasión en la fuerza laboral es muy importante para las organizaciones en la era actual. En general, los líderes y/o mandos intermedios tienen (deberían tener para liderar)  un mayor nivel de pasión por el trabajo en comparación con sus seguidores (Li et al., 2017)”. La pasión del líder es una fuente de motivación para los seguidores y, por lo tanto, dirige el camino hacia el logro de un objetivo común. Parece claro y demostrado que los líderes deben demostrar más Pasión y energía para poder liderar a un equipo. Y aún más, para liderar los cambios en una organización.

“Un mando intermedio apasionado es un mánager de significado y progreso, y la falta de pasión en los mandos intermedios puede tener efectos perjudiciales en los empleados. Además, un empleado apasionado no sería alabado por un mando intermedio que descarta la importancia de la pasión por el trabajo, lo que en última instancia conduce a un menor desempeño laboral calificado por el mando intermedio (Jachimowicz et al., 2018)”.

Por lo tanto, en los procesos de cambio y desarrollo organizacional, es importante generar y asegurar que que tienes un equipo directivo y un equipo de líderes que demuestren suficiente Pasión y energía para influir en sus seguidores.

Y por supuesto, ¿de verdad creéis que se puede liderar sin Pasión? Y ¿cómo de apasionados sientes, ves, percibes, que están los líderes de tu equipo o de tu organización?

¡En Estrem sabemos cómo! ¡Especialistas en liderazgo estratégico y de equipos!

Referencias:

Butt, H.,Tariq, H.,Weng, Q.and Sohail, N. (2019), «I see you in me, and me in you»,Personnel Review, Vol. 48 No. 5, pp. 1209-1238.

Problema vs situación compleja vs paradoja. (Inspirado en David Bohm, físico y filósofo)

JULIÁN TRULLÉN. Cambiólogo ©

Como personas, como personas, como padres, como amigos…  nos hemos acostumbrado a resolver problemas; incluso nos valoran por nuestra capacidad de resolver problemas, es una de las competencias que buscan los directivos y los responsables de RRHH en las empresas. Pero creo que no somos conscientes de que para los aspectos técnicos son enfoques adecuados, pero cuando tratamos de resolver situaciones complejas humanas como problemas, eso, muchas veces impide solucionarlos ¡¡y crea aún mayor confusión!!

Nos sentimos rodeados de problemas humanos, problemas con mis clientes, pareja, hijos, compañeros de trabajo… lo que no hemos considerado es si la palabra problema describe adecuadamente los asuntos humanos y si nos ayuda a resolverlos.

Una primera reflexión es que nosotros, con nuestra interacción, somos los que creamos el problema. En la vida pasan cosas complejas (por ejemplo una queja inesperada de cliente, una persona del equipo que no hace algo que ya estaba acordado, …) y hay personas que cuando se acercan tratando de resolver el problema, lo que generan es el problema. Hay otros en cambio que en esas mismas situaciones, crean soluciones y oportunidades interesantes. La cosa está en que ante una situación compleja uno se acerca y genera un problema, se aleja y vuelve es algo que resolver, se acerca y crea el problema, se aleja y es una situación a resolver… luego probablemente el problema lo creamos nosotros a través de nuestra interacción.

En otra línea de pensamiento complementaría, David Bohm nos hace reflexionar sobre el término problema para resolver asuntos humanos afirmando que el hecho de tratar las situaciones complejas y complicadas que nos asedian como problema, es lo que nos impide poder superarlas.

La palabra problema deriva de un término griego que significa “proponer”. Así, su significado etimológico es someter a discusión o consideración una idea propuesta para la resolución de determinadas dificultades o ineficiencias. Ir al cine o a cenar, decidir cómo solucionar una situación de baja productividad de una máquina, nos lleva a tratar de debatir y solucionar técnicamente el problema y llevarlo a la práctica. En términos generales la mayor parte de nuestras actividades prácticas y técnicas giran en torno a la resolución de una amplia gama de problemas.

Por otra parte, no debemos olvidar que abordar algo como si fuera un problema va acompañada de una serie de presupuestos tácitos. Entre ellos dos, que las cosas son racionales (causa efecto) y libres de contradicciones. Todo esto resulta bastante claro en el dominio práctico y técnico, pero ¿qué ocurre cuando nos adentramos en el terreno psicológico y de las relaciones humanas?

Imaginemos una persona que de pequeña “aprendió” que el conflicto es malo y que es importante “no molestar” para sentirse querida. Se encuentra en una situación en su empresa en el que el jefe plantea que debe de hacer una tarea que ella sabe que es doble trabajo o poco eficiente. Se le plantea por un lado la necesidad de expresar lo que le pasa, pero eso le genera malestar, con lo que decide inconscientemente no expresarlo y hacer lo que le dicen, pues es importante no molestar y no generar conflicto. Al cabo de un tiempo, esa carga de trabajo le generará probablemente malestar porque hace más trabajo no efectivo y le impide hacer otra tarea. De alguna manera se habrá auto engañado para no molestar y eso le lleva a asumir tareas que no debería hacer.

Podríamos decir que cuando algo funciona mal en términos humanos, resulta confuso plantearlo en términos de problema y que sería más adecuado abordarlo y hablar de paradoja.

En este caso, esta persona se enfrenta a la paradoja de ser sincero y expresar al saber que esa tarea es ineficiente y le generará más trabajo, y por otro lado, la absoluta necesidad de no expresarse para liberarse del daño interno de “molestar y generar un conflicto”. Luego lo que se requiere no es un procedimiento para resolver un problema, sino detenerse a considerar que está pasando, que pensamientos tácitos inconscientes están influyendo en la situación. Mientras el pensamiento y sentimiento se hallen sometido a circunstancias tan contradictorias, no habrá forma de volver a poner las cosas en su sitio.

En Estrem llevamos muchos años dedicados a aprender y enseñar cómo abordar las paradojas humanas y dar vías de solución a los momentos de dificultad entre personas.  Se hace necesario comprender cómo funciona el ser humano y dejar de frustrarnos porque igual “no sé por qué”. Igual se hace necesario no tratar de pelearnos con lo que “sería lógico” y acompañarle para identificar qué significados tácitos inconscientes le está dando a la situación. Igual es necesario respirar la situación, abrir la conciencia y poner la intención y la energía para sostener ese momento y no autoengañarse ni huir ni de esa situación. Ese tipo de atención puede llevarnos a tomar una conciencia real de la paradoja.

Dice David Bohm que mientras trates la situación como “problema”, no se podrá resolver la situación. Y en este caso, el problema no hará más que crecer y generar una mayor confusión.

No debemos olvidar que una de las características del pensamiento es que cuando la mente formula un problema, el cerebro se pone ininterrumpidamente a buscar una solución. Si la mente abandona un auténtico problema sin dar con una solución adecuada (por ejemplo, la necesidad de comer) el resultado puede ser desastroso. En cambio, cuando la mente considera como problemas las paradojas, se queda atrapada en ellas, porque cada solución que da, termina demostrando que es inadecuada, y da origen a nuevas cuestiones de naturaleza más confusa si cabe.

De esta manera, una paradoja que se asienta en un significado tácito aprendido en la tierna infancia, puede durar toda la vida. Hay veces que hemos aprendido a dar un significado a la vida como el que “preguntar es cuestionar, es de tontos”, y luego nos preguntamos cómo en las organizaciones y equipos se pregunta tan poco. Otras personas aprendieron o creen que “no son creativas” y luego, en situaciones en que se les pide participar, no lo hacen, sintiéndose luego como si fueran números y nadie contase con ellas.

Está claro que en el caso anterior,  existe un recuerdo doloroso que le llevó a creer que “si molesta no le quieren” y que “ el conflicto es malo”, con lo que esos significados de recuerdos forman parte de su pensamiento, y viceversa, y por ello, todos sus significados posteriores son condicionados por ellos, de manera que no dudará en aceptar lo falso como verdadero si con ello puede llegar a liberarse, aunque sea de manera provisional, de ese recuerdo doloroso. Afirma y demuestra David Bohm, que resulta entonces evidente que el proceso del pensamiento no se encuentra separado, ni es independiente de su contenido. En consecuencia cuando una persona trata de controlar su tendencia a no molestar o evitar el conflicto, queda atrapada de inmediato en la “paradoja radical”, con lo que la actividad de su pensamiento termina siendo controlada por aquello que parece tratar de controlar.

En ESTREM hemos aprendido que, lejos de exigir la racionalidad y la lógica en los equipos, necesitamos aprender una nueva estrategia a la hora de interactuar, necesitamos identificar el pensamiento tácito o creencia profunda y resignificarla hacia una forma de pensar más útil.

Necesitamos distinguir entre problemas y paradoja y responder adecuadamente a cada uno de ellos.

Resulta por tanto incorrecto abordar las situaciones complejas como si de un problema se tratara. Todos necesitamos expresar la necesidad de apoyo cuando estamos en situaciones complejas, la paradoja es que necesitamos expresar esa necesidad pero no la expresamos porque sentimos que necesitamos demostrar que sabemos y que somos buenos profesionales, y que un buen profesional es débil si pide apoyo, por lo que terminamos “heridos” y relacionándonos de manera instintiva, de manera que nos impide apoyarnos y escucharnos en relaciones de equipo. En otros casos,  pensamos que es difícil abrirse, comunicar y expresar en la empresa. La paradoja es que como seres humanos sentimos la necesidad de sentirnos libres, abrirnos y expresar, pero sentimos que nuestras necesidades son rechazadas o ignoradas y terminamos heridos y relacionándonos de manera instintiva de nuevo.

En ESTREM lo llevamos haciendo desde hace años, lo que nos queda en el ámbito de las relaciones es aprender a manejar la estrategia de queja para evolucionar los significados que nos separan y llegar a unos significados que nos unan.  Resignificar esas situaciones y abordarlas desde un ‘Viva la queja’ y ‘viva el conflicto’ como elemento de crecimiento y desarrollo de los equipos y las organizaciones.

Por ello el ser humano debe de cobrar conciencia en la profunda paradoja en la que se hallan inmersos los sentimientos e ideas que tiende a identificar cómo su “yo más profundo”, puesto que una mente atrapada en esa paradoja inevitablemente caerá en el autoengaño y creará todo tipo de ilusiones que prometan liberarle del dolor que necesariamente acompaña a esa contradicción. Por ello “tratar de resolver los problemas de uno mismo, del equipo, de la organización o de la sociedad”, no sólo será inútil, sino que generará más confusión y dificultades adicionales. Y a esto hay que sumarles los hábitos y tendencias de pensamiento que prevalecen “estoy en lo cierto y esto es la verdad” y que “nuestros problemas los generan causas externas”, ya que esas situaciones de paradoja que nos generan esa frustración y ese sufrimiento interno, tendemos a echarlos fuera, contra personas, incluso contra instituciones y objetos. Y si podemos ser conscientes de la causa, solemos tratar a “esa carencia o significado” como si fuera independiente de nuestra actividad del pensamiento con la que nos planteamos el problema.

Lo que necesitamos es una toma de conciencia profunda e intensa que transcienda el “movimiento del dolor emocional”; una conciencia que vaya más allá del análisis intelectual de nuestro confuso proceso de pensamiento y pueda penetrar en los contradictorios estados emocionales en los que se asienta la confusión, acercándonos a los significados tácitos aprendidos a lo largo de nuestra vida.

Esta conciencia implica la disposición a darnos cuenta de las múltiples paradojas que impregnan nuestra vida cotidiana, nuestras relaciones sociales y los sentimientos y pensamientos que parecen constituir el “yo más profundo” de cada uno de nosotros, aferrándonos al “yo soy así”

Para David Bohm, en consecuencia, necesitamos estar en la vida en su totalidad e integridad y con una atención perseverante y cuidadosa al hecho de que nuestra mente, tras muchos siglos de cuestionamiento, suele quedarse atrapada en las paradojas y tratar equivocadamente las situaciones complejas, como si de problemas se tratara.

Y en ESTREM, sabemos CÓMO enseñarte a hacerlo, ya que para seguir avanzando en el crecimiento y en la vida, necesitamos aprender lo que nadie nos enseñó…

Desmontando (por fin) la teoría de Darwin: el cambio de paradigma o la evolución del Competir (interno) al Colaborar (para competir)

Julián Trullén (Fuente principal: Gregg Braden (2018) Humanos por diseño)

Algunos de los aspectos más desconcertantes y de peor impacto en las organizaciones son los discursos “nosotros- ellos” en diversos niveles y departamentos de la organización, las relaciones interdepartamentales en Silos, la competencia interna, la comunicación informal destructiva, la centralización de decisiones, la baja autonomía de trabajadores y el ser reacios a los cambios.

Parece que estamos muchas veces más centrados en COMPETIR entre nosotros que en COLABORAR PARA COMPETIR. Debemos evolucionar hacia un espacio de relaciones útiles de equipo. Y para nosotros eso tiene un origen y una evolución.

La importancia de las relaciones y los equipos (Seligman)

¿Para qué sirve un cerebro grande?. Para el psicólogo N Humphrey, el cerebro grande sirve para solucionar situaciones sociales, no físicas. La enorme corteza prefrontal y sus millones de conexiones sirven para simular posibilidades sociales. Nuestro enorme cerebro es una máquina de simulación de relaciones con el fin de aprender a entablar relaciones armoniosas y eficaces.

Otro argumento relacionado con la evolución del cerebro tiene que ver con la simulación de grupo. El biólogo británico Richard Dawkins ha popularizado la teoría del gen egoísta, argumentando que el individuo es la única unidad de selección natural. Dos biólogos de los más prominentes en el mundo Edmund  O. Wilson y David Sloan, han reunido pruebas de que el grupo es la unidad primaria de selección natural. Los insectos sociales como avispas, abejas, hormigas y termitas, organizaciones que aparecen alrededor del nido y con sistemas de comunicación, dominan el mundo de los insectos como los humanos el mundo de los vertebrados.

La vida en sociedad es la forma más exitosa de adaptación superior conocida. La diferencia entre los animales que poseen emociones colmena, es que son capaces de cooperar, ya que son capaces de comprender lo que “sienten” los demás. Nunca sabremos si los insectos sociales tienen emociones colmena o de que forma mantienen los escenarios de cooperación.

El impacto de las historias que nos contamos

Las historias que nos contamos  y que nos creemos sobre nosotros mismos definen nuestra vida, nos orientan en nuestros pensamientos, emociones y decisiones. En lo que refiere a la familia humana, las historias compartidas de nuestros éxitos, el recuerdo de nuestras tragedias y los motivadores ejemplos de actos heroicos son parte de los hilos que nos unen de manera poderosa. En las empresas pasa lo mismo. Pero si oímos algo suficientes veces empezamos a aceptar ese algo como un hecho, sea verdad o no (ej crisis inmobiliaria o independentista)

Terry Pratchett (escritor) describe el poderoso poder de nuestras historias cuando dice “Cambiemos nuestra historia y cambiaremos nuestras vidas”

Nuestras reacciones no engañan, independientemente de lo que podamos pensar que creamos, la manera de reaccionar en los momentos íntimos refleja elocuentemente lo que verdaderamente creemos.

¿Nos revelamos con violencia como consecuencia de las historias de la supervivencia del más fuerte? ¿o reaccionamos confiada y honradamente aceptando nuestra conexión con la vida, incluida la que nos une con quien nos provoca?

El caso es que estamos inmersos en la teoría de la evolución, por esa razón la orientamos en las decisiones que tomamos, y aprobamos la competencia y la fuerza frente a la cooperación y la compasión. Estamos tratando de resolver nuestros problemas y las situaciones nuevas mediante el pensamiento obsoleto de la competencia y la “supervivencia del más fuerte”

De C Sagan a A Einstein

Para C. Sagan “observamos que vivimos en un planeta insignificante de una estrella corriente perdida en una galaxia oculta en una esquina olvidada de un universo en el que hay más galaxias que personas”. Esto nos lleva a pensar que:

  • Carecemos de importancia en la vida, somos insignificantes
  • Unos y otros estamos separados, incluso de nosotros mismos
  • En un mundo de desconexión nos sentimos impotentes, las cosas ocurren cuando y como sea.

Einstein con las pruebas de la física cuántica apunta a que todas las cosas están profundamente conectadas, pero no resultaba difícil aceptar el hecho de esa conexión, ya que “Si la teoría cuántica es correcta, significa el fin de la física como ciencia”. Vivir en un mundo de conexiones cuánticas significa que poseemos la capacidad de influir en lo que ocurre en nuestras vidas, y que somos responsables de las consecuencias que generamos. Este es uno de los principios de la responsabilidad individual (y de los equipos), somos responsables de nuestras vidas, y también de nuestros resultados ¡¡y de la posibilidad y el poder de crear algo nuevo y cambiarlo!!

El cambio de paradigma, de competir a colaborar

Desde hace 150 años, el creer en el paradigma de Darwin nos ha llevado a creer en la selección natural, la necesidad de adaptación y competencia como el más fuerte a una conciencia reactiva de miedo al cambio, pues necesita de nuestra adaptación, si no morimos, a la necesidad de ser reactivos y a estar con el instinto a flor de piel por la necesidad de luchar para sobrevivir.

Cuestionar el paradigma y sentir que nuestro propósito de alguna manera está alineado con nuestro sistema mayor, el universo, nos lleva a cambiar nuestro esquema de creencias de manera que cambiamos de:

  • La necesidad de competir por la de colaborar
  • La necesidad de adaptación a la co-creación
  • De la reactividad para la adaptación  a proactividad  creativa ante las situaciones nuevas
  • De una visión de supervivencia y lucha a posibilidad y necesidad de colaboración compasiva
  • De primar unas estrategias y un estado del instinto y la justificación al desarrollo y confianza profunda en la apertura y la intuición

Para Gregg Braden, el cambio en el paradigma de la evolución también cambia lo que pensamos de nosotros mismos y de nuestro lugar en el universo:

  • Nos liberamos del paradigma de que somos una especie solitaria e insignificante y pasamos a ser depositarios de un raro linaje que solo estamos empezando a explorar.
  • Nos liberamos del hechizo de que estamos programados para la competencia y la lucha.
  • Estamos aquí con un cuerpo y un sistema nervioso que hacen posible nuestra capacidad de creación, compasión, la empatía, la intuición, la autosanación y mucho más, y que se nos ha destinado a utilizar, por el hecho de disponer de ello.
  • Estamos cableados neurológicamente para unas capacidades sorprendentes que nos permite formas impresionantes de vivir u una vida extraordinaria.

La cuestión es cómo despertar plenamente estas capacidades en nuestra vida

La nueva idea va por el hecho intencionado narrado en la cultura maya de la creación, la judía, cristiana e islámica, la de la tablilla Sumeria (región de Irak donde se ha pensado que se desarrollo la primera civilización humana) encontrada en la ciudad de Nippur. Todas ellas dicen que

  • Somos producto de un acto intencionado.
  • Estamos relacionados con la existencia de la familia cósmica.
  • Somos creadores, poseemos rasgos que nos dio el creador.

Evidencias del cambio de paradigma. Probabilidades imposibles

Para Gregg Braden, la actualización de la historia del ser humano plantea que no somos producto de un proceso evolutivo como el que planteaba Darwin, sino que somos obra de una forma de vida inteligente y se fundamenta en los siguientes hechos:

1.-Las relaciones del árbol genealógico evolutivo humano solo son especulaciones, no hay aportaciones físicas ni registro fósil que lo confirmen. No sabemos de un solo caso de transformación de una especie a otra.

2.- Si el registro fósil es exacto, los avanzados humanos anatómicamente modernos (HAM) aparecieron en la tierra hace 200.000 años con las siguientes características:

  • Un cerebro un 50% mayor que el chimpancé, el pariente más próximo.
  • Posición erguida y destreza manual avanzada (pulgares).
  • Capacidad para el lenguaje avanzado.
  • Red neuronal extendida que permite habilidades profundas como la compasión, la intuición, la capacidad de crear y el acceso a la sabiduría inconsciente (del corazón).

3.- Ausencia de ADN común entre los HAM y los neandertales que demuestra que no descendemos de ellos. Además compartimos momento en la tierra con ellos.

4.-El análisis de ADN confirma que nos distinguimos de los primates por un misterioso proceso de fusión en el cromosoma 2 humano (de 46 a 44) y que genera que se apaguen de manera rápida las funciones solapadas fruto de la fusión.

La teoría de que las células vivas evolucionaron (mutaron de manera aleatoria) durante  largos periodos de tiempo no explica y no se puede explicar nuestro origen ni la complejidad de nuestros cuerpos. Ilya Progogine, químico dos veces galardonado con el Premio Nobel: “la probabilidad estadística de que las estructuras orgánicas y las reacciones más exquisitamente armónicas características de los organismos vivos se generaran por accidente es cero”

El astrónomo Fred Hoyley el matemático y astrobiólogo Wickramasinghe calcularon una probabilidad de menos de 1 por 10 elevado a 40000 basándose en los encimas conocidos para que exista vida, de que la vida hubiese aparecido por azar.

“La probabilidad científica de que el ADN que nos hace humanos se produjera por azar es la misma que un tornado en un desguace recompusiera un avión, por lo que no somos el resultado de hechos fortuitos puestos en marcha por la casualidad”

Además, no hemos cambiado desde que apareció el primer individuo de nuestra especie HAM, hace 200.000 años. los eventos específicos que dieron origen al ADN que nos hace singulares, no se produjeron en la naturaleza.

Para funcionar como un todo, si una parte deja de funcionar, todo el sistema falla, somos de una Complejidad Irreductible.

Para Einstein, “veo un patrón, pero soy incapaz de imaginar el autor de yal patrón. Todos bailamos al son de una misteriosa melodía, interpretada a lo lejos por un flautista invisible”

Hace poco, comentando esta investigación mientras trabajaba en un equipo, surgió el comentario de “que el mono es capaz de meter una pajita en un hormiguero para sacar las hormigas”… Si en 20.000 años esto es lo que han podido avanzar, yo no desciendo del mono gracias.

Toda este apunte de evidencias y de pensamientos nos debe llevar a pensar que básicamente somos SERES CREADORES, INTUITIVOS, EMPÁTICOS, COMPASIVOS Y COLABORATIVOS. Con ello se abre un nuevo paradigma para el trabajo con los equipos y con las arquitecturas de equipos de la organización.

Y, de verdad, ¡¡yo no desciendo del mono!!

Julián Trullén

Cambiólogo®

Enseñanzas (III). Carlos Castaneda. Sendero del corazón

Julián Trullén

Cada cosa es un sendero entre un millón. Por lo tanto, tú debes siempre recordar que un sendero es sólo eso: una senda. Si sientes que no debes seguirlo, no deberás permanecer en el bajo ningún tipo de condiciones. Para poseer tal claridad deberás siempre llevar una vida disciplinada. Sólo entonces llegarás a saber que es una senda, y que no debe haber afrenta para ti ni para otros por abandonarla, si eso es lo que tu corazón te pide. Pero tu decisión de seguir en la senda o de abandonarla, deberá estar libre de temores o ambiciones.

Te advierto. Debes mirar cada sendero con mucha atención. Pruébalo tantas veces como lo creas necesario. Luego pregúntate a ti, y a ti solamente, una pregunta. Esa pregunta es una que sólo haría un hombre de mucha edad. Mi padre me la hizo cuando yo era joven y mi sangre era muy vigorosa para que yo la entendiera. Ahora la comprendo y te la voy a repetir.

¿Tiene corazón este sendero?

Todas las sendas son iguales; no conducen a ninguna parte. Son senderos que cruzan el matorral o se internan en el matorral. En mi propia vida puedo afirmar que he recorrido senderos largos, muy largos, pero no he llegado a ninguna parte. La pregunta de mi benefactor tiene ahora sentido.

¿Tiene corazón este sendero? Si lo tiene, el sendero será bueno. Si no, no sirve. Ambas sendas no conducen a ninguna parte, pero uno tiene corazón y el otro no. Uno significará un viaje alegre; mientras lo recorras, serás parte de él. El otro puede arruinar tu vida. Uno te hará fuerte; el otro te debilitaré. El problema es que nadie se hace la pregunta, y cuando un hombre termina por comprender que ha seguido un sendero sin corazón, ya está por matarlo.

Para elegir el sendero tienes que estar libre de miedo y ambición. Argüí que se necesita ambición para emprender cualquier camino, y que su aseveración de que había que estar libre de ambición carecía de sentido. Una persona necesita ambición para poder aprender. El deseo de aprender no es ambición, es nuestro destino. La sensación de poder es una trampa. El camino sin corazón destruye a los hombres. No se necesita gran cosa para morir. Buscar la muerte es no buscar nada.

En ese punto, son pocos los hombres que pueden detenerse a pensar y abandonar el sendero. Una senda sin corazón nunca podrá ser disfrutada. Tendrás que esforzarte incluso para recorrerla. En cambio, una senda con corazón es fácil, no te obligará a esforzarte para gustar de ella.

Para mí sólo tiene sentido recorrer los senderos que tienen corazón. En cualquier senda que puede tener corazón, allá viajará, y el único desafío que vale la pena, es recorrerlo en toda su extensión.

Y allá viajará, buscando, buscando sin aliento.