Julián Trullén
Estábamos trabajando en el desarrollo de un equipo de producción de una empresa del sector del automóvil que va a crecer un 30% en los próximos dos años cuando me hicieron con preocupación la siguiente pregunta: “Pero ¿cómo vamos a absorber un 30% de producción más… si no estamos preparados?”. La pregunta que le hice fue: “Qué es estar preparado para tí?”. Y me dijo: “tener las líneas de producción preparadas, el espacio suficiente, los proyectos validados…”, a lo que le contesté que, en este momento de vida, en este entorno V.U.C.A, parece imposible que las empresas tengan todo eso preparado en cada momento y le desafié con la pregunta: “¿Qué es tener la empresa preparada?”
Y esa es una de las grandes cuestiones hoy.
VUCA es un acrónimo utilizado recientemente en el léxico de los negocios. Sus letras son las iniciales en inglés de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, palabras usualmente utilizadas para describir un entorno que desafía el diagnóstico seguro y que lleva a la existencia de ejecutivos confusos y desconcertados (Raghuramapatruni, R., Kosuri, S “The Straits of Success in a VUCA World”, 2017).
Vivimos en un entorno en que las organizaciones cambian, cada día y en todo momento, así lo expone Warner Burke, (2018) en su libro “Organization Change: Theory and Practice”. Burke , afirma además que los cambios actuales y futuros en el entorno de las organizaciones ocurren tan rápido que requiere que los directivos y ejecutivos vigilen constantemente y se esfuercen por comprender la naturaleza de dichos cambios, tanto en sus mercados como en el entorno global.
Según el entorno VUCA, si esperamos demasiado, los momentos que pueden ser una oportunidad pueden pasar, y ser aprovechados por un competidor convirtiéndose en una ventaja para ellos. Aprovechar la oportunidad requiere de un primer momento de un estado mental flexible y de apertura para verla y después de una capacidad de liderarla para ponerla en marcha. Los autores hablan de este contexto como la “Nueva Normalidad” de un mundo rodeado por ‘cisnes negros’ (eventos raros difíciles de predecir y de alto impacto). En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible solo es posible si las organizaciones pueden detectar, adaptarse y responder al cambio, si pueden ayudar a sus organizaciones a evolucionar en un mundo cambiante.
En este turbulento entorno empresarial, los mánagers deberían tener en cuenta el entorno VUCA a la hora de desarrollarse como líderes (Raghuramapatruni, R., Kosuri, S, 2017). Para estos autores, prosperar en este mundo VUCA implica adaptarse a un nuevo contexto empresarial, que para los líderes implica:
- Crear un entorno de apertura que valore el descubrimiento.
- La diversidad de perspectivas y la experimentación.
- Detectar las señales de debilidad mediante prospección de sus clientes.
- Aprovechar las oportunidades de las nuevas tecnologías.
- Conducir a un diálogo que introduzca nuevas ideas en el contexto del día a día de la organización y que traslade nueva información en diferentes capacidades.
- Afrontar los problemas que deriven de las carencias de aprendizaje de individuos, equipos y de los propios procesos y sistemas de la organización.
- El fortalecimiento del proceso de toma de decisiones.
Además, proponen un cambio en el enfoque de liderazgo dado un contexto VUCA. Al nuevo enfoque lo denominan ‘liderazgo creativo’. En este enfoque cobra importancia: el “para qué” y el “cómo” del liderazgo frente al “qué”; el desarrollo tanto horizontal como vertical frente al desarrollo horizontal; los programas de desarrollo de la persona frente a los propios de la organización; y el liderazgo colectivo frente al liderazgo individual.
En este contexto se habla más de transformación que de cambio. Así, Burke, (2018) matiza que “La transformación organizacional es un proceso, con una intencionalidad bien fundamentada y que involucra a toda la organización en una nueva manera de pensar”.
Kilmann, R. H., Covin, T. J. (1988) afirmaron en su publicación “Corporate transformation: Revitalizing organizations for a competitive world” que la transformación se caracteriza por ser un proceso no lineal que requiere un gran esfuerzo de la organización como un todo (relaciones y procesos) y no una simple aproximación de una de sus partes. En este sentido, Blumenthal y Haspeslagh (1994) tratando de definir el concepto transformación en su publicación “Toward a definition of corporate transformation” señalaron que “… para calificar como una transformación corporativa, una mayoría de individuos en la organización debe cambiar su comportamiento”.
En definitiva, lo interesante es ser conscientes cuales son los tres ámbitos de una organización que tenemos que cambiar. Una empresa para competir necesita de una PROPUESTA DE VALOR hacia los clientes basada en un MODELO DE NEGOCIO DINÁMICO Y EN CONSTANTE EVOLUCIÓN. Luego el primer ámbito de cambio es el Modelo de Negocio
Asociado al modelo de negocio, toda organización dispone de una manera de gestionar y crear valor para los Grupos de Interés resumido en lo que conocemos como un MODELO DE GESTION (al estilo EFQM, por ejemplo) y que incluye prácticas, procesos, estándares, grado de desarrollo tecnológico, Kpi´s.. etc.. Por lo que el segundo ámbito de cambio organizacional está asociado al Modelo de Gestión (tecnología incluida).
Por otro lado, tenemos a las personas. Muchos académicos y gurús del mundo organizacional proponen a las personas como el factor competitivo más determinante en estos momentos. Pero para nosotros no son las personas únicamente, sino que lo que más valor aporta son las personas y cómo se relacionan. La clave está en la relación.
Algunos autores llaman a este tercer elemento ‘estructura organizativa’ y representa un conjunto de expectativas con respecto al comportamiento de las personas en las organizaciones, qué reglas deben seguirse, cómo se toman las decisiones y qué sistemas de control deben usarse (Donaldson, 1996). La estructura proporciona una serie de prescripciones formales para que el trabajo pueda llevarse a cabo. El liderazgo se ejerce dentro de un contexto y se influye e influye en las relaciones que surgen en ese contexto (Swensen et al., 2016). Esto podría significar que la estructura organizativa influye en el estilo de liderazgo y que, a su vez, el liderazgo influye en la configuración de cierta estructura organizativa. El liderazgo, entonces, es un determinante de la estructura organizacional. De hecho, el liderazgo afecta el comportamiento organizacional y la forma en que el personal piensa en cualquier tipo de organización (Wu, 2016). La estructura organizativa es el resultado de numerosas contingencias, como la estrategia, la cultura, la tecnología, el liderazgo y el tamaño de la organización (Daft, 2001).
Nosotros a este ámbito le llamamos MODELO DE RELACIÓN que es el esquema (más o menos visible) de interacción de las personas de la empresa en los grupos o equipos de trabajo que definen la cultura de una organización y representa como un conjunto de expectativas con respecto al comportamiento de las personas en las organizaciones, qué reglas deben seguirse, cómo se toman las decisiones y qué sistemas de control deben usarse.
Por otro lado está el Marco de Relación, que cada X años lo define el Comité de Empresa y marca los límites y “el escenario” donde se van a generar las relaciones laborales.
Como bien sabemos, todas las empresas disponen de manera explícita o implícita un marco de valores, valores que se parecen como un huevo a una castaña Y todo ese esquema de relaciones es el que permite por un lado desplegar el conjunto de valores y convertirlos en evidencias de comportamientos y toma de decisiones, y por otro lado, impacta directamente en la evolución del modelo de negocio y del modelo de gestión, pudiéndolo hacer crecer o bloquear.
De alguna manera, en un entorno VUCA la organización tiene que ir evolucionando continuamente el modelo de negocio y el modelo de gestión, nunca estarán al 100% preparados. Lo que sí que puede tener preparado una organización son su ARQUITECTURA DE EQUIPOS, es decir, desarrollar y liderar un marco de relaciones de equipo, lo que nosotros llamamos el Modelo de Relación. Y queremos compartir nuestro enfoque, UNA EMPRESA ESTA PREPARADA SI TIENE PREPARADOS SUS EQUIPOS…
¿Qué ocurre si tienes una incidencia y tienes a tus equipos preparados?
¿Qué ocurre si vienen nuevas líneas de producción y tienes a los equipos preparados?
¿Qué ocurre si tienes un nuevo desafío con los clientes y tienes a tus equipos preparados?