La sociobiología en la organización: aprender a colaborar para competir

Del libro del académico estadounidense iniciador de la teoría de la sociobiología y el término «biodiversidad», me surgen los siguientes conceptos y reflexiones para llevar estas enseñanzas al ámbito organizacional:

  • La existencia de la humanidad tiene un sentido, un propósito. Los individuos tienen un propósito en la tierra, aprender. El sentido implica intencionalidad, la intencionalidad creación, y la creación un creador. El ser humano tiene su sentido en aprender y crear
  • Nuestra experiencia humana está totalmente limitada por nuestros sentidos, en cambio, parece que somos la especie dominante en este momento, ¿Cómo es posible?
  • En el hombre antiguo, las relaciones sociales se primaban con tal de alentar la competitividad y la colaboración. Un proceso intenso de interacción que requería poder evaluar intenciones y exigía la capacidad de inventar y ensayar diferentes posibilidades de futuras interacciones.
  • La selección natural existe en dos nivelesla selección natural, radicada en la competitividad y cooperación entre los miembros de un grupo, y la selección grupal, que emerge entre la competencia y cooperación entre grupos. La selección grupal puede darse como consecuencia de un conflicto violento o debido a más rivalidad en la búsqueda y recolección de recursos. Nos vemos empujados a crear grupos cuando se necesitan, grupos que se anidan, se solapan, o separa de formas diversas. Casi todos los grupos compiten con otros de alguna manera. Tendemos a considerar que nuestro grupo es el mejor y construimos identidades personales como integrantes del grupo. La existencia de rivalidad ha sido un sello distintivo entre todas sociedades humanas desde la prehistoria.
  • Parece que el conflicto es la única manera a través de la cual pueda evolucionar la organización social y la inteligencia humana. Tarde o temprano daremos con la clave para convivir con este caos congénito y quizás nos deleitará observarlo como la principal fuente de nuestra creatividad.
  • El conflicto interno de la conciencia provocado por los niveles opuestos de selección natural no es una irregularidad personal, es una característica biológica para entender la condición humana y necesaria para la supervivencia de la especie. Estas presiones generan una mezcla inestable de reacciones emocionales. La mente humana cambia de humor de forma continua y caleidoscópica. Todos los seres humanos somos nobles e innobles a la vez. La inestabilidad emocional es un atributo a conservar, es la esencia de la personalidad humana y la hueste de nuestra creatividad. Necesitamos entendernos si queremos aprender a ser resistentes a las catástrofes. Debemos aprender a manejar situaciones complejas, pero no nos hagamos ilusiones de domesticar la naturaleza humana.
  • Las formas más complejas de organización social surgen de elevados niveles de cooperación. Las fomentan actos altruistas de algunos de los miembros del grupo.

Las formas más complejas de organización social surgen de elevados niveles de cooperación

  • La mejor forma de ilustrar el origen de la condición humana es a través de la interacción social producto de la selección natural: las tendencias hereditarias a comunicarnos, reconocer, evaluar, cooperar, competir, establecer vínculos afectivos y a partir de todas ellas, el inmenso y cálido placer de pertenecer a un grupo particular. La inteligencia social mejorada gracias a la selección grupal, hizo del homo sapiens la primera especie totalmente dominante de la tierra.
  • Todos los problemas del hombre derivan del mismo hecho: no sabemos lo que somos, y no nos ponemos de acuerdo en lo que queremos ser.

¿Qué se necesita para que las empresas colaboren para competir?

  • Una visión, una intención estratégica y creadora más amplia impulsada e inspirada por los líderes. Saber lo que queremos ser y ponernos de acuerdo. Y compartir esa intención.
  • Una estrategia organizativa fundamentada en el desarrollo de la colaboración de los equipos.
  • Una intención más altruista, honesta y humilde por parte de los miembros del equipo a la hora de interaccionar y crear espacios de colaboración en equipo.
  • Las organizaciones necesitan dos espacios de trabajo e interacción, uno centrado en la explotación de los recursos dirigida por las competencias de managers y otro de exploración de nuevas fuentes de valor impulsada por las competencias de líderes.
  • Una arquitectura de equipos que a través de la interacción, en vez de competir entre ellos, aprendan a “colaborar para competir”. Necesitamos dejar de tener interacciones competitivas internas y aprender a generar espacios organizativos de colaboración competitiva.
  • El conflicto es el detonante creador de la naturaleza humana. Necesitamos comprender cómo funciona el ser humano y aprender a manejar en la dirección adecuada la energía de los conflictos.
  • Debemos de abandonar la idea utópica del buenismo y felicismo organizacional, poner el foco en atrevernos a abordar conflictos y centrar nuestra conciencia en cómo funciona el ser humano, generar conflictos creativos y relaciones más efectivas y sin tanto desgaste.
  • Tenemos que aprender a vivir en el caos y el conflicto y generar espacios de rivalidad creativa.

¿Resistencia al cambio o falta de credibilidad del líder?

La resistencia al cambio

Creo que todos los que lideramos equipos y hemos querido poner en marcha un cambio, hemos encontrado resistencia en las personas de nuestro equipo, en nuestros pares o incluso, en nuestro jefe.

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa en las personas que nos rodean, que nos impide a nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Se pueden tipificar las conductas de esas personas y definir estrategias para actuar. A nosotros, desde la comprensión de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta más útil pensar que si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”.

La estrategia de querer cambiar al otro tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar.

  1. La primera es que las estrategia que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Esto no es evidente, no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa es poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso si es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta.

  2. El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el problema está fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes, ¿qué tengo que ver yo con esto? 

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmente implica obtener resultados nuevos (QUÉ) haciendo cosas nuevas (CÓMO). Si no no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no se si alguna vez os habéis encontrado en la situación de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… IMPOSIBLE”.

Si no eres creíble, lo más fácil es que ante un «qué» si la gente no sabe «cómo», no te van a seguir. No es un problema de resistencia, es un problema de credibilidad.

Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren más creíbles, van a influir más que la tuya. Eso genera que personas que influyen más en tu gente que tú (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc), sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias.

Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ ellos van a creer que es así, aunque tu digas lo contrario”. Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”.

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto ¿lo aceptarían? ¿De que hablaríamos?, ¿de los “imposibles” o de cómo “hacerlo posible”? 

En MAX Estrem, nuestra experiencia en proyectos de cambio con mis equipos y con equipos de otras organizaciones, nos lleva a afirmar que «cuando eres creíble, ante un desafío, la conversación es: cómo hacerlo posible«.

Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, y si yo no soy creíble… ¡¡será muy difícil que alguien me siga!!

¿Expectativa realista o límite interno?

Creo que todos hemos trabajado en algún equipo en el que cuando pretendemos abordar un nuevo desafío o cuando no estamos siendo capaces de conseguir el resultado deseado, aparece el comentario de “tenemos que trabajar con objetivos realistas” o “este objetivo no es realista”. 

Desde un punto de vista de la lógica neurológica, llamamos “realista” cuando “con mi forma de pensar y mis aprendizajes actuales, lo puedo hacer real”. Normalmente plantear un objetivo realista me suele llevar a pensar que esta persona o esta empresa no va a aprender. Normalmente tildamos de “realista” a un objetivo cuando sé el Qué y el Cómo. Y si sé el qué y el cómo, es que no voy a aprender, quizás mejorar, pero no cambiar. Y por supuesto, no siempre hay que cambiar…

Una de las estrategias internas inconscientes que nos puede estar bloqueando es que inconscientemente estemos confundiendo entre desafío y objetivo. Lo que está claro es que para ser competitivo es necesario cambiar, cada vez más deprisa, y además cambiar mucho.  

Cambiar es “saber hacia qué y no saber el cómo” y esto nos pone en la idea de que cambiar es identificar un desafío, una situación deseada. Lo que no sabemos normalmente es el “cómo”, algo que se debería ir consiguiendo mientras vamos consiguiendo objetivos. Los objetivos normalmente se deberían evidenciar con un resultado. Y al concepto de resultado normalmente se nos olvida una palabra, resultado sólo puede ser “resultado de”. 

cambiar requiere poner el foco en cómo lo hacemos posible

Cambiar el foco del “porque no”, al “como si”

Esto requiere ser consciente de nuestras estrategias mentales inconscientes. Normalmente ponemos más atención y energía en demostrar el “porque no” que en plantear el “como si”. ¿Cuánto tiempo dedicamos a justificar lo que no ocurre? ¿Cuánto tiempo deberíamos dedicar a poner el foco en “cómo lo hacemos posible”?

Poner el foco en justificar lleva muchas veces a que las personas se sientan atacadas y culpables. Quizás no seamos conscientes de que si no hemos conseguido el resultado es porque “aún no hemos aprendido cómo”. Solemos confundir de manera inconsciente el qué y el cómo, la llamada “trampa de lo imposible”.

Aprender a pensar Estratégicamente

Ante un resultado no conseguido, muchas veces nos duele más lo que puedan pensar o decir de nosotros que el propio hecho de no cumplirlo. 

Los límites están dentro de nosotros, no están fuera. Si no estamos consiguiendo algo es porque no hemos aprendido todavía a hacerlo.

En mi experiencia, muchas veces a los líderes nos falta “que nos duela”, pero que nos duela lo que pasa, ese resultado que no llega. Y lo interesante es cómo usamos esa energía del dolor, la usamos para golpear a otros y culparlos o para poner el foco en aprender y “crear una nueva solución”. 

En MAX Estrem dedicamos buena parte de nuestra estrategia de intervención con clientes a hacer consciente y evolucionar las “estrategias de pensamiento inconsciente”. Uno de nuestros objetivos es que nuestros clientes aprendan a pensar estratégicamente.

En función de donde pones el foco, tú percibes, piensas, sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación.

La necesidad de cambiar

Parece que nadie está dispuesto a esperar; clientes, competidores, proveedores, tecnología… nuestros equipos… todo va muy rápido. Si en el año 2500 A.C. la información viajaba a la velocidad del caballo, en el año 1850, en la época de Napoleón no había mejorado sustancialmente. En los últimos 100 años, la vida ha pasado a ser “en directo”. Hoy podemos vivir la vida de cualquier parte del mundo “en directo”, al instante, y esto tiene un impacto en nuestra vida. Y a esta velocidad, ¡nadie está dispuesto a esperar!

Los nuevos desafíos están aquí y ahora

Cuando hablamos de retos, de desafíos, muchas veces los tratamos como si “estuvieran por llegar”, pero la realidad es muy tozuda.
Ante las nuevas situaciones, la vida podemos abordarla básicamente desde una posición de “negación”, aplicando nuestras estrategias de huida, para no ver y no ser conscientes de lo que está pasando a nuestro alrededor. Otra de las estrategias es la de “resistirnos” a lo que está pasando echando las culpas a lo que pasa a nuestro alrededor o cuando nos bloqueamos en los círculos de preocupación (S. Covey).

Ante los nuevos desafíos la primera estrategia es estar abierto a los cambios y aceptarlos. Y aceptar no es resignarse ni estar de acuerdo, ya que aceptar requiere de acción y aprendizaje

La percepción del cambio en nuestra gente

Los líderes de las organizaciones percibimos que tenemos que cambiar, algunas veces sabemos que algo hay que hacer y otras muchas no sabemos cómo hacerlo.

En MAX Estrem nos hemos especializado en cómo acompañar a los comités de dirección en el despliegue de su visión. Y estamos seguros de que a muchos os pasa lo mismo, no siempre todos miembros de un equipo comparten la misma visión.

Cambiar significa saber qué y no saber cómo. Cambiar es ir a hacia algo nuevo, salir de nuestra zona de actuación habitual y aprender.

Si sabemos dónde ir y sabemos cómo, probablemente no sea ni un cambio ni estemos aprendiendo, ya que si sabemos cómo, no es aprender. Si sabemos qué y cómo, probablemente será un cambio de magnitud menor.

La necesidad de cambiar

Otro elemento interesante es cómo funciona nuestra forma de abordar las situaciones nuevas. Cuando en los equipos se plantea alguna nueva opción, idea, propuesta, muchas veces aparece el “buffff… ¡imposible!”. ¿Os suena? Nosotros le llamamos “la trampa de lo imposible”, ya que inconscientemente bloqueamos el qué porque no sabemos cómo. Y eso nos impide avanzar y crear.

Un desafío implica tener un qué inspirador y un cómo que no se sabe, que debemos aprender.

Para MAX Estrem, este es el mayor problema, cualquier cosa que plantee un líder en estas condiciones, va a ser cuestionado y percibido con desconfianza. Esto me lleva a otras reflexiones de lo que está pasando ahora.

  • ¿Quién está liderando hoy a mis empleados?
  • ¿Quién tiene más credibilidad hoy para mi plantilla?
  • ¿Cuándo un empleado tiene problemas, a quien se encomienda hoy?
  • ¿Qué canales de comunicación directa tienen los directivos? ¿estamos el tiempo suficiente con nuestra gente? ¿estoy más cómodo en mi despacho, en la planta (o en la red, o en la tienda…)?
  • Cuando hablo de mis empleados, ¿hablo de la plantilla o de mi plantilla?
  • ¿Cuál es el estilo de liderazgo de mi equipo de líderes?
  • ¿Todos los líderes se sienten líderes?

Y con este panorama bastante desalentador, si es necesario cambiar para ser sostenibles en el futuro, si los cambios están aquí y se hace necesario cambiar, si la gran mayoría piensa que debemos de cambiar y que los cambios hasta ahora no son suficientes… ¿quién va a liderar el cambio?

VUCA 22. Factores clave de éxito para tomar decisiones en un entorno VUCA

Ganar en un mundo VUCA no se trata sólo del hardware. También se trata de contar con un nuevo software:

Un nuevo tipo de liderazgo colectivo basado en valores, centrado en el equipo e impulsado por un propósito y unos líderes creíbles que pueden redefinir el papel de las empresas en la sociedad.

El concepto de liderazgo se amplía a más personas de la organización. Ser líder en valores es más que simplemente poner tus valores en una hoja de papel. Se trata de vivir y respirar esos valores todos los días. Como líder empresarial, se trata de tener un verdadero norte, un propósito y unos valores: una brújula interna que no es negociable. También se trata de tener claro qué es aquello que no es negociable y, lo más importante, se trata de apegarse a ellos en los buenos tiempos y en la adversidad.

Condiciones de éxito en un entorno VUCA

Los líderes, desde el CEO hasta cualquier otro gerente interno, por lo tanto, tienen un papel importante que desempeñar para garantizar que sus organizaciones respondan a los requisitos del entorno empresarial de VUCA.

1. Liderazgo para el cambio

La capacidad del líder de poner el foco en el propósito. Hacer que toda la actividad empresarial y todas las relaciones con el ecosistema gire alrededor del propósito. Para incluir también clave de rendimiento no financiero que sirven a la sociedad en su conjunto (asociado al propósito), además de actuar con integridad, responsabilidad y confianza (1). Se necesita más para liderar que para dirigir.

2. Agilidad en el liderazgo

La capacidad del líder para tomar decisiones dentro de un entorno empresarial turbulento, donde la información es limitada y existe la necesidad de interpretar continuamente las condiciones cambiantes, aplicar soluciones innovadoras e incluso recuperarse de las fallas rápidamente.

Esto también incluye otras habilidades “soft” que se necesitan en un entorno altamente cambiante, como el manejo de la ansiedad, la inteligencia emocional y el pensamiento crítico. Este factor crítico de éxito fue discutido por muchos y bajo diferentes términos, como adaptabilidad, capacidad de adaptación, inteligencia contextual, liderazgo en la nube y resistencia del líder (2).

3. Mayor enfoque en el liderazgo colectivo que en el individual

El desarrollo del liderazgo ha llegado a un punto de ser demasiado individual y enfocado individualmente. Se está produciendo una transición desde el viejo paradigma en el que el liderazgo residía en una persona o rol, a uno nuevo en el que el liderazgo es un proceso colectivo que se extiende a través de las redes de personas. La pregunta cambiará de «¿quiénes son los líderes?»… a «¿qué condiciones necesitamos para que el liderazgo florezca en la red?»

4. Un enfoque mucho mayor en la innovación en los métodos de desarrollo de liderazgo

No existen modelos o programas simples y existentes que sean suficientes para desarrollar los niveles de liderazgo colectivo necesarios para enfrentar un futuro cada vez más complejo. En su lugar, se necesitará una era de innovación rápida en la que las organizaciones experimenten con nuevos enfoques, que combinen ideas diversas de nuevas formas y las compartan con otrasLa tecnología y la web proporcionarán la infraestructura e impulsarán el cambio. Las organizaciones que abrazan los cambios tendrán mejores resultados que las que se resisten.

Factores Software clave en la toma de decisiones

En el siguiente enlace, podéis descargar un .PDF con los factores hardware y software reunidos para mayor comodidad.

Fuentes:

  1. Hardjono et al., 2001; Coates, 2009; Manwani, 2013
  2. Mayo y Nohria, 2005; Coates, 2009; Horney et al., 2010; Dervitsiotis, 2012; Richardson, 2012; Bouée, 2013; Kutz y Bamford-wade, 2013; Murthy, 2014a, b; Murthy y Murthy, 2014; Abidi y Joshi, 2015; Hall et al., 2015; Rodríguez y Rodríguez, 2015; Welbourn , 2015; Bushe y Marshak, 2016; Cook, 2016). De manera similar, el concepto también fue abordado por Ramsay y Watson, 2001; Kail, 2010a, b, c, 2011; y Johansen y Euchner, 2013.

VUCA 21. Factores clave de éxito para tomar decisiones en un entorno VUCA (continuación)

Factores Hardware

13. Indicadores clave de rendimiento ágiles (AKPI o KPI ágiles)

El empleo de indicadores clave de rendimiento e indicadores predictivos que ayudan a la empresa a obtener el rendimiento y mantenerse en el camino en términos de los tres pilares de la agilidad; enfocado, rápido y flexible, incluidos los aspectos no financieros del negocio. Se trata de dedicar más tiempo a predecir que a corregir.

14. Capacidad dinámica

La capacidad de la empresa para construir, renovar y reconfigurar su base de recursos y capacidades que ya existe en la empresa para responder a los cambios en el entorno empresarial externo (1). Abidi y Joshi (2015) discutieron el uso actual del concepto, como factor crítico de éxito para VUCA. Se trata de generar nuevas capacidades y recursos para inyectarlos al sistema y poder así estar preparado para el futuro.

15. La capacidad de cambiar como ventaja competitiva

Según Calderón et al. (2009) un factor de éxito de las organizaciones, en el contexto global que se vive actualmente en el mundo, es su capacidad para cambiar de manera apropiada, trascendiendo la idea de adaptación para llegar al de transformación, esto es, desarrollar la capacidad para modificar no sólo estructuras, sino también para replantearse elementos más profundos, como valores, comportamiento, cultura y métodos de operación, manteniendo una actitud de renovación y aprendizaje permanente (2).

16. Experimentación

Probar diferentes estrategias a pequeña escala hasta asegurarse de cuál es la más adecuada para una situación ambigua. La experimentación se utiliza cuando hay una falta de comprensión sobre cuáles serían los resultados porque la situación aún es nueva y no está clara (3).

17. Construir desde el conflicto

Una nueva competencia de liderazgo para nuevos tiempos: Como aprovechar las oportunidades que nos generan los conflictos para . En este entorno VUCA, el número de situaciones de conflicto tanto en superficie como ocultas, se multiplican. Esto tiene un impacto claro en nuestros resultados empresariales y emocionales en término de desgaste. Para Ayoko et al. (2008); Zhang y Huo, (2015), el conflicto de relaciones puede llevar a emociones desgastantes como frustración, tensión, celos y enojo entre los miembros del equipo, lo que limita la comunicación efectiva, el trabajo en grupo y el desempeño, que puede impedir la voluntad de miembros del equipo para trabajar juntosen el futuro, o la viabilidad del equipo(4).

Los conflictos de relaciones pueden tener un efecto negativo en el rendimiento de los equipos y la empresa:

  • En el rendimiento del equipo al interferir en los esfuerzos relacionados con las tareas, y que oculten sus puntos de vista reales y opiniones que pueden afectar a la actuación del equipo.
  • Socavar las relaciones laborales, disminuyendo el comportamiento colaborativo.
  • Para procesar adecuadamente la información y tomar decisiones.
  • Degradar el comportamiento creativo, la falta de creatividad para resolver tareas complejas.
  • Disminuir la moral de los miembros y dificultar para llegar a un consenso (5).
  • Además, de generar comportamiento pasivo.

Pero pocas veces nos enfocan el conflicto desde un punto de vista creativo y constructivo, como propone Edward O. Wilson (6):

“El conflicto es la única manera a través de la cual puede evolucionar la organización social y la inteligencia humana. Tarde o temprano daremos con la clave para convivir con este caos congénito y quizás nos deleitará observarlo como la principal fuente de nuestra creatividad.”

18. Estructura de la organización

La estructura formal e informal de la empresa para asignar tareas, funciones y líneas de informes. Se nos hace necesario que los puestos de trabajo, por ejemplo, se definan en términos de misión, más que en términos de tarea o función, de cara a aclarar, alinear y comprometer a los empleados. En un proceso de cambio, los empleados tienen que saber qué esperamos de todos. El tema fue discutido por muchos académicos (7), mientras que Brodbeck (2002) identificó un concepto como «Bolsillos de excelencia», que es una forma de equipo autoorganizado.

19. Reestructuración

El acto de modificar una condición existente en la empresa para que coincida con la complejidad en el entorno externo, como mover el negocio a una nueva ubicación, o condiciones internas como el establecimiento de un nuevo departamento (8).

Descarga los factores hardware desde este enlace.

20. Capacitación y desarrollo

El proceso de establecer nuevas plataformas de aprendizaje que no sean la capacitación tradicional de las aulas, como el uso de coaching, coaching de pares y aprendizaje situacional para que los beneficios no solo sean para los empleados, sino que también se reflejen en la inteligencia de la organización Cociente, es decir, las habilidades colectivas y la inteligencia en la organización (9).

21. Gestión del conocimiento

El proceso de gestión de la información dentro de la empresa, incluida su creación, recopilación de diferentes fuentes y difusión (10).

22. Centricity del consumidor

A medida que el mundo cambia, los consumidores también están cambiando. La forma en que la gente compra y consume también está cambiando. Más que nunca, las empresas deben tener una idea de las necesidades y aspiraciones cambiantes de sus consumidores para tener éxito.

23. Piensa local y actúa globalmente

Para tener éxito en forma constante en el mundo de VUCA, también se debe aprovechar globalmente y ser relevante a nivel local. Una frase muy común utilizada por las multinacionales es ‘Think Global, Act Local’. En realidad, no existe tal cosa como un consumidor global. Nuestro mantra es pensar local pero actuar globalmente. Cualquier organización necesita entender lo que los consumidores y los consumidores locales necesitan o quieren. Luego, aprovechando la comprensión global, la tecnología y el conocimiento, puede proporcionar las mejores soluciones para satisfacer estas necesidades locales. La fortaleza es la capacidad de combinar la escala global con soluciones adaptadas localmente. Las organizaciones del mañana no tienen que ser irremediablemente locales ni globalmente sin sentido.

24. Expresión del talento

La capacidad de atraer, desarrollar y retener el mejor talento no sólo es lo que hace que las empresas tengan éxito a largo plazo, sino que aparece otro factor de éxito, la expresión del talento. El talento se pone en circulación cuando tiene espacios de expresión.

Cada vez más, los hombres y mujeres jóvenes quieren trabajar para una empresa que refleje sus propios valores. Si creen en una visión común y en un objetivo corporativo más amplio, están motivados para ofrecer un gran rendimiento.

Ya no es suficiente trabajar para una empresa que está funcionando bien si no lo está “haciendo bien” (actuando conforme a esos valores).

25. Transferencia de mayor responsabilidad del desarrollo personal

Las personas se desarrollan más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo actual alienta a las personas a creer que alguien más es responsable de su desarrollo: los recursos humanos, su gerente o capacitadores.

Tendremos que ayudar a las personas a salir del asiento del pasajero y llevarlos al asiento del conductor de su propio desarrollo.

¿Y cuáles son los Factores Software tomar decisiones? Lo veremos en la última píldora.

Fuentes:

  1. Teece et al., 1997; Helfat et al., 2007, p. 4
  2. Barret, 1997; Font, et ál., 1999; Berckhard, 1988
  3. Bennett y Lemoine, 2014a
  4. Wu et al., 2017;Jehn, 1995
  5. Liu et al., 2010
  6. «El sentido de la existencia humana». Edward O. Wilson. Editorial Gedisa. Barcelona, 2016
  7. Brodbeck, 2002; Bauer et al., 2005; Dervitsiotis, 2012, 2014
  8. Bennett y Lemoine 2014a
  9. Kail, 2010a; Betof et al., 2014; Parker et al., 2014; Abidi y Joshi, 2015; Aruna y Anitha, 2015; Tint et al., 2015; Moore , 2016; Popova y Shynkarenko, 2016
  10. Daud, 2009; Daud y Yusoff, 2011; Bennett y Lemoine, 2014a; Johansen y Voto, 2014

VUCA 20. Factores clave de éxito para tomar decisiones en un entorno VUCA

Factores Hardware

Nos inspiramos en las definiciones de Saleh, Watson, David Bohm y en las experiencias propias con nuestros clientes, para identificar algunos de los factores críticos de éxito para la toma de decisiones en un entorno VUCA:

1. Cuando tenemos la visión aparece la oportunidad

Las veamos o no… ¡Las oportunidades están ahí! ¡Para todos!

Ampliar la forma de pensar nos pone en disposición de ver nuevas oportunidades donde otros no ven o ven problemas.

La visión tiene importancia vital en el entorno VUCA. La volatilidad se puede combatir al tener un claro sentido de la visión. Cuando las cosas cambian rápidamente, las personas necesitan saber dónde deben ir. Un claro sentido de la visión ayuda a mantener a las personas enfocadas en lo que es esencial hacer y cuáles son las prioridades. Cuando las personas tienen un claro sentido de la visión se sienten más comprometidas como resultado de saber cuál es el objetivo de sus esfuerzos. Y además, el desarrollo y el compromiso con una misión, una visión y los valores fundamentales necesarios para lograr objetivos a corto y largo plazo en un entorno empresarial estable e inestable (1).

2. Despliegue del propósito y liderar el ecosistema

El proceso de identificación de partes interesadas, sus necesidades y expectativas y su gestión. Esto implica la colaboración con todas las partes interesadas internas y externas. Muchos discutieron el asunto (2). Este factor crítico de éxito incluye a todos los interesados, pero en la literatura de VUCA, los interesados más discutidos fueron los clientes, incluida la importancia del «compromiso del cliente», la «centrada en el cliente» y la «inteligencia de mercado» (3), y los empleados a los que se dirigió Kendall y Bodinson.

3. Planificación dinámica

Aplicando diferentes métodos de planificación de acuerdo con el contexto operativo de la empresa, que puede ser «simple», «complicado», «complejo» o «caótico» (4). Por ejemplo Maier et al., 2016 plantean estimaciones de estados futuros del sistema de acuerdo con diferentes paradigmas complementarios para modelar el futuro:

  • a) Anticipar el futuro basado en el mejor conocimiento disponible.
  • b) Cuantificar la incertidumbre futura.
  • c) Explorar múltiples futuros plausibles.
  • d) Combinar los tres paradigmas para abordar diferentes fuentes de incertidumbre dentro de un problema.  

4. Utilización del Backcasting

El backcasting es un método de planificación que comienza con la definición de un futuro deseable y luego funciona hacia atrás para identificar políticas y programas que conectarán ese futuro específico con el presente. Los fundamentos del método fueron esbozados por John Robinson.

5. El nuevo entorno requiere de dedicar tiempo a gestionar el futuro y las personas

Uno de los grandes retos de los líderes de hoy es aprender a liderar el futuro, dejar de dedicar tiempo a la operativa y a corregir (zona de confort) y dedicar tiempo a anticipar, a predecir, a trabajar con las personas de los equipos para hacerlos competitivos, participes de su propósito.

En los procesos de cambio, en los procesos de transformación de la cultura, uno de los recursos críticos para que esto sea posible es el tiempo.
Y a veces es la gran barrera de los directivos con la frase “no tengo tiempo”.

6. El equipo como unidad de cambio

La comprensión y la gestión de las emociones de un equipo están vinculadas al rendimiento del equipo al establecer un entorno de trabajo agradable y productivo. Con el tamaño y la complejidad crecientes de los proyectos, el trabajo en equipo crea enormes desafíos para alinear los objetivos individuales con una misión común, manejar y administrar recursos, resolver tareas complejas en momentos de crisis, comunicación efectiva y coordinar la transferencia de información entre equipos (5).

Descarga los factores hardware desde este enlace.

7. Generar una arquitectura de equipos integrados

El desarrollo de la manera de relacionarse de las personas es el núcleo de la gestión del cambio y la transformación. Debemos cambiar la forma en que las personas piensan y creen en toda la organización, cambiar la cultura, las competencias, los valores y el comportamiento. En esto, la reflexión es importante. El cambio transformacional exitoso se basa en una mezcla de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, entre el cumplimiento y el compromiso, entre el caos y el liderazgo heroico y práctico, y entre individuos y equipos (6).

8. Resistencia del equipo

La capacidad del equipo para recuperarse rápidamente después de eventos adversos (7).

9. Recursos humanos flexibles

Un término que se refiere a la adaptación de nuevas prácticas de recursos humanos que son dinámicas y flexibles para ayudar a la organización a alcanzar la agilidad en el entorno empresarial actual. Srivastava introdujo el concepto de RRHH flexible, pero otros también discutieron la adquisición de talento, que tiene un paraguas más grande (8).

10. Cultura de innovación y creatividad

La creatividad es la capacidad de traer una nueva idea que no existía antes y la innovación es la capacidad de implementarla (9). Desarrollar una cultura en la que todas las personas puedan tener el espacio para poder innovar y crear nuevas posibilidades.

11. Agilidad de la organización

La capacidad de responder rápidamente a cambios imprevistos en el entorno empresarial. Richardson, Johansen y Euchner y finalmente Bennett y Lemoine discutieron sobre la agilidad, pero la definición anterior es de Vokurka y Fliedner. Dentro de este contexto, la flexibilidad se define como la capacidad de cambiar de un estado a otro de acuerdo con un procedimiento predefinido, como cambiar la mezcla de productos, cambiar la máquina y cambiar el programa de producción (10). La flexibilidad fue discutida por Tallon y Sushil.

12. Cultura organizacional

Representa los aspectos no tangibles compartidos de la empresa, como los valores, la confianza, los símbolos y las tradiciones que afectan las condiciones de colaboración y comunicación internas (11).

¿Y cuáles son el resto de Factores Hardware para tomar decisiones? Lo veremos en la siguiente píldora.

Fuentes:

  1. Mack et al., 2013; Kim, 2014; Abidi y Joshi, 2015
  2. Horney et al., 2010; Suciu y Petrescu-Prahova, 2011; Manwani, 2013; Abidi y Joshi, 2015; Sarkar, 2016
  3. Sivathanu, 2015
  4. Oetinger, 2004; Manwani, 2013; Schloss, 2014; Abidi y Joshi, 2015; Bartscht, 2015; Weinreich et al. ., 2015; Maier et al., 2016
  5. Drouin y Bourgault, 2013; Lindsjørn et al., 2016
  6. Dumas, C. and Beinecke, R. (2018), «Change leadership in the 21st century»
  7. Sharma y Sharma, 2016
  8. Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Swarbrick y Stearman, 2012; Manwani, 2013; Sahay, 2015; Ajith, 2015; Aruna y Anitha, 2015; Cascio y Boudreau, 2016; Srivastava, 2016
  9. Dahlgaard y Dahlgaard, 1999; Ng y Kee, 2010; Dervitsiotis, 2012, 2014; Abidi y Joshi, 2015 ; Cook, 2016; Sarkar, 2016
  10. Vokurka y Fliedner, 1998
  11. Kendall y Bodinson, 2010; Bratianu y Ghinea, 2012; Bolboli y Reiche, 2014

VUCA 19. Decisiones en diferentes entornos empresariales: una guía para líderes

David J. Snowden y Mary E. Boone proponen que los líderes efectivos aprenden a cambiar sus estilos de toma de decisiones para que coincidan con los entornos empresariales cambiantes. Los contextos simples, complicados, complejos y caóticos exigen diferentes respuestas de gestión. Al identificar correctamente el contexto de gobierno, estar al tanto de las señales de peligro y evitar reacciones inapropiadas, los gerentes pueden liderar efectivamente en una variedad de situaciones.

Entorno Simple

  • Características del contexto: Se repiten los patrones y los sucesos son consistentes. Las relaciones causa efecto están claras y evidentes para todos; existen las respuestas correctas. Los conocimientos son conocidos. Management basado en hechos.
  • El trabajo del líder: Buscar el sentido, categorizar, responder. Asegurarse de que los procedimientos apropiados están a tiempo. Delegar. Utilizar mejores prácticas. Comunicación clara y directa. Comprender las extensiones e interacciones de la comunicación puede no ser necesario.
  • Señales de peligro: Complacencia y confort. Deseo de hacer complejo lo sencillo. Pensamiento entrenado. Sin desafíos en el conocimiento que se recibe. Sobre confianza en las mejores prácticas si cambia el contexto.
  • Respuesta a las señales de peligro: Crear canales de comunicación para desafiar lo establecido. Permanecer conectado con el ‘micromanagement’. No dar por supuesto que las cosas son simples. Reconocer tanto el valor como las limitaciones de las mejores prácticas.

Entorno Complicado

  • Características del contexto: Requiere diagnóstico de expertos. Las relaciones causa efecto son identificables, pero no son inmediatas para todos; es posible más de una respuesta correcta. Se conoce el desconocimiento. Management basado en hechos.
  • El trabajo del líder: Buscar el sentido, analizar, responder. Crear paneles de expertos. Escuchar los consejos en conflicto.
  • Señales de peligro: Expertos demasiado confiados en sus propias soluciones o en la eficacia de soluciones pasadas. Parálisis por el análisis. Paneles de expertos. Se excluyen los puntos de vista de los no expertos.
  • Respuesta a las señales de peligro: Estimular a todas las partes interesadas, internas y externas, a desafiar las opiniones de los expertos para combatir el pensamiento entrenado. Usar experimentos y juegos para obligar a la gente a pensar mas allá de lo que les es familiar.

Entorno Complejo

  • Características del contexto: Flujo e incertidumbre. No hay respuestas correctas; surgen patrones reveladores. Se desconoce lo desconocido. Compiten muchas ideas. Necesidad de aproximaciones creativas e innovadoras. Liderazgo basado en patrones.
  • El trabajo del líder: Probar, buscar el sentido, responder. Crear entornos y experimentos que facilitan surgir los patrones. Incrementar los niveles de interacción y comunicación. Usar métodos que puedan ayudar a generar ideas. Abrir las discusiones (ejemplo métodos de grupo); fijar barreras, estimular lo interesante, estimular lo diferente y diverso. Dirigir las condiciones de partida y monitorizar para emergencias.
  • Señales de peligro: Tentación de caer en lo habitual, modelos de ‘comando y control’. Tentación de buscar razones más que permitir emerger a los patrones. Deseo de soluciones aceleradas de problemas o exploración de oportunidades.
  • Respuesta a las señales de peligro: Ser paciente y dejar tiempo a la reflexión. Utilizar aproximaciones que impulsen la interacción para que los patrones puedan emerger.

Entorno Caótico

  • Características del contexto: Alta turbulencia. No están claras la relaciones causa efecto, por lo que no hay lugar para las respuestas correctas. Desconocimiento. Muchas decisiones a tomar sin tiempo para pensar. Alta tensión. Liderazgo basado en patrones.
  • El trabajo del líder: Probar, buscar el sentido, responder. Buscar lo que funciona en lugar de las respuestas correctas. Actuar inmediatamente para restablecer el orden (comando y control). Proporcionar comunicación clara y directa.
  • Señales de peligro: Aplicar aproximaciones de comando y control más que basadas en necesidades. «Culto al líder». Pérdida de oportunidades de innovación. Caos incesante.
  • Respuesta a las señales de peligro: Poner en marcha mecanismos (como equipos en paralelo) para aprovechar las oportunidades que afloran en un entorno caótico. Estimular a los asesores a desafiar tu punto de vista una vez ha surgido la crisis. Trabajar para cambiar el contexto desde caótico hasta complejo.

Podéis descargar las imágenes de la Guía para Líderes desde este enlace.

¿Y cuáles son los factores clave para tomar decisiones? Los veremos en las siguientes dos últimas píldoras.

VUCA 18. El impacto de equivocar las estrategias de pensamiento

Como dice mi bien amigo Gorka Diez de Bridgestone, el liderazgo requiere de la apertura para cambiar desde uno mismo, a nivel individual. El liderazgo VUCA requiere de la competencia para comprender e identificar el entorno en el que están trabajando en un momento dado, y cambiar su estrategia y su proceso de pensamiento para que sus decisiones sean las adecuadas al entorno. También preparan a las personas claves y a la organización para comprender los diferentes entornos y las condiciones para la transición entre ellos. Muchos líderes solo dominan uno o dos dominios, convirtiéndose en managers de la micro gestión. Y muy pocos preparan a sus organizaciones para aprender a tomar decisiones en los diversos entornos.

Qué ocurre cuando equivocamos las estrategias de pensamiento y de toma de decisiones para los diferentes entornos:

  • El éxito genera una complacencia en el pensamiento y una habitual forma de pensar que suele quedarse en la negación y falta de visión ante amenazas emergentes.
  • También puede ocurrir que los líderes corran el riesgo que en un entorno complicado lo quiera gestionar como entorno simple y simplifica demasiado la información. En este caso, el riesgo es el tener información incompleta.
  • Otra de las circunstancias de confusión de entorno simple con el resto, es cuando fruto de un pensamiento condicionado, las personas actúan cegadas y por sus formas de pensar, impidiendo una nueva perspectiva para abordar los entornos más complejos.
  • En habitual que para los managers (que deberían ser líderes) que los entornos simples se convierta en la zona conocida, lo que todos conocemos como de confort, siendo habitual que los managers se queden “apantallados”, centrados en sus tablas Excel y enfocados a la microgestión en vez de mantenerse conectados con lo que está sucediendo para detectar un cambio de contexto.
  • Al manager experto le suele resultar muy complicado ser líder y poner el foco en el resultado, ya que su pensamiento entrenado y experto le suele llevar a desestimar oportunidades que no considera. Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma de decisiones de manera más creativa. Cuando el manager/experto no se da cuenta de que el entorno ha cambiado, se puede quedar atascado en soluciones “expertas” del pasado.
  • Los líderes se enfrentan a varios desafíos en el entorno complejo. La principal preocupación es la tentación de recurrir a los estilos tradicionales de administración de ordeno, mando y control, para exigir planes similares que garanticen mismos o mejores resultados. Los manager que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden volverse impacientes cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También pueden tener dificultades para tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan controlar en exceso a la organización, evitarán la oportunidad de que surjan nuevas vías de solución, nuevas oportunidades, nuevas formas de pensar útiles para la solución.
  • Los líderes que quieran aplicar los principios de la ciencia de la complejidad a sus organizaciones deberán pensar y actuar de manera diferente a como lo hicieron en el pasado. Esto puede no ser fácil, pero es esencial en contextos complejos.

A veces, la manera de abordar la situación es separarla en partes constituyentes y asignarlos a cada entorno. Los líderes pueden tomar decisiones e intervenir de manera adecuada en cada entorno.

Un enfoque correcto en la crisis del COVID-19

  1. Los líderes al principio han tenido que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación que disponían para detener la ola de miedo y preocupación inicial de su equipo y de los miles de empleados manteniendo informada a la plantilla y sus familias. En ese primer momento han tenido que asegurar los compromisos mínimos con clientes, preparar un ERTE con el Comité de Empresa, hablar con bancos, etc para estabilizar el primer golpe y mantener los departamentos básicos para el funcionamiento mínimo de la empresa (entrono de caos).
  2. En abril tienen que preparar las nuevas rutinas para asegurar que sus empleados, clientes, etc no se contagien y paren la actividad. También es importante hablar con los clientes para comprender la rampa de incorporación, , y crear los planes para preparar que la vuelta sea de manera rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple).
  3. Para resolver el nuevo entorno laboral para dar respuesta económicamente adecuada a la nueva demanda, para desarrollar nuevas formas de trabajar y de relacionarse de las personas que tele-trabajan, para utilizar las tecnologías adecuadas para la nueva situación, tienen que llamar a expertos (entorno complicado).
  4. Y para anticipar y comprender las nuevas expectativas y formas de comprar de sus clientes, la respuesta y nuevas expectativas de su gente, las consecuencias económico y financieras resultantes de la situación, hay experimentar nuevas vías de solución y que crear equipos de cambio e innovación(entorno complejo). Esa última situación resulta la más desafiante.

En general los líderes no están preparados para los entornos complejos, y las universidades y las escuelas de negocios donde forman a los líderes, realmente no forman líderes, forman managers expertos para operar en entornos ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes generalmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en entorno VUCA (complejos y caóticos). Ante una mayor complejidad hoy, sin embargo, la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares.

¿Y cómo tomar decisiones en diferentes entornos empresariales? Lo veremos en la próxima píldora con nuestra «Guía para líderes»

VUCA 17. Diferentes entornos con diferentes estrategias de pensamiento a la hora de toma de decisiones en el entorno VUCA

Con demasiada frecuencia, los directivos confían en enfoques de manager (más que de líderes) dando por hecho que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero se quedan cortos en otros.

¿Qué hace que los resultados de las decisiones fallen, incluso cuando existen razones (y lógica) para que no ocurra? Lo que ocurre es que a la hora de tomar esas decisiones, se está suponiendo que existe un cierto nivel de previsibilidad y una lógica y coherencia en el mundo. Esta suposición parte de la era newtoniana en la que se buscan simplificaciones que son útiles en circunstancias estables y con cierto orden superficial. 

Ahora bien, en nuestro entorno VUCA, los entornos, clientes, legislaciones cambian y rápidamente y cuando se vuelven ambigua, complejas, esas simplificaciones van a fallar. En estos casos, no podemos buscar soluciones como las que teníamos, las circunstancias son nuevas, y el buen liderazgo tiene que buscar nuevas vías de solución. Como hemos desarrollado, los líderes necesitan aprenden a definir QUÉ nuevos marcos (o propósito) y con ellos aclarar y comprender nuevos escenarios de su propia organización. Esto sin duda va a mejor la comunicación y ayuda a los directivo y al resto de las personas a comprender rápidamente en nuevo entorno (simple, complicado, complejo y caótico, M Boone) para saber CÓMO enfocarse y actuar.

Los líderes en este momento necesitan comprender que el proceso de pensamiento y decisión en un contexto simple no es lo mismo que en un contexto caótico y que requiere formas de pensar diferentes para tener respuestas diferentes.

Estrategias de pensamiento en ENTORNOS SIMPLES

En los entornos simples las decisiones correctas son evidentes, lógicas y coherentes, y pueden llegar a ser indiscutibles. Estos entornos suelen ser conocidos donde todas las partes comprenden que es lo que ocurre. Estos entornos destacan la estabilidad, y los cambios que se producen son lentos altamente predecibles. La información es la adecuada y necesaria y existe un esquema sencillo y claro de relaciones de causa y efecto. En este entorno, los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación. En este ámbito de «conocimientos conocidos», las decisiones suelen ser incuestionables y todas las partes comparten una misma comprensión.

En estos entornos los managers identifican rápidamente lo que pasa, evalúan y categorizan de manera simple los hechos y luego deciden en función de prácticas conocidas, obteniendo el resultado deseado. Son entornos en los que los managers se encuentran cómodos, con una orientación clara a los procedimientos. Son entornos en los que si algo sale mal, las personas se centran en procedimientos robustos y obtienen resultados excelentes. Procedimientos en los que si algo sale mal, se puede acceder a la información necesaria, se categoriza de manera simple y se dan soluciones preestablecidas. En este entorno es fácil delegar tareas o funciones concretas ya que la casuística está predeterminada y el acceso a la información es fácil. Suelen tener escritos procedimientos simples, no siendo muy difícil el identificar correcciones y mejores prácticas. En estos entornos prima la microgestión. Situación que hace que los managers pierdan la idea de que las personas que están mas cerca de los clientes o del producto, tienen mejor información y mayor capacidad de manejar los problemas que les puedan surgir, aunque suele primar el generar estructuras jerárquicas que permitan que la información ascienda para que esos managers de la micro gestión den las respuestas.

Estos entornos suelen generar pensamientos rígidos y condicionados por las experiencias y éxitos pasados, confundiéndolas sus proyecciones de pensamiento inconsciente como si fueran “realidades”, generándose como consecuencia el habitual “dar por hecho”.

Para Bohm, el uso habitual de mejores prácticas en ámbitos simples puede llevar a la frustración. Es importante recordar que las mejores prácticas son, por definición, prácticas pasadas, están en nuestra memoria, y se hace necesario abrir la percepción del pensamiento para que lo que vivimos como “experiencia” de la memoria no obstaculice el proceso de pensamiento, incluso cuando ya no funciona.

Estrategias de pensamiento en ENTORNOS COMPLICADOS

Como veíamos, en entornos ambiguos, a diferencia de los simples, pueden tener muchas formas de solucionarse que aparentemente. En estas situaciones suele ocurrir que existe una relación clara entre causa y efecto, aunque no todos son capaces de identificarlos. Existe una respuesta correcta. Lo suele identificar el experto. Este es el reino de las «incógnitas conocidas».

«Mientras que los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación, aquellos en un contexto complicado deben sentir, analizar y responder» – Marry E. Boone

Este enfoque no es fácil y a menudo requiere experiencia: un automovilista puede saber que algo anda mal con su automóvil porque el motor está haciendo ruido, pero debe llevarlo a un mecánico para diagnosticar el problema.

Debido a que el contexto complicado requiere investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, la buena práctica, en lugar de la mejor práctica, es más apropiada.

El pensamiento entrenado y rígido de los expertos tiende a dominar el contexto y suelen ser un bloqueo ante las sugerencias innovadoras de los no expertos y pueden pasarse por alto o descartarse. Sin embargo, si el entorno cambia, el líder puede necesitar acceso a esos conceptos inconformistas. Para solucionar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y, al mismo tiempo, recibir nuevos pensamientos y soluciones de otros.

Otro obstáculo potencial es la «parálisis por el análisis», donde un grupo de expertos golpea un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre las respuestas debido al pensamiento arraigado de cada individuo, o ego.

Llegar a decisiones en el dominio complicado a menudo puede llevar mucho tiempo, y siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión.

Contextos COMPLEJOS

Cuando la respuesta correcta es difícil de alcanzar y debe basar su decisión en datos incompletos, su situación es probablemente más compleja que complicada.

Para Boone, en un contexto complicado, existe al menos una respuesta correcta. En un contexto complejo, sin embargo, las respuestas correctas no pueden ser descubiertas. Es como la diferencia entre, por ejemplo, un Ferrari y la selva tropical brasileña. Los Ferrari son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar uno y volver a armarlo sin cambiar nada. El automóvil es estático, y el todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante cambio: una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola redirige una fuente de agua y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las «incógnitas desconocidas», y es el dominio al que se han desplazado gran parte de los negocios contemporáneos.

La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones hoy son complejas porque algunos cambios importantes (un mal trimestre, un cambio en la administración, una queja de cliente) introducen imprevisibilidad y flujo. En este dominio, solo podemos entender por qué las cosas suceden solo en retrospectiva. Buscar porqué ha fallado o ha funcionado o la justificación habitual no suele tener mucha utilidad. Es más útil buscar una nueva experiencia, una nueva vía de solución. Es por eso que, en lugar de intentar imponer un plan de acción, es más útil aprender y permitir pacientemente que se revele, el camino a seguir. Necesitan sondear primero, luego sentir y luego responder.

Los managers que intentan imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparan el escenario, retroceden un poco, permiten que surjan patrones y determinan cuáles son deseables tendrán éxito

Contextos CAÓTICOS

En un contexto caótico, buscar respuestas correctas no tendría sentido: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables, solo turbulencias. En este entorno entra la crisis del COVID-19.

El entorno caótico al igual que el complejo, es el territorio de los líderes, no de los mánagers. La misión de los líderes es transformar la situación del caos a la complejidad, y para ello trabaja en paralelo en dos ámbitos:

  • En primer lugar no es descubrir patrones, sino detener la hemorragia, preparar y ejecutar para conseguir un ámbito de estabilidad y orden mínimo, crear equipos que ejecuten planes que permitan controlar lo básico, la seguridad del equipos, la sostenibilidad financiera, los compromisos con clientes, etc. La comunicación del tipo más directo de arriba hacia abajo o de difusión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir información
  • El segundo lugar, en el momento que siente que está enfocada la estabilidad y establecido el orden mínimo, es el momento de responder identificando los patrones emergentes y anticipar situaciones complejas futuras y descubrir nuevas vías de solución a posibles oportunidades. Se trata de crear equipos de pensamiento innovador y de cambio que entiendan los nuevos desafíos y de manera decidida quieran desarrollar las nuevas capacidades que permitan crear una nueva propuesta de valor al ecosistema. Si trata de esperar hasta que termine la crisis, la oportunidad se habrá ido.

Es en el entorno caótico donde el mejor lugar para que los líderes impulsen el cambio y la innovación.

En momentos caóticos también es un buen momento para abordar los cambios que por cuestiones estructurales, organizativas o emocionales, no se han realizado todavía. Las personas están más abiertas a la novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones de lo que lo estarían en otros entornos.

¿Y qué impacto tiene equivocar las estrategias de pensamiento? Lo veremos en la siguiente píldora.