VUCA 20. Factores clave de éxito para tomar decisiones en un entorno VUCA

Factores Hardware

Nos inspiramos en las definiciones de Saleh, Watson, David Bohm y en las experiencias propias con nuestros clientes, para identificar algunos de los factores críticos de éxito para la toma de decisiones en un entorno VUCA:

1. Cuando tenemos la visión aparece la oportunidad

Las veamos o no… ¡Las oportunidades están ahí! ¡Para todos!

Ampliar la forma de pensar nos pone en disposición de ver nuevas oportunidades donde otros no ven o ven problemas.

La visión tiene importancia vital en el entorno VUCA. La volatilidad se puede combatir al tener un claro sentido de la visión. Cuando las cosas cambian rápidamente, las personas necesitan saber dónde deben ir. Un claro sentido de la visión ayuda a mantener a las personas enfocadas en lo que es esencial hacer y cuáles son las prioridades. Cuando las personas tienen un claro sentido de la visión se sienten más comprometidas como resultado de saber cuál es el objetivo de sus esfuerzos. Y además, el desarrollo y el compromiso con una misión, una visión y los valores fundamentales necesarios para lograr objetivos a corto y largo plazo en un entorno empresarial estable e inestable (1).

2. Despliegue del propósito y liderar el ecosistema

El proceso de identificación de partes interesadas, sus necesidades y expectativas y su gestión. Esto implica la colaboración con todas las partes interesadas internas y externas. Muchos discutieron el asunto (2). Este factor crítico de éxito incluye a todos los interesados, pero en la literatura de VUCA, los interesados más discutidos fueron los clientes, incluida la importancia del «compromiso del cliente», la «centrada en el cliente» y la «inteligencia de mercado» (3), y los empleados a los que se dirigió Kendall y Bodinson.

3. Planificación dinámica

Aplicando diferentes métodos de planificación de acuerdo con el contexto operativo de la empresa, que puede ser «simple», «complicado», «complejo» o «caótico» (4). Por ejemplo Maier et al., 2016 plantean estimaciones de estados futuros del sistema de acuerdo con diferentes paradigmas complementarios para modelar el futuro:

• a) Anticipar el futuro basado en el mejor conocimiento disponible.
• b) Cuantificar la incertidumbre futura.
• c) Explorar múltiples futuros plausibles.
• d) Combinar los tres paradigmas para abordar diferentes fuentes de incertidumbre dentro de un problema.  

4. Utilización del Backcasting

El backcasting es un método de planificación que comienza con la definición de un futuro deseable y luego funciona hacia atrás para identificar políticas y programas que conectarán ese futuro específico con el presente. Los fundamentos del método fueron esbozados por John Robinson.

5. El nuevo entorno requiere de dedicar tiempo a gestionar el futuro y las personas

Uno de los grandes retos de los líderes de hoy es aprender a liderar el futuro, dejar de dedicar tiempo a la operativa y a corregir (zona de confort) y dedicar tiempo a anticipar, a predecir, a trabajar con las personas de los equipos para hacerlos competitivos, participes de su propósito.

En los procesos de cambio, en los procesos de transformación de la cultura, uno de los recursos críticos para que esto sea posible es el tiempo.
Y a veces es la gran barrera de los directivos con la frase “no tengo tiempo”.

6. El equipo como unidad de cambio

La comprensión y la gestión de las emociones de un equipo están vinculadas al rendimiento del equipo al establecer un entorno de trabajo agradable y productivo. Con el tamaño y la complejidad crecientes de los proyectos, el trabajo en equipo crea enormes desafíos para alinear los objetivos individuales con una misión común, manejar y administrar recursos, resolver tareas complejas en momentos de crisis, comunicación efectiva y coordinar la transferencia de información entre equipos (5).

Descarga los factores hardware desde este enlace.

7. Generar una arquitectura de equipos integrados

El desarrollo de la manera de relacionarse de las personas es el núcleo de la gestión del cambio y la transformación. Debemos cambiar la forma en que las personas piensan y creen en toda la organización, cambiar la cultura, las competencias, los valores y el comportamiento. En esto, la reflexión es importante. El cambio transformacional exitoso se basa en una mezcla de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, entre el cumplimiento y el compromiso, entre el caos y el liderazgo heroico y práctico, y entre individuos y equipos (6).

8. Resistencia del equipo

La capacidad del equipo para recuperarse rápidamente después de eventos adversos (7).

9. Recursos humanos flexibles

Un término que se refiere a la adaptación de nuevas prácticas de recursos humanos que son dinámicas y flexibles para ayudar a la organización a alcanzar la agilidad en el entorno empresarial actual. Srivastava introdujo el concepto de RRHH flexible, pero otros también discutieron la adquisición de talento, que tiene un paraguas más grande (8).

10. Cultura de innovación y creatividad

La creatividad es la capacidad de traer una nueva idea que no existía antes y la innovación es la capacidad de implementarla (9). Desarrollar una cultura en la que todas las personas puedan tener el espacio para poder innovar y crear nuevas posibilidades.

11. Agilidad de la organización

La capacidad de responder rápidamente a cambios imprevistos en el entorno empresarial. Richardson, Johansen y Euchner y finalmente Bennett y Lemoine discutieron sobre la agilidad, pero la definición anterior es de Vokurka y Fliedner. Dentro de este contexto, la flexibilidad se define como la capacidad de cambiar de un estado a otro de acuerdo con un procedimiento predefinido, como cambiar la mezcla de productos, cambiar la máquina y cambiar el programa de producción (10). La flexibilidad fue discutida por Tallon y Sushil.

12. Cultura organizacional

Representa los aspectos no tangibles compartidos de la empresa, como los valores, la confianza, los símbolos y las tradiciones que afectan las condiciones de colaboración y comunicación internas (11).

¿Y cuáles son el resto de Factores Hardware para tomar decisiones? Lo veremos en la siguiente píldora.

Fuentes:

1. Mack et al., 2013; Kim, 2014; Abidi y Joshi, 2015
2. Horney et al., 2010; Suciu y Petrescu-Prahova, 2011; Manwani, 2013; Abidi y Joshi, 2015; Sarkar, 2016
3. Sivathanu, 2015
4. Oetinger, 2004; Manwani, 2013; Schloss, 2014; Abidi y Joshi, 2015; Bartscht, 2015; Weinreich et al. ., 2015; Maier et al., 2016
5. Drouin y Bourgault, 2013; Lindsjørn et al., 2016
6. Dumas, C. and Beinecke, R. (2018), «Change leadership in the 21st century»
7. Sharma y Sharma, 2016
8. Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Swarbrick y Stearman, 2012; Manwani, 2013; Sahay, 2015; Ajith, 2015; Aruna y Anitha, 2015; Cascio y Boudreau, 2016; Srivastava, 2016
9. Dahlgaard y Dahlgaard, 1999; Ng y Kee, 2010; Dervitsiotis, 2012, 2014; Abidi y Joshi, 2015 ; Cook, 2016; Sarkar, 2016
10. Vokurka y Fliedner, 1998
11. Kendall y Bodinson, 2010; Bratianu y Ghinea, 2012; Bolboli y Reiche, 2014