La necesidad de cambiar

Julián Trullén

La velocidad de la información y del cambio

Parece que nadie está dispuesto a esperar;  clientes, competidores, proveedores, tecnología… nuestros equipos… todo va muy rápido. Vale este esquema para ver como ha cambiado la velocidad a la que viaja la información en los últimos años. Si en el año 2500 A.C. la información viajaba a la velocidad del caballo, en el año 1850, en la época de Napoleón no había mejorado sustancialmente. En los últimos 100 años, la vida ha pasado a ser “en directo”. Hoy podemos vivir la vida de cualquier parte del mundo “en directo”, al instante, y esto tiene un impacto en nuestra vida. Y a esta velocidad, ¡nadie está dispuesto a esperar!

La velocidad del cambio… Ya nadie está dispuesto a esperar.

Los nuevos desafíos están Aquí y Ahora

Cuando hablamos de retos, de desafíos, muchas veces los tratamos como si “estuvieran por llegar”, pero la realidad es muy tozuda. Ante las nuevas situaciones, la vida podemos abordarla básicamente (Curva del Cambio) desde una posición de “negación”, sin querer creer ni ver lo que pasa a nuestro alrededor, muchas veces nos gusta meternos en nuestros “búnquers”, nuestros despachos y poner la atención en otras cosas que hemos aprendido a manejar, aplicando nuestras estrategias de huida, para no ver y no ser conscientes de lo que está pasando. Otra de las estrategias es la de “resistirnos” a lo que está pasando. La mejor forma de ser consciente de nuestras resistencias es cuando echamos las culpas a lo que pasa a nuestro alrededor o cuando nos bloqueamos en los círculos de preocupación (S. Covey) sin poner ni un gramo de atención en la acción. Ante los nuevos desafíos la primera estrategia es estar abierto a los cambio, a la vida y ACEPTAR. Y aceptar no es resignarse, ya que aceptar requiere de acción y aprendizaje. Y aceptar tampoco tiene que ver con estar de acuerdo, puedo aceptar una situación de vida y no estar de acuerdo, lo que me lleva a la acción. De alguna manera, para poder aprender algo nuevo necesito aceptar lo que pasa, y que no se resolver. Aunque a veces, parece que es mas reconfortante seguir en nuestra zona de confort negando o siendo resistentes que tomar las riendas de las situaciones de la vida y aprender a manejarlas. Y este podría ser un resumen de las cosas que hoy están cambiando alrededor nuestro..

¿Cuáles son los nuevos retos?

¿Cambios sociales y culturales?

¿Otras tecnologías?

La percepción del cambio en nuestra gente

Los líderes de las organizaciones percibimos que tenemos que cambiar, algunas veces sabemos que algo hay que hacer, otras sabemos lo que hay que hacer, y otras muchas no sabemos CÓMO hacerlo. En Estrem hemos aprendido a lo largo de nuestra extensa experiencia en mas de 400 organizaciones en desarrollo de modelos de negocio, de modelos de gestión EFQM, Seis Sigma,… en el desarrollo de personas y de equipos. En Estrem nos hemos especializado en CÓMO acompañar a los comités de dirección en el despliegue de su Visión. Y estamos seguros de que a muchos os pasa lo mismo, ¡¡¡no siempre todos miembros de un equipo comparten la misma visión!!

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, lo que se que está claro es la percepción de los empleados sobre la absoluta la necesidad de cambiar. Los empleados opinan en un 90% ,que el entorno y la situación obligan a cambiar, que además los cambios no son del alcance requerido en un 80%, quedando una sensación de que en la empresa siempre se hacen las cosas de la misma manera, en un 69%. Está clara en las personas la necesidad de cambiar, aunque parece claro que la percepción es que los líderes no hacen lo suficiente

 

Y la cuestión es, si tenemos que cambiar… ¿Quién va a liderar ese cambio?

No se si estaréis de acuerdo conmigo, CAMBIAR significa SABER QUÉ y NO SABER CÓMO. Cambiar es ir a hacia algo nuevo, es salir de nuestra zona de actuación habitual, es salir de nuestra zona de confort, es ir a un nuevo territorio desconocido con un matiz, es nuevo y tenemos que aprender, luego no sabemos cómo. Es como ese montañero que sabe a qué montaña ir pero no sabe por dónde subir. Cambiar es desafiar nuestra actuación. Si sabemos dónde ir y sabemos CÓMO, probablemente no sea ni un cambio ni estemos aprendiendo, ya que si sabemos cómo, no es aprender. Si sabemos QUÉ y CÓMO probablemente será un cambio de magnitud menor.

Otro elemento interesante es cómo funciona nuestra forma de abordar las situaciones nuevas. No sé si a vosotros os ha pasado, pero cuando alguien en los equipos plantea alguna nueva opción, idea, propuesta, muchas veces aparece el “buffff… ¡imposible!”. ¿Os suena? Nosotros le llamamos “la trampa de lo imposible” , ya que inconscientemente bloqueamos el QUÉ ¡¡porque no sabemos CÓMO!!. Muchas veces en los equipos, como no sabemos CÓMO hacerlo, ¡¡bloqueamos el QUÉ hacer!!. Y eso nos impide avanzar y crear. ¿Y por qué pasa esto en los equipos? Una de nuestras hipótesis es que sucede porque los líderes no son creíbles, no confiamos en nuestros lideres. ¿Os habéis preguntado alguna vez si sois creíbles? Nos preguntamos muchas cosas en evaluaciones del tipo 360º, en estudios de clima… pero yo pocas veces he visto la pregunta ¿son creíbles los líderes?. Nosotros la hemos realizado en el Barómetro Nacional 2017 Estrem. Si un líder no es creíble, ante cualquier planteamiento de cambio, ¿cómo va a reaccionar su gente? ¿Os suena el rechazo, la queja, la preocupación, el miedo? Os suenan los comentarios de “he oído que eso no es así…”, “ me han dicho que nos va a pasar…”. Si el líder no es creíble, cualquier persona, estamento, o elemento que está dentro o fuera de la organización tiene más peso a la hora de valorar una situación que el líder!! El resultado… ¡¡Estamos en sus manos, no podemos avanzar!!

Y al preguntar a los empleados en el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 de Estrem, ¿Son los líderes creíbles? Y esta es la respuesta:

El 70% de los encuestados no percibe a su jefe como un líder creíble  y que cumple con sus promesas, y un 60% indica que no cumplen con sus compromisos habitualmente. Un desafío implica tener un QUÉ inspirador y un CÓMO que no se sabe, que debemos aprender. Para Estrem, este es el mayor problema, cualquier cosa que plantee un líder en estas condiciones, va a ser cuestionado y percibido con desconfianza.

Además se les percibe en una gran mayoría como incoherentes,  irresponsables y poco fiables a la hora de cumplir sus promesas.

  • Esto me lleva a otras reflexión de lo que está pasando AHORA
  • ¿Quién está liderando HOY a mis empleados?
  • ¿Quién tiene más credibilidad  HOY para mi plantilla ?
  • ¿Cuándo un empleado tiene  problemas, a quien se encomienda HOY?
  • ¿Qué canales de comunicación directa tienen los directivos? ¿Estamos el tiempo suficiente con nuestra gente? ¿Estoy mas cómodo en mi despacho en el la planta (o en la red, o en la tienda…)?
  • Cuando hablo de mis empleados, ¿hablo de LA plantilla o de MI plantilla?
  • ¿Quién de verdad informa HOY a mi plantilla?
  • ¿Qué canales y sistemas de atención y aclaración de quejas tiene HOY mi plantilla?
  • ¿Qué canales sistemas de participación y reconocimiento tiene la Dirección?
  • ¿CUAL ES EL ESTILO DE LIDERAZGO DE MI EQUIPO DE LÍDERES?
  • ¿Todos los líderes se siente líderes?

Y con este panorama bastante desalentador, si es necesario cambiar para ser sostenibles en el futuro, si los cambios están aquí y se hace necesario cambiar, si la gran mayoría piensa que debemos de cambiar y que los cambios hasta ahora no son suficientes… ¿QUIÉN VA A LIDERAR EL CAMBIO?

EN ESTREM SABEMOS CÓMO

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Julian Trullén. Director de ESTREM

Desde el principio, allá por el año 1989, todo mi interés profesional ha estado centrado en  que “LAS EMPRESAS OBTENGAN RESULTADOS”

Diríamos que hoy estoy en el JULIAN 4.0

El Julián 1.0 empieza en el año 1990 cuando empieza a fraguarse la creación de STEP TWO  S.A. empresa de la que fui socio fundador y que creó la cadena de tiendas IMAGINARIUM (2001).

Empieza el periodo en el que cree la empresa Trullen Asociados, SL y cuya misión era “Ser departamento externo de empresas que quieran expansionarse”. Allí desarrollé proyectos de expansión en múltiples sectores y en el ámbito nacional, y allí fue donde empecé a experimentar lo que era crear y desarrollar el MODELO DE NEGOCIO de las empresas. Hasta el año 1999, colaboré en el asesoramiento de creación y expansión de más de 400 empresas.

Durante estos años, experimenté que los resultados de las empresas no solo son fruto de la expansión, sino que también era importante como se gestionan…  Y aparece el Julian 2.0 cuando, primero siendo socio de Estrategia y Dirección. SL y después siendo director de la oficina de Madrid de TEA CEGOS DEPLOYMENT, tomo contacto y experiencia con el desarrollo de los MODELOS DE GESTION desde el enfoque EFQM, siendo evaluador 500+ , experto en mejora de procesos, Green Belt Seis Sigma, profesor de Estrategia en la Universidades de Zaragoza y Carlos III de Madrid… Colaboré en esa época con más de 100 empresas de tamaños y sectores diferentes, desde Metro Madrid hasta CEMEX, desarrollando proyectos de evaluación, acompañamiento en procesos estratégicos de Bancos, siendo responsable del desarrollo de un modelo de innovación para CECA, etc.

Durante estos años también me di cuenta de que la formación y el desarrollo del modelo de gestión no era suficiente para la obtención de resultados, hace falta algo más:  el desarrollo del talento de las personas. Y empecé a experimentar un ámbito apasionante, el del cambio de las personas, con una intención, desarrollar un modelo para interactuar con las personas y propiciar el cambio.

Y aparece Julian 3.0, cuando en el año 2008 creamos Escuela Increscendo, empresa cuya misión es la “de acompañar a las personas y a las organizaciones para la mejora de sus resultados”, poniendo sobre todo en el ámbito personal, y creando una Escuela de Coaching y de Liderazgo de ámbito nacional. Allí aprendo un modelo de cambio personal a través del estudio de múltiples disciplinas de desarrollo y cambio personal. Durante estos años, desarrollamos 14 promociones de coaches y formamos a cientos de directivos en comunicación, negociación y liderazgo.

Pero sigo dándome cuenta de que tampoco es suficiente el cambio individual para transformar empresas, necesitamos transformar algo más:  las relaciones de las personas, transformar los equipos… Y ahí surge Julian 4.0, fundando hace un año ESTREM, la primera Escuela de Transformación Empresarial de España.  Además, creamos una nueva figura en el ámbito de los servicios para empresas, el CAMBIOLOGO ®, que es un experto en cambio, es una mezcla de Coach, Consultor y Formador.