VUCA 3. Cómo abordar el entorno: concepto y esquema

En el entorno de VUCA, es comprensible y totalmente humano que haya una sensación de incertidumbre sobre el futuro que genere una fuerte amenaza o respuesta «alerta» en nuestro sistema mundano. Existe una tendencia común a tratar de crear una isla de certeza en medio de la turbulencia de VUCA. Esto puede dañar el compromiso, la productividad y la voluntad de actuar de forma independiente. Pero puede tranquilizar a su equipo mediante la estabilidad y la transparencia del proceso.

Los intentos de simplificar la complejidad o dividir la volatilidad, la incertidumbre y la ambigüedad en partes cada vez más pequeñas con la esperanza de que cada uno pueda decodificarse y contrarrestarse no los hará desaparecer. Necesitamos comprender la situación, desde la totalidad.

Como nos enseña D. Bohm, el ser humano tiende a la fragmentación, es algo muy extendido y que crea una enorme confusión mental y la mayoría de nuestros problemas, interviniendo en la percepción e interfiriendo en la claridad para poder resolverlos y que luego abordaremos de manera más extensa. Esto requiere una nueva competencia en los líderes relacionada con su forma de pensar. Hay demasiados elementos más allá del control de los centros de poder tradicionales y autoridad en el contexto de la organización empresarial y el mundo de la gestión. Eric J. Mac-Nulty declaró que es un fenómeno de red y no se puede dominar a través de estructuras y prácticas de la era industrial. Aquí, los líderes deben prestar atención a cómo responden sus organizaciones a los problemas de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, porque el mundo recibe cada vez más VUCA todos los días.

El entorno VUCA en la realidad presente

Haciendo referencia a la situación actual, los CEO financieros afirman que, en medio de niveles récord de incertidumbre, los líderes se enfrentarán con decisiones diarias, incluso por hora, sobre cómo manejar tanto la crisis como la recuperación.

Hoy, los líderes estratégicos de organizaciones competitivas enfrentan el desafío de utilizar las capacidades de sistemas abiertos de su organización para responder a los desafíos ambientales presentes y futuros. Esta es una tarea desalentadora para cualquier grupo de líderes estratégicos, independientemente de su inteligencia o experiencia. Los líderes en este nivel a menudo están abrumados por la cantidad, así como por los aspectos de VUCA del cambio ambiental.

«El tipo de estrategia que funciona es ser muy claro sobre hacia dónde va, pero muy flexible en cómo llegar allí» (Johansen, B., 2010)

Estas condiciones a menudo colocan a los tomadores de decisiones en situaciones que están más allá de su experiencia. En estas situaciones, si se debe tomar una decisión, los líderes generalmente confían en su propio escaneo, análisis e interpretación de datos, aunque cargados de prejuicios personales. Algunos líderes son efectivos usando esta técnica, pero la mayoría de los problemas estratégicos exigen enfoques más rigurosos para su resolución.

Desafíos de la gestión VUCA

VUCA ha sido adoptada recientemente por un número cada vez mayor de CEO y organizaciones como un marco para abordar diferentes tipos de situaciones desafiantes adquiridas debido a factores externos como la política, la economía, la sociedad, la tecnología avanzada y el medio ambiente. Pero, el concepto de VUCA se ha enfrentado constantemente al debate.

Al carecer de herramientas apropiadas para la elaboración de estrategias, los ejecutivos de negocios a menudo recurren a métodos de predicción cada vez más sofisticados (por ejemplo, métodos Delphi, extrapolación de tendencias, etc.) o estrategias basadas en hipótesis, un método que ayuda a los gerentes a incorporar sistemáticamente cuestiones que no son directamente observables (por ejemplo, Liedtka, 2000 ). Aunque ciertamente es útil para probar suposiciones e identificar incertidumbres críticas, estos métodos parecen difíciles de aplicar con alta ambigüedad. También parecen insuficientes para las estrategias a largo plazo y ninguno de ellos profundiza en la evaluación de las fuerzas que dan forma a las transiciones de la industria.

Más allá de las limitaciones de estos y otros métodos similares, los profesionales se han quedado en gran medida con ejercicios de anticipación e imaginación al usar escenarios como la principal alternativa al simple instinto (Gordon, 2009; Popper, 2008). Los escenarios son útiles al formar y compartir puntos de vista sobre futuros plausibles, creando un fundamento para las discusiones estratégicas. Sin embargo, tales puntos de vista compartidos sobre el futuro pueden dar una guía limitada sobre qué hacer realmente. Para apoyar eficazmente la acción, deben complementarse con métodos de estrategia adicionales. De lo contrario, los procesos del escenario pueden terminar como ejercicios olvidados de creatividad sin un impacto suficiente en la formulación de estrategias (Boutellier et al., 2007).

Dados los desafíos de la gestión en lo que respecta a VUCA, y las limitaciones de las prácticas comunes de estrategia, ejemplificadas anteriormente, existe claramente la necesidad de métodos que puedan inspirar un diálogo efectivo sobre futuros distantes y estrategias de apoyo. Esto podría proporcionar a las organizaciones orientación (dónde ir) y orientación (cómo llegar allí) al permitir a sus participantes crear conjuntamente los estados finales deseados, así como los posibles caminos hacia ellos (Robinson et al., 2011).

A continuación se incluyen algunas propuestas planteadas desde el mundo académico sobre la forma de abordar el mundo VUCA, interesantes en un entorno de toma de decisiones organizacionales.

¿Y cómo enfocaremos la solución? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

Fuentes:

VUCA 2. Explorando desafíos: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad

Evaluar si un método es adecuado para la gestión estratégica bajo VUCA requiere que se entiendan los cuatro desafíos, tanto individualmente como en combinación.  

  1. Incertidumbre. A menudo se define como la falta de información. Por lo tanto, es distinto de la ambigüedad; que, en cambio, considera la ambigüedad de las situaciones (Daft y Lengel, 1986) y la dificultad para comprender las relaciones causa-efecto (Bennett y Lemoine, 2014a, b).
  2. Ambigüedad. A diferencia de las ausencias de información, que se resuelve al obtener respuestas a las preguntas, la ambigüedad se refiere al problema de las interpretaciones múltiples y conflictivas que crean confusión, lo que puede dificultar incluso determinar qué preguntas hacer.
  3. Complejidad. Se puede definir como el número de variables en el espacio de información relevante para una determinada decisión y la cantidad de interacción entre esas variables.  
  4. Volatilidad. Se refiere a la tasa de cambio dentro del espacio de información, tanto en el conjunto de variables como en los valores para cada variable.  

La complejidad y la volatilidad son, por otro lado, atributos de la situación real en cuestión, más que de la disponibilidad y calidad de la información al respecto. Son, por lo tanto, al menos en cierto grado, circunstancias exógenas y dadas. Tanto la complejidad como la volatilidad generan incertidumbre (en términos de ignorancia sobre el valor de una variable) y ambigüedad (en términos de ignorancia de si existe alguna variable en el espacio) (Daft y Lengel, 1986).

En este momento, marzo de 2020, el coronavirus genera un entorno VUCA tanto por su desconocimiento y falta de información sobre el tiempo de permanencia y el impacto en la economía (Ambigüedad e Incertidumbre), así como por la rapidez en el cambio y la falta de posibilidad de comprensión de su impacto (Volatilidad y Complejidad)

Características e implicaciones del desafío VUCA.

Con la idea de dar una comprensión más amplia de estos conceptos de diversas líneas de investigación en el mundo académico, vamos ahora a completar con otros conceptos de otros autores.

Volatilidad

  • Definición. Es el ritmo del cambio en el entorno empresarial (Swarbrick y Stearman, 2012), el volumen del cambio (Horney et al., 2010; Swarbrick y Stearman, 2012), su magnitud y, por lo tanto, el grado de turbulencia que crea ( Horney et al., 2010; Welbourn, 2015). Un cambio volátil implica que se conocen las causas del cambio, por ej. se conocen las razones para cambiar los precios de los productos de proveedores, pero la alta frecuencia de ese cambio es impredecible (Bennett y Lemoine, 2014a).
  • Se relaciona con cambios inestables e inesperados, cuando la «Velocidad de reloj» del entorno es superior a la de la organización. Tiene que ver con la naturaleza, la velocidad, el volumen, la magnitud y la dinámica del cambio. También cuando la situación es inestable y puede tener una duración impredecible. Sin embargo, no suele ser una situación imprevista, ya que el conocimiento sobre un desafío similar podría estar previsto.
  • Características. Manejo de eventos inestables o inesperados, probablemente por tiempo desconocido.
  • Situaciones. Cambios dinámicos, rápidos e intensos en el entorno.
  • Ejemplos. El coronavirus y su impacto en la formación. Cambios en el compromiso de las personas asociado al teletrabajo. Cambios inmediatos en las programaciones de los clientes, los avances tecnológicos, fluctuación del mercado, cambio de regulaciones gubernamentales (coche eléctrico). Cambios en los comportamientos y requisitos de los clientes (Bennett y Lemoine, 2014a) y las condiciones económicas, como los cambios en las tasas de interés (Hagemann y Bawany, 2016).  

Incertidumbre

  • Definición. Es la falta de información y conocimiento sobre una situación o un evento (Bennett y Lemoine, 2014a), por lo tanto, el futuro no puede predecirse con confianza (Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Welbourn , 2015) y el desarrollo de decisiones estratégicas a medio y largo plazo es difícil (Rodríguez y Rodríguez, 2015). Se trata de una falta clara de comprensión y de entendimiento por la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa.
  • Se relaciona con la poca visibilidad de las tendencias futuras y/o la falta de comprensión y entendimiento sobre lo que está causando el cambio. La falta de previsibilidad de problemas y eventos. A pesar de la falta de información, puede que se conozcan las causas básicas y los efectos probables del evento y el resultado generalmente produce un cambio sustancial.  
  • Características. Tratar con la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa, aunque se conozcan las causas y los efectos básicos.
  • Situaciones. Falta de previsibilidad de impacto en clientes, en economía global, tendencias y eventos. La naturaleza del evento puede ser conocida, pero es imposible predecir su presencia o resultados por adelantado.
  • Ejemplos. Fin de la crisis del coronavirus e impacto en las tendencias de los clientes, fin de la crisis del coronavirus e impacto en el las formas de trabajar y formar a las personas, impacto de las decisiones de los competidores, tendencias futuras del mercado. Lanzamiento repentino de una oferta de productos similar, aunque superior, por parte de un competidor cercano.

Complejidad

  • Definición. Las partes, redes y procedimientos interconectados dentro de la organización y con el entorno comercial externo (Bennett y Lemoine, 2014a; Rodríguez y Rodríguez, 2015) que incluso podrían no ser identificables y/o contradecirse entre sí (Shaffer y Zalewski, 2011). La complejidad surge del hecho de que las organizaciones operan en entornos cada vez más abiertos en los que existen interrelaciones complejas entre dinámicas. Existen multitud de elementos, variables y sus conexiones.  
  • Se relaciona con la confusión de los problemas y el caos asociado a esto. Alguna información sobre la naturaleza de la complejidad está disponible o puede predecirse. Sin embargo, el volumen total y la naturaleza del problema podrían resultar abrumadores. La complejidad surge de la imposibilidad de comprender y entender cuáles son las variables que provocan un resultado.
  • Características. Manejo de incidentes interconectados complejos con múltiples influencias. Tratar con información que no eres capaz de relacionar ni de comprender como impacta y como se relaciona con otras ni con el resultado.
  • Situaciones. Combinación de problemas y el caos que rodea a cualquier organización. La situación tiene muchas partes y variables interconectadas. Alguna información puede estar disponible o podría predecirse, pero el volumen o la naturaleza de la misma pueden ser demasiado abrumadores para procesar.
  • Ejemplos. Comprensión profunda del origen y causas del absentismo en una organización. Variabilidad de un proceso productivo en un túnel de pintura. Predicción del comportamiento de los clientes ante diferentes situaciones de estacionalidad. Impacto de la comunicación de la dirección en la cultura y comportamiento de los individuos. Causas de la adaptación cultural a los procesos, equilibrio y apalancamiento de las necesidades individuales. La subcontratación/deslocalización de una parte del negocio (Bennett y Lemoine, 2014a) y la incorporación de una nueva gama de productos que requiere una nueva cadena de suministro (Dervitsiotis, 2012). También los entornos fiscales y reglamentarios únicos, las tarifas y las expectativas culturales asociadas con hacer negocios en varios países.

Ambigüedad

  • Definición.  Las opciones confusas presentadas por una situación o evento (Horney et al., 2010) y la diversidad de resultados potenciales (Swarbrick y Stearman, 2012) en los que el resultado no puede describirse claramente (Swarbrick y Stearman, 2012).  
  • Se relaciona con situaciones en las que no hay precedentes obvios: el mundo de las «incógnitas desconocidas» (Sullivan, 16 de enero de 2012). Confusión debido a la falta de claridad y la falta de comprensión de las relaciones causa efecto. ¡La turbiedad de la cruda realidad! Aquí, las relaciones causales no están claras. La situación no tiene precedentes y uno debe prepararse para enfrentar lo desconocido.  
  • Características. Lidiar con la situación inundada con partes de variables interconectadas, aunque haya alguna información disponible.
  • Situaciones. La turbidez de la realidad y los significados mixtos de las condiciones. Las relaciones causales son completamente confusas. No existen precedentes; te enfrentas a «incógnitas desconocidas«. Expectativa de impacto en la demanda de clientes de una verdadera innovación.
  • Ejemplos. Problemas sin precedentes históricos (como el impacto en la economía del coronavirus), abrir nuevos mercados, trabajar en una nueva organización. Lanzando dos productos nuevos al mismo sector, uno funciona y otro no. Cuando se adapta una nueva tecnología como los medios digitales porque las expectativas y los comportamientos de los clientes pueden ser diversos (Bennett y Lemoine, 2014a). También cuando se decide ingresar en un territorio desconocido explorando mercados emergentes o inmaduros o lanzando productos fuera de su zona de competencia/zona de confort.

¿Y cómo abordaremos el entorno VUCA? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

VUCA 1. Mundo VUCA

Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Cuando el entorno empresarial era relativamente estable, la excelencia a través de las herramientas y técnicas de calidad tradicionales era suficiente para tener éxito. Sin embargo, hoy, el criterio ganador no es solo la calidad del producto o servicio, sino que ahora incluye su entrega de manera rápida y proactiva. Hoy hablamos de cómo generar una experiencia wow del cliente, océanos azules, Industria 4.0 (incluso 6.0), de culturas de cambio e innovación, de equipos competitivos, de prepararnos para competir, la importancia de los datos, learning machine, etc.

Independientemente del enfoque o la propuesta para abordar el mundo VUCA, está claro que el desafío clave para los líderes es la toma de decisiones en un entorno tan inestable. Cuando se trata de actuar en situaciones que son ambiguas e inciertas, existe una falta de comprensión y entendimiento situacional e información sobre las opciones y posibilidades. Pero no cualquier información, aprender a trabajar la complejidad implica información completa, oportuna, fiable y precisa. Los ejecutivos de las empresas deben de aprender a tomar decisiones en circunstancias aún más difíciles, ya que el entorno en el que navegan también es volátil. Su respuesta típica a la situación es similar a la situación anterior; gestionan la estrategia de forma incremental, evaluando las opciones en función de su comprensión del estado actual, lo que conduce a respuestas lentas e ineficaces. El aumento de la complejidad del entorno y la turbulencia en las últimas décadas, hace que exista una creciente preocupación por la incapacidad de las empresas para adaptarse lo suficientemente rápido.

“El reto hoy es cómo ser competitivo a corto plazo y a la vez crear una visión compartida de “emprendizaje” que permita anticiparnos y captar las oportunidades futuras en un entorno global VUCA: Volátil, Incierto, Complejo, y Ambiguo” – Gorka Díez, Director de Transformación EMEA de Bridgestone (antiguo director de la planta de Basauri)

La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA) están afectando cada vez más a la toma de decisiones estratégicas. Para decisiones a largo plazo, el aumento exponencial de la imprevisibilidad a lo largo de un período de tiempo exacerba aún más las dificultades.

El término VUCA – volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad – se originó en el ejército de los EE. UU para describir la naturaleza del tumultuoso mundo de hoy (Cognizant 2020).

Del mundo de problemas al mundo de dilemas

En un ‘mundo VUCA’ las actividades esenciales para impulsar el desempeño organizacional, como la planificación estratégica, son vistas como meros ejercicios inútiles. Las condiciones de VUCA hacen inútil cualquier esfuerzo por comprender el futuro y planificar respuestas. La idea de VUCA fue presentada por el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para describir un mundo multilateral incierto, complejo y ambiguo que resultó del final de la Guerra Fría. Nos estamos moviendo de un mundo de problemas, que exigía rapidez, análisis y certidumbre a un mundo de dilemas, que exige paciencia, sentido y un compromiso con la incertidumbre.

‘VUCA’ es volátil, incierto, complejo y ambiguo son las características de los dilemas estratégicos modernos que requieren una orientación diferente y un conjunto de habilidades.

Los dilemas abarcan disciplinas y frustran el intento de crear soluciones elegantes y definitivas. De acuerdo con VUCA, si esperamos demasiado a que suceda algo, esto puede pasar sin que ni siquiera lo sepamos. En este momento, no decidir es decidir “NO”. Es el reconocimiento de que puede haber muchas maneras de competir más allá de la ventaja competitiva. Y por supuesto, en este entorno, los directores de recursos humanos deben aplicar el modelo VUCA como marco para desarrollar líderes, sus equipos y promover una nueva cultura.

Los límites que alguna vez fueron identificables de nuestros mercados e industrias se han vuelto permeables. Ahora cambian continuamente, a veces lentamente, a veces rápidamente, pero siempre se sienten ligeramente más allá de nuestro alcance.

En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible solo es posible si las organizaciones pueden sentir, adaptarse y responder al cambio; sí pueden ayudar a sus organizaciones a evolucionar con un mundo en evolución. Nick Petrie observa que parecía que la naturaleza de los desafíos que enfrentaban los gerentes y directivos estaba cambiando rápidamente; sin embargo, los métodos que utilizábamos para desarrollarlos seguían siendo los mismos.

Cómo abordar VUCA en el ámbito de los negocios

Como he apuntado, los directores de recursos humanos deben aplicar este modelo VUCA como marco para promover una nueva cultura y desarrollar a los líderes y equipos.

Y este es uno de los objetivos centrales del proyecto EkinBarri de Diputación de Bizkaia y las organizaciones empresariales con el que estamos colaborando: crear una nueva cultura en la industria de Bizkaia impulsada por un nuevo estilo de líder y con los equipos como unidad de transformación.

La nueva situación necesita una nueva cultura centrada en unos sólidos pilares (EkinBarri) y nuevas capacidades organizativas, como aprender a cambiar.

¿Y cómo exploramos los desafíos? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

Ciclo Mundo VUCA

Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo

Frente a la necesidad actual de vivir en este mundo incierto y cambiante, estamos preparando una serie de píldoras sobre VUCA y sobre cómo podemos abordarlo en el mundo de los negocios. Cada viernes lanzaremos una nueva píldora de conocimiento breve, para que sea una lectura ligera y útil para todos las organizaciones, equipos y líderes.

Artículos publicados:

1. Mundo VUCA

2. Explorando desafíos

3. Cómo abordar el entorno

La necesidad del cambio de paradigma en los RRHH: formar no es capacitar ni desarrollar habilidades y no da resultados

Aprovecho este estudio de S. Glaveski de la HBR de octubre del año pasado para lanzar nuestra propuesta del “verdadero aprendizaje para líderes profesionales” a través de nuestro programa de Certificación Internacionales de Líderes de Equipos, único y pionero en España y Europa. Y de paso, poner a la luz una evidencia que todos los formadores y los directores de RRHH de alguna manera saben pero que no hacen nada por cambiarlo. De momento, espero.

La actual formación en las empresas es ineficaz y errónea

Hace falta un cambio de paradigma sobre la formación en las organizaciones. La manera de formar hoy no es capaz de desarrollar habilidades. Ni casos prácticos, ni role play, ni dinámicas de corte buenistaHace falta un cambio en la manera de formar. Si no seguiremos perdiendo y tirando el dinero de la formación. Según S. Glavenski, las organizaciones gastaron 359.000 millones de dólares en todo el mundo en capacitación en 2016, pero ¿valió la pena?

No cuando se tiene en cuenta lo siguiente:

  • El 75% de los 1.500 gerentes encuestados de 50 organizaciones no estaban satisfechos con la función de Aprendizaje y Desarrollo (L&D) de su empresa.
  • El 70% de los empleados informan que no tienen dominio de las habilidades necesarias para hacer su trabajo.
  • Sólo el 12% de los empleados aplican nuevas habilidades aprendidas en los programas de L&D a sus trabajos.
  • Sólo el 25% de los encuestados en una encuesta reciente de McKinsey cree que la capacitación mejoró mediblemente el rendimiento.
  • En 2017 las empresas norteamericanas evidenciaron que solo el 8 % consiguió impacto en su negocio tras las formaciones impartidas, y solo la mitad de éstas tuvo retorno de la inversión (2017 Workplace Learning Report).

No sólo la mayoría de la formación en las empresas de hoy en día es ineficaz, sino que el propósito, el momento y el contenido de la formación son erróneos. Podríamos decir que las empresas y los alumnos de las Escuelas de Negocios, están prácticamente tirando el dinero de la formación.

Los 7 requisitos para aprender

A la hora de aprender es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones:

  1. Se aprende cuando hay algo que hacer y necesitas esa capacidad para ello. Estamos aprendiendo en el momento equivocado. La gente aprende mejor cuando tiene que aprender. Aplicar lo que se ha aprendido a situaciones del mundo real fortalece el enfoque y la determinación de aprender. Los empleados de hoy en día a menudo aprenden temas uniformes, en el horario de L&D, y en un momento en que tiene poca relevancia inmediata para su papel, y su aprendizaje sufre como resultado. Nuestro enfoque de capacitación internacional de líderes obliga a que el líder tenga un equipo y un proyecto de cambio que liderar. Si no, es imposible poner en práctica lo aprendido.

2. Necesitamos saber qué aprender para tener resultados. Estamos aprendiendo las cosas equivocadas.Las materias y las capacidades a aprender deben de estar alineadas con los desafíos, retos y la misión del puesto que está desempeñando. Normalmente ni los puestos de trabajo están definidos en términos de misión, sino en términos de tareas y funciones. Nuestro programa de desarrollo de líderes está asociado a una serie de capacidades sólidamente fundamentadas tanto desde el punto de vista académico como experiencial.

3. El aprendizaje real requiere de aplicación real. Rápidamente olvidamos los conocimientos adquiridos en los cursos de formación. Los empleados y líderes olvidan rápidamente los conocimientos que reciben en los cursos de formación ya sean de Universidades o Escuela de Negocios. El psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus fue pionero en estudios experimentales de memoria a finales del siglo XIX, culminando con su descubrimiento de «La Curva del Olvido». Descubrió que si no se aplica nueva información, nos olvidaremos del 75% de ella después de solo seis días.

4. Utilizarlo o perderlo. Según Matthieu Boisgontier podemos culpar a la biología —y a nuestro deseo innato y evolutivo de supervivencia— por el hecho de que los seres humanos olvidan rápidamente lo que aprendemos, nuestros cerebros olvidan rápidamente lo que no usamos. Incorporar el nuevo aprendizaje en su trabajo es una manera de retener el conocimiento. Lamentablemente, la mayoría de los programas de formación pasan por alto estas realidades biológicas e invierten miles de millones de dólares en lo que equivale a transferencias de información olvidada rápidamente.

5. Formar al líder con su equipo: no sólo formamos, intervenimos. Nuestro sistema de trabajo con los líderes va más allá del “learning by doing” clásico. Nuestro sistema de trabajo le llamamos intervención porque no solo formamos al líder, sino que trabajamos con el líder y su equipo a la vez, lo que nos permite asegurar que el líder experimenta en el caso real, el líder lo utiliza, el equipo aprende los conceptos básicos para que el líder pueda aprender y además lo viven “en real”, sin casos prácticos ni role play. Y además, permite desarrollar a todo el equipo.

6. No se puede aprender sin feedback inmediato. Para nosotros este es uno de los puntos centrales del aprendizaje y la capacitación. Y de nuestro modelo de intervención, la utilización de la tecnología para el obtener feedback inmediato. Cualquier aprendizaje humano necesita del feedback inmediato, necesitamos conocer el impacto en tiempo real de lo que estamos cambiando, de lo que estamos conociendo, de la nueva información adquirida para evaluar el impacto y corregir si es necesario los matices que tiene la realidad. La mayoría de los sistemas de aprendizaje de líder se basan en sistemas de evaluación 360-540 que se hacen cada año o dos años. Y así es imposible aprender. Como mucho se hacen seguimiento a los planes, pero no al impacto de esos planes. Si quieres tener resultados en tu capacitación, necesitas del feedback inmediato.

7. Aprender requiere esfuerzo y la visión de aprendiz. Todos los seres humanos tenemos la inconsciencia de no “saber que no sabes”. Un proceso de feedback, una nueva situación de la vida, una nueva pasión hace que se despierte la consciencia de lo que “se que no se”. Para aprender hacer falta sentirse un aprendiz, cometer errores, experimentar y esforzarse por aprender. Nuestra neurología está preparada para aprender, y aprender requiere intención, foco, atención y esfuerzo. Integrar, incorporar son términos que manejamos habitualmente pero que igual no somos conscientes de lo que significan. Requieren generar nuevos circuitos neuronales robustos (algunos les llaman hábitos disponibles) que nos harán tener disponibles esos aprendizajes para cuando sean necesarios. En nuestra experiencia, no todos los líderes pueden aprender porque no se sienten aprendices, y va ligado en muchos casos a no permitirse y tener miedo de decir “no se”.

Cómo es el nuevo sistema MAX Estrem: Neurocreatividad ®

En términos reales y de propósito, en MAX Estrem hemos creado un nuevo “océano azul” donde nos apartamos del concepto de formación y de títulos del resto de las empresas de formación, universidades y Escuelas de Negocios y hemos creado un nuevo espacio real de aprendizaje basado en las competencias certificadas internacionalmente. Filosófica y realmente, la gran diferencia es que la formación termina con un título, se aplique o no. Y nuestra intervención necesita de:

  • Un proyecto real de cambio que liderar.
  • Un equipo real donde aplicar el aprendizaje y prepararlo para ese cambio.
  • Un estudio y dedicación real de los contenidos necesarios para liderar un equipo.
  • Un resultado real que evalúe el impacto en la percepción del equipo del avance del líder y del equipo.
  • Pasar de un Egosistema al Ecosistema. No es suficiente con una capacitación del líder, el sistema empuja a que el líder asegure la capacitación y preparación real del equipo.
  • No es suficiente con un momento en el tiempo en el que tiene buen resultado, la certificación exige una desempeño REAL medido en el tiempo. Existe un proceso de re-certificación cada dos años y exige la aplicación real en el día a día.

Los 10 puntos clave de nuestro sistema MAX Estrem

1.Nuestro sistema de aprendizaje del liderazgo está basado en los siguientes aspectos:Aprender a manejar la complejidad dinámica. El límite de nuestros resultados no está en nuestra capacidad humana, está en nuestra capacidad de interacción. Necesitamos aprender a pensar estratégicamente en término humano. Es complejo porque el ser humano no es ni lógico ni coherente, y el líder necesita aprender a manejar la complejidad humana, necesita aprender a tener relaciones útiles que le permitan liderar equipos para tener los resultados. La unidad de cambio no es el líder, es el líder y su equipo. Es una capacidad dinámica porque no podemos “ganar los partidos con un solo golpe”, el líder necesita aprender a manejar la interacción, los conflictos, las visiones compartidas, las nuevas percepciones que les guían, necesitan liberar tiempo, tomar decisiones, aprender a extender la cultura del feedback…

2. Aplicar el aprendizaje del liderazgo a situaciones del mundo real. En MAX Estrem no damos conocimientos ni solo formamos sobre “lo que hay que hacer”. Enseñamos “cómo hacerlo” y lo hacemos en el caso real de su equipo, nos aseguramos que aplican en tiempo real la metodología para asegurar que aplican lo aprendido en tiempo real, tener feedback inmediato y tener resultados empresariales.

3. Aprender requiere “pensar de otra manera”. Como dice D. Bohm, el proceso de pensamiento y lo pensado y la respuesta emocional que damos como seres humanos van unidas, y no se puede separar lo que hacemos del proceso de pensamiento y lo pensado. Por eso, uno de los aspectos claves que garantizan el aprendizaje es que vaya unido a nuevas formas de pensar, ya que esos significados, son los que condicionan las repuestas. Las nuevas estrategias de funcionamiento, los nuevos conceptos, para que se puedan integrar y estar disponibles, necesitan de una nueva manera de pensar.

4. Aprendizaje guiado por expertos profesionales de la complejidad humana. Nuestra intervención de aprendizaje y capacitación conlleva el aprendizaje guiado y continuo en una aplicación en vivo con todo el equipo y con un proyecto real de la empresa para liderar. 

5. El candidato alumno toma el papel activo en el proceso de aprendizaje. Lo habitual en los modelos tradicionales de formación es que el alumnotanto en las intensas jornadas formativas presenciales o mediante temarios digitales que los empleados procuran revisar rápido para terminar lo antes posible, el trabajador solo toma el rol de espectador pasivo de dosis de sobreinformación para un solo día. En MAX Estrem, el líder y el equipo se convierten en actores activos de su proceso de aprendizaje y capacitación. Son ellos los protagonistas. Nuestra metodología y tecnología de feedback inmediato está centrada en acompañar al alumno para que explore y experimente en tiempo real con su equipo, pudiendo evaluar los resultados de su desarrollo de manera inmediata.

6. Intervención personalizada adaptada a los valores y sistemas de liderazgo de la empresa. Nuestro sistema de aprendizaje se basa en un modelo certificado internacionalmente de competencias de liderazgo de equipo, que adaptamos individualmente a los valores y modelo de liderazgo de cada organización, incluso a la “huella” que cada líder quiere dejar en el mundo.

7. Proporcionamos seguimiento y soporte continuo. Todo nuestro enfoque de intervención y toda nuestra tecnología está centrada en el seguimiento y soporte inmediato después de cada sesión de aprendizaje a través de una combinación de planes, feedback inmediato, App para consultas personalizadas, plataforma de aprendizaje que garantiza que pueden aplicar el aprendizaje a los desafíos de su equipo.

8. Al disponer de los mismos significados, aprende el líder y todos los miembros del equipo. Lo que une a los seres humanos no son las palabras, son los significados de las palabras. El hecho de que la intervención sea entre los miembros del equipo, permite que todos tengan los mismos significados y que no generen las clásicas barreras ante un concepto nuevo del tipo “ya estamos, de que curso vendrá, a ver cuánto le dura”, y permita una manera de apoyar el aprendizaje rápido y continuo en el tiempo. Un equipo cambia y un líder puede aprender a liderar cuando todos tienen un nuevo vocabulario.

9. El aprendizaje les sirve para crecer también en sus vidas personales. A los miembros del equipo, todas estas nuevas capacidades para aprender a manejar la complejidad humana, les sirve para crecer como profesionales de un equipo y también se lo pueden llevar a otros ámbitos personales d sus vidas. El crecer personalmente, aprender a manejar situaciones y tener resultados sin tanto desgaste, es otro de los beneficios de aprender a manejar la complejidad humana.

10. Pasar de los títulos a los resultados. Incluso del e-lerning, el blended, etc. se cuestiona su efectividad. En RRHHPres explican que desde Siltom Institute, consultora de formación basada en la neurodidáctica, el eLearning ha supuesto un avance en ahorro de costes de desplazamiento para la empresa y en flexibilidad horaria para el empleado, pero, en la mayoría de casos, metodológicamente sólo se ha sustituido el formato oral por el escrito, sin aprovechar todo el potencial del mundo digital.

La Dirección General y los directores de RRHH van a tener que dejar de negar tarde o temprano y tomar conciencia de que las metodologías de formación que se utilizan hoy no son eficientes (no eficaces por supuesto). Nuestra propuesta para la formación de líderesobliga a soltar la tradicional manera de formar y entrar en un nuevo “océano azul”, en el nuevo paradigma del aprendizaje, más alineado con la manera neurológica de aprender del ser humano. Ser consciente de que la formación no tiene futuro tal y como está planteada, y que tenemos que dar apertura a una nueva forma de enseñar, de capacitar que asegure la transferencia al puesto de trabajo, que asegure no sólo la aplicación, sino el resultado de la aplicación. 

La intervención de MAX Estrem garantiza aprender lo adecuado aplicado a la realidad del líder, lo que garantiza que aprendan lo que tienen que aprender, el resultado de lo que aprenden y que conserven lo que aprenden.

Y esto es lo que necesitan hoy.

Fuentes:

https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2019/10/where-companies-go-wrong-with-learning-and-development

https://en.wikipedia.org/wiki/Forgetting_curve

https://hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it

https://www.gartner.com/en/human-resources/role/learning-development

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/getting-more-from-your-training-programs

El Certificado Internacional de Competencias de Líder de Equipos, una manera de evidenciar tu capacidad de relacionarte y tu inteligencia emocional

Quiero partir de una idea central sobre la capacidad de tener resultados en las empresas. Hemos puesto mucha atención a los conceptos de desarrollar talento, atraer talento, retener talento, pero hemos puesto poca atención a lo que de verdad impacta en los resultados de las empresas, la expresión del talento.

La capacidad de relacionarnos

El límite de nuestros resultados no está en nuestra propia capacidad individual, sino en nuestra capacidad de relacionarnos con los demás. La mayoría de los directores de RRHH y de los directores de empresa saben que las personas que manejan de manera útil su estado emocional y que saben relacionarse y alcanzar desafíos con sus equipos son mejores líderes.

Aquellos que son capaces de manejar situaciones de estrés, superar obstáculos, inspirar y aclarar expectativas de otros para trabajar de manera coordinada hacia una visión compartida. Aquellos que levantan y manejan las situaciones subterráneas que generan conflictos y crean soluciones a través de esas situaciones, aquellos que saben crear un espacio de seguridad emocional y consiguen que el talento del equipo se exprese construyen equipos más fuertes. Que aquellos que demuestran empatía, comprensión, compasión humana y desafío, abordan las barreras y los estados emocionales de los miembros de sus equipos, hacen que se sientan vinculados, partícipes y responsables de sus misiones, hacen que sus equipos estén preparados para cambiar. Y que aquellos que no son conscientes del impacto de sus emociones, de que el equipo “inspira lo que el líder transpira”, y no son capaces de generar ese espacio de seguridad emocional, no son capaces de movilizar a los demás. Estos jefes suelen tener equipos centrados en el mejor de los casos en el cumplimiento o “cumplo y miento”.

Estaremos de acuerdo que una de las razones por las que vemos muy poca capacidad de interacción e inteligencia emocional en los directores y staff de las empresas, es porque contratamos por el intelecto y no por la inteligencia ni por la capacidad de crear relaciones útiles y de construir equipos. Para D. Bohm, intelecto hace referencia a lo que sabes, e inteligencia a lo que eres capaz de aprender y crear. Se contrata por lo que sabe a nivel de conocimientos: dónde estudió, qué carrera estudió, qué notas sacó, qué habilidades técnicas, por la experiencia que tienen, por lo que saben de informática, nivel de idiomas tiene… pero no si ha sido capaz de crear vínculos y relaciones robustas y si ha preparado equipos para el cambio.

Enfoques de selección

Hay dos enfoques que nos tienen que ayudar a complementar a la hora de seleccionar (interna o externamente) a las personas par puestos de responsabilidad. Una es que la tendencia es que el 80% de los conocimientos clave que utilizaremos dentro de 10 años, están por generarse. La otra, es que en este entorno VUCA, tenemos que aprender a gestionar el presente y liderar y anticipar el futuro a la vez. Luego parece que igual de importante va a ser poner el foco en la experiencia como competencias para gestionar el presente, como la capacidad de inspirar y de preparar equipos de cambio y de aprender a manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.

Está claro que necesitamos directores y staff que sepan, con experiencia y experimentadas, pero también necesitamos personas que sean expertas en liderar el cambio, que aprendan a manejar la complejidad humana y movilicen a las personas, que aprendan a levantar barreras al cambio y a manejar las emociones “negativas” para crear un espacio en el que se pueda “colaborar juntos para competir”.  

El problema hasta ahora ha sido cómo evaluar y seleccionar con evidencias estas competencias. La Certificación Internacional de Líderes de Equipos de MAX Estrem dispone de la metodología y la tecnología propia que te permite evidenciar de manera continua tus competencias de liderazgo, emocionales, tu capacidad de crear y preparar equipos para el cambio de manera continua. No hace falta que promociones a ciegas o que al contratar te gastes una fortuna en evaluar a través de pruebas de personalidad y de empresas de selección para no tener evidencias de sus capacidades emocionales ni de interacción. MAX Estrem te enseña lo que nunca te enseñan cómo hacerlo.

Las competencias de liderazgo más importantes, según líderes de todo el mundo

¿Qué hace a un líder eficaz? Esta es la pregunta que se hace la Dra. Sunnie Giles después de un estudio de 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales en el que se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74.

Agrupa las principales competencias en cinco temas que sugieren un conjunto de prioridades para líderes y programas de desarrollo de liderazgo. Y dice, “Si bien es posible que algunos no te sorprendan, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza”. En Max Estrem hemos desarrollado las metodologías y tecnologías para aprender a manejar y dominar la complejidad humana.

Lo primero reseñable es que asocia el liderazgo de manera clara a equipo. Como indicamos en nuestro enfoque, sin equipo no hay posibilidad de experimentar el liderazgo.

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Demuestra una sólida ética y proporciona una sensación de seguridad.

Este tema combina dos de los tres atributos mejor valorados: “altos estándares éticos y morales” (el 67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y “comunicar expectativas claras” (56%). En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la justicia, infundiendo confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. En MAX Estrem empezamos trabajando con el equipo creando el “vestuario emocional” y creando las reglas del juego, aclarando la misión del equipo y lo que se espera de cada miembro para que cada uno de ellos estén en el mismo orden de idea. Y no solo eso, sino que todos los miembros del equipo viven los mismos significados.

«En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición»

Sunnie Giles

La neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y engrosan para manejar un aumento del flujo sanguíneo a nuestras extremidades en preparación para una respuesta de lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de participación social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso por la excelencia. Desde una perspectiva de neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras en un nivel profundo debería ser el trabajo número uno para los líderes.

Para MAX Estrem, el siguiente paso es el de crear un espacio de seguridad emocional. El “Vestuario Emocional” es generar conexión y vínculo suficientemente poderoso a través del aprecio, la afiliación, la autonomía, la participación y la gratitud ante la aportación “extra” al equipo. Los procesos de equipo de delegación, toma de decisiones, coordinación y feedback apoyan este vínculo.

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Empodera a otros para que se auto organicen

Para MAX Estrem el siguiente paso fundamental es liberar tiempo y desarrollar el proceso de delegación como propio de liderar tiempo y desarrollar al equipo. El mismo proceso proporciona una dirección clara y permite a los empleados organizar su propio tiempo. Este proceso desarrollado por MAX Estrem se identificó como la siguiente competencia de liderazgo más importante.

«Ningún líder puede hacer todo por sí mismo. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de quienes están más cerca de la acción»

MAX Estrem

Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos empoderados son más productivos y proactivos, brindan un mejor servicio al cliente y muestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización. 

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Fomenta un sentido de conexión y pertenencia

Los líderes que «se comunican a menudo y abiertamente» (competencia n. ° 6) y «crean un sentimiento de éxito y fracaso juntos como grupo» (n. ° 8) construyen una base sólida para la conexión.

Para MAX Estrem es importante distinguir la explicación, la información y la comunicación. Para nosotros, la comunicación tiene que ver con conectar con la otra persona, y para ello necesitamos comprender las claves de la comunicación cerebral, siendo importante nuestros enfoques sobre la comunicación cerebral con el hemisferio derecho.

Dice S. Giles: «Somos una especie social: queremos conectarnos y sentir un sentido de pertenencia«. La investigación sugiere que una sensación de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han descubierto que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten agotados emocionalmente con solo ver interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.

Para MAX Estrem, lo que el líder transpira su equipo lo inspira.

Desde una perspectiva de neurociencia, crear conexiones es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que se registra en el cerebro reptil), también tenemos que sentirnos cuidados (que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal de funcionamiento superior.

Ya hemos comentado antes las cuatro estrategias básicas para generar vínculo.

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Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional

¿Qué tienen en común la “flexibilidad para cambiar de opinión” (competencia n. ° 4), “estar abierto a nuevas ideas y enfoques” (n. ° 7) y “proporcionar seguridad para el ensayo y error” (n. ° 10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomentan el aprendizaje; si no lo hacen, corren el riesgo de sofocarlo.

Admitir que estamos equivocados no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte culpables; en este caso, impiden el aprendizaje. Los investigadores han descubierto que la reducción del flujo sanguíneo a nuestros cerebros amenazados reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos lidiar con el peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competencia. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, al resto de nosotros nos cierra a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.

El cambio comienza con uno mismo. El “vestuario del equipo” debe de ser el espacio para abordar las dificultades, los resultados no esperados, para aprender a liderar la complejidad y para que la experimentación sea el motor del avance de la organización ante los cambios. Tener un espacio emocional para asumir riesgos y generar feedback constructivos son claves para avanzar. Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben primero asegurarse de que están abiertos a aprender (y cambiar de rumbo) ellos mismos. Esto proporciona una plataforma para desarrollar inteligencia colectiva para que los empleados también aprendan de los errores de los demás.

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Fomenta el crecimiento

“Estar comprometido con mi formación continua” (competencia n. ° 5) y “ayudarme a convertirme en un líder de la próxima generación” (n. ° 9) constituyen la categoría final.

En MAX Estrem intervenimos con todo el equipo a la vez, lo que genera de manera directa la posibilidad de crecimiento en el manejo de la complejidad humana y de la capacidad de liderar de todos los miembros del equipo. Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de su descendencia alimentándola y enseñándola. A su vez, aquellos en el extremo receptor sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piense en las personas a las que está más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que se hayan preocupado por ti o te hayan enseñado algo importante.

Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados a corresponder, expresando su gratitud o lealtad haciendo un esfuerzo adicional. Si bien manejar a través del miedo genera estrés, que afecta la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando estamos obligados por la apreciación. Si desea inspirar lo mejor de su equipo, defiéndalos, apoye su capacitación y promoción, y vaya al bate para patrocinar sus proyectos importantes.

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Estas cinco áreas presentan desafíos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están programadas en nosotros. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva también existen enormes oportunidades para mejorar el desempeño de todos al enfocarnos en el nuestro.

En MAX Estrem hemos aprendido a través de la intervención y el acompañamiento de los líderes y sus equipos a enseñarles a desarrollar sus habilidades humanas para liderar la interacción y conseguir los resultados de cambio y transformación.

LA NECESIDAD DE LIBERAR TIEMPO PARA EL EQUIPO (A QUÉ DEDICAR EL TIEMPO CON TU EQUIPO)

Julián Trullén. Cambiólogo®

Uno de los grandes retos de los líderes de hoy es aprender a liderar el futuro, y eso implica trabajar desde la predicción, trabajar con las personas de los equipos para hacerlos competitivos, y uno de los recursos necesarios para ello es el tiempo. En los procesos de cambio, en los procesos de transformación de la cultura, uno de los recursos críticos para que esto sea posible se llama TIEMPO.

Pero muchas veces los líderes no saben para qué necesitan el tiempo. Aprovecho el artículo “What Amazing Bosses Do Differently” escrito por Sydney Finkelstein. La autora presenta los resultados de una investigación sobre los jefes más exitosos del mundo descubriendo algunas prácticas comunes con las que coincidimos en que hacen el trabajo mucho más significativo y agradable.

Uno de los puntos centrales que trabajamos con los líderes en Estrem es enseñarles a interactuar en los equipos, aprender a interactuar es la base de nuestro Propósito, “Que las empresas tengan mejores resultados sin tanto desgaste”.  Desde este punto de vista, si eres líder de un equipo deberías poner atención y asegurarte de:

1.- Poner el foco en el equipo y en el individuo. Es fácil olvidarse de las personas y de su carácter único cuando estamos en procesos de cambio y sobre todo en momentos de estrés (estrés que se genera habitualmente por cómo manejamos las situaciones en las que tenemos “un problema” y no sabemos cómo resolverlo, o la solución puede generar otro problema).

En estos proyectos necesitamos que las personas quieran y crean en el proyecto. Para ello debemos de ser conscientes de que tenemos todos diferentes intereses, habilidades, objetivos y estilos de aprendizaje. Se trata de alinearnos, que ENTIENDAN el PARA QUÉ del CAMBIO y lo que ESPERAMOS de ellos. Y para ello es importante personalizar sus interacciones con ellos. No basta con hacer sesiones informativas generales donde se explican las cosas. Se hace necesario entrar en el uno a uno, y para ello necesitamos aprender a pensar estratégicamente y comprender lo que hace comprometerse a cada uno. Es necesario LIBERAR TIEMPO para estar disponible y accesible para conversaciones individuales, poner el foco en lo que esperamos de cada uno, y lo que cada uno espera de nosotros y de la empresa. Necesitamos que se expresen y EXPRESEN SU TALENTO, más allá de las políticas tradicionales de atracción, desarrollo y retención del talento.

Dice la autora que el Dr. Paul Batalden (profesor emérito de la Facultad de Medicina Geisel de Dartmouth College, que trabajó anteriormente con Tommy Frist en el gigante de la salud HCA) le dijo que su antiguo jefe era «un CEO inusual» en una compañía de ese tamaño. “Siempre podías verlo. Siempre tuvo tiempo. Samuel Howard, otro protegido de Frist que ahora es CEO de Xantus Corp, agregó, «cuando le pedías que hiciera algo, se arremangaba y trabajaba contigo para lograrlo”.

2.- La importancia de hacer vivir un Propósito alineado y compartido.  En muchos procesos de cambio, necesitamos que determinadas conductas de personas cambien. Esto lo llamamos cultura. Son comportamientos en los que las personas no hacen lo que esperamos de ellas, o no percibimos su compromiso con lo que hacen, o no asumen la responsabilidad de algo que entendemos que es suyo, o simplemente dicen que no quieren o creen que no va a funcionar. Para saltar estas barreras NECESITAMOS TIEMPO PARA INTERACTUAR una a una. Dice la autora que la mayoría de los empleados valoran los trabajos que les permiten contribuir y marcar la diferencia, y muchas organizaciones ahora enfatizan el significado y el propósito con la esperanza de fomentar el compromiso. Y esto es responsabilidad del líder. No debemos dar por hecho que por “haberlo explicado ya se tenga que hacer”. No hay atajos. No solo podemos confiar en el sistema de recompensa o castigo para que las personas se comprometan. Tiene un límite. Cuando las personas (incluyo a nuestros hijos) hacen lo que tienen que hacer esperando recompensas o evitar castigos dejamos de hacer las cosas por el puro placer o propósito de lo que hacemos. Y además tiene un límite, o más castigo o más recompensa.

El líder debe de DEDICAR TIEMPO a compartir, aclarar y alinear el propósito /o misión con cada persona del equipo, lo que se llama inspirarlos PARA QUE VIVAN una visión, establecer metas desafiantes y aumentar su confianza para que QUIERAN Y CREAN que realmente pueden ganar ellos también, no solo la empresa. También implica dedicarles tiempo para que aprendan a salir de la “trampa de lo imposible”: que no saber CÓMO hacer algo te paralice lo QUE hay que hacer.

Señala la autora en su artículo que jefes legendarios como Bill Sanders en bienes raíces, Julian Robertson en fondos de cobertura y Bill Walsh en fútbol profesional, todos comunicaron visiones que cautivaron a los empleados y los dejaron empeñados en el éxito. Scot Sellers, un protegido de Sanders que se convirtió en CEO de Archstone antes de retirarse en 2013, recordó que su ex jefe expuso su visión y dijo: «Me gustaría que formaras parte de ella «… «Me sentí tan honrado de que me preguntara… que sólo quería saltar y decir: ‘¡Inscríbeme!’ ”

3.- Necesidad de entender la necesidad de disponer de mecanismos de FEEDBACK INMEDIATO como elemento de clave del avance del cambio y el aprendizaje. Dice la autora que en una encuesta de 2013 de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos de los gerentes en los EE. UU averiguaron que «solo el 2% de los gerentes proporcionaba retroalimentación continua a sus empleados». ¡Sólo el 2%!

La mayoría de los feedback que tenemos de percepción o desempeño son anuales (el que los tiene). Esto hace que no tengamos herramientas y TIEMPO para ANALIZAR Y APRENDER DEL IMPACTO DE NUESTRAS ACCIONES en las personas del equipo, en cómo viven los cambios, en cómo perciben la confianza, el apoyo, la toma de decisiones. La PERCEPCIÓN es la base de nuestros comportamientos y nuestros comportamientos son los que hacen posible el cambio. Nosotros en ESTREM enseñamos a EVOLUCIONAR LA PERCECPCION de las personas. Son mecanismos humanos a los que damos un enfoque de “estrategias de interacción”.

Los líderes necesitan TIEMPO para DAR Y RECIBIR feedback útil, preciso y a tiempo. Y eso es lo que en MAX-ESTREM aportamos. Metodología y tecnología para medir el resultado. Dice la autora que algunas organizaciones están cambiando sus formas, pero incluso si la suya se apega a las revisiones tradicionales, aún puede complementar eso con el tipo de feedback continuo y personalizado que emplean los mejores jefes. Use conversaciones regulares, al menos semanalmente, uno a uno. Haga que los comentarios sean claros, honestos y constructivos, y encuéntrelos de manera que promueva la independencia y la iniciativa. Los mejores líderes TIENEN TIEMPO para DAR Y RECIBIR FEEDBACK preciso, constructivo y A TIEMPO.

4.- Mas allá de la escucha, necesitamos los espacios para que el TALENTO SE EXPRESE. Muchos jefes hablan de que saben escuchar, aunque no todos los empleados perciben que se les escuche. Necesitamos medir la PERCEPCIÓN sobre la capacidad de ESCUCHA de los líderes.  Pero no es suficiente, que perciban que se les escucha es parte de otra cualidad superior, la participación y la expresión. Tener TIEMPO y estrategia de interacción PARA GENERAR UN ESPACIO DE EXPRESIÓN hace que podamos aprender a LIBERAR EL DESGASTE. Además, la participación, si va unida a reforzar la sensación a los empleados de que se cuenta con ellos, genera que las personas SE VINCULEN, tomen la iniciativa y, en definitiva, se COMPROMETAN.

Entonces, la autora se pregunta, ¿por qué no sucede con más frecuencia? Por lo general, el problema es que los jefes promueven sus propios puntos de vista con demasiada fuerza. Los empleados se preguntan: «¿Por qué molestarse en asumir riesgos con nuevas ideas cuando las opiniones de mi jefe son tan fijas?»

Los mejores líderes LIBERAN TIEMPO PARA ESCUCHAR y CREAR EL VÍNCULO con las personas de su equipo. Los líderes plantean el QUÉ (desafíos, retos, cambios…) y luego hacen preguntas para que todas las personas del equipo busquen el CÓMO (la propuesta de solución).

Hay que tener en cuenta que ante situaciones nuevas de cambio no tenemos soluciones definitivas. Al ser “nuevas” y las soluciones actuales “dar respuesta a situaciones antiguas”, necesitamos TIEMPO PARA ANTICIPAR y CREAR nuevas VIAS DE SOLUCIÓN con las personas del equipo. Necesitamos tiempo para acompañar y empoderar a los miembros del equipo. Está demostrado que las mejores innovaciones surgen de las interacciones de los equipos, si no es así, el límite estará en la capacidad del líder.

Dice la autora que el entrenador de fútbol Walsh hizo todo lo posible para alentar la opinión no solo de sus entrenadores asistentes, sino también de los propios jugadores. Hizo esto antes del juego, durante el juego y luego cuando veía la película del juego. Este enfoque más colaborativo probablemente tuvo algo que ver con su historial con los San Francisco 49ers : seis títulos de división, tres títulos de Campeonato de la NFC y tres victorias en la Super Bowl.

5.- Entender el cambio, dirección y coherencia del líder. Una de las competencias del líder y del equipo en los tiempos VUCA es la flexibilidad. La incertidumbre, la ambigüedad, la velocidad, la complejidad del momento actual impacta directamente en la TOMA DE DECISIONES. Y no tenemos el tiempo para tomar decisiones con el 100% de certidumbre o claridad.

Necesitamos básicamente dos nuevas competencias para hacer posible el resultado, la de ENTENDER los CAMBIOS y la FLEXIBILIDAD. No entender o un exceso de flexibilidad nos lleva a la inconsistencia. Y la inconsistencia genera desmotivación, pues se cambia de manera impredecible y es difícil de saber qué esperar o cómo avanzar. En Estrem enseñamos que para ser Flexible y Consistente, tenemos que ser inflexibles en algo. Y ese algo es nuestro propósito o visión.

Necesitamos TIEMPO para ANALIZAR Y ENTENDER Y PODER ANTICIPARNOS y PARA SER FLEXIBLES Y CONSISTENTES. Se hace importante tener tiempo para asegurar que se ENTIENDEN los nuevos criterios de alineados con la visión, las expectativas y el compromiso con nuestro Ecosistema. Si queremos que nuestro equipo QUIERA los cambios, también necesitamos TIEMPO para ACLARAR los cambios.

Dice la autora Kyle Craig, que el empresario de restaurantes Norman Brinker en Burger King en la década de 1980, recordó la constante humildad de su jefe. «Nunca fue reacio a admitir sus fallos y errores, lo que tranquilizaba mucho a las personas que lo rodeaban». Al recordar a Bill Walsh, habló de su confianza constante. Como el ex receptor de los 49ers, Dwight Clark, comentó: «Solo había una actitud. Caminaba con un paso casi arrogante, no engreído, solo muy confiado. Estos superbosses tenían enfoques sustancialmente diferentes, pero ambos funcionaron bien porque eran consistentes.”

Seguir estos cinco criterios no garantiza nada, pero ayuda a LIDERAR LOS CAMBIOS SIN TANTO DESGASTE. El denominador común es TENER TIEMPO para atender al equipo. Necesitamos prestar atención a los empleados para que también se sientan como individuos importantes y con un sentido organizativo. Dice la autora “tómese ese tiempo extra para construir su confianza y articular una visión; para proporcionar comentarios constantes, continuos y de alta calidad; y escuchar sus ideas. Y asegúrese de que sus propios mensajes sean coherentes. ¿Es un trabajo duro? Si. Pero vale la pena”.

https://hbr.org/amp/2015/11/what-amazing-bosses-do-differently

Sydney Finkelstein es profesora de administración en la Tuck School of Business de Dartmouth College, la autora de The Superbosses Playbook (Penguin Portfolio, 2019) y la presentadora del podcast The Sydcast . Twitter: @sydfinkelstein.

Del desarrollo y atracción del talento a una cultura de expresión del talento

Julián Trullén. Cambiólogo®

Por muy bueno que seas desarrollando y atrayendo talento, si no eres capaz de que “EL TALENTO SE EXPRESE” o se ponga en circulación en tu empresa, ese talento no sirve para nada (o casi nada). El talento se expresa a través de la interacción. Y en eso, somos especialistas. #expresiondeltalento

Una de las experiencias que viven nuestros clientes líderes y equipos es que aprender a mejorar la interacción, implica un mejor resultado. La unidad de interacción en una organización es el equipo. Y dentro del equipo, la unidad de interacción es el individuo.

Dos preguntas os hago, ¿cómo son nuestras interacciones en la empresa? Normalmente es lo que más nos desgasta (esfuerzo no es desgaste) y no siempre dan el mejor resultado. Segunda pregunta, ¿dónde hemos aprendido a interaccionar? Normalmente llevamos las formas de interaccionar que hemos aprendido en la familia (no le digo nada, no se vaya a enfadar), en colegios (así no juego), en bares (vete a hacer puñetas), con amigos (buen rollo), a los equipos y las empresas. Y esas estrategias son útiles en familias, bares, colegios, amigos, pero no en una organización ni en un equipo.

Dice D Bohm que “Autonomía viene de dos palabras griegas, auto que significa “sí mismo” y nomos que significa “ley”. Así que ser autónomo significa “ser gobernado por sí mismo” Evidentemente nada es “una ley autónoma en sí misma”. Nada puede ser independiente. Como máximo algo puede comportarse con un grado relativo y limitado de autonomía.

Cada cosa relativamente autónoma está limitada por otras cosas relativamente autónomas. Se acostumbra a describir esta limitación como interacción. Luego si el resultado de algo autónomo depende de su interacción, ya que no es independiente, aprender a mejorar la interacción mejorará el resultado.

Nosotros le llamamos “expresión del talento”.

No es suficiente con desarrollarlo o atraerlo, necesitamos que se exprese, y esto es consecuencia de que la cultura de la empresa incorpore una CULTURA DE EXPRESIÓN E INTERACCIÓN. Claro que para identificar que algo no es totalmente autónomo e independiente como pensamos debemos de analizar (análisis viene de la palabra griega lysis que significa disolución o disgregación, y del prefijo ana– que significa arriba. Analizar podemos definirlo cómo disgregar hacia arriba). Quien lo ve es porque tiene una visión amplia que le permite identificar los componentes autónomos y su interacción.

No todos los directivos o gerentes tienen esa capacidad de analizar ni de ver. Esto lo experimentan y lo viven nuestros clientes a diario. Tienen la visión.

#aprenderarelacionarseenequipo

#aprenderaliderar #nosoloformamos #liderequipoycultura #expresiondeltalento

El sentido del diálogo

Julián Trullén. Cambiólogo®

¿Dialogamos o negociamos? ¿Dialogamos o tratamos de convencer? ¿Dialogamos o imponemos o quizás justificamos? O quizás no somos conscientes de lo que hacemos…

Etimológicamente Dialogar es “a través de “ “del significado de las palabras”, y sugiere una corriente de significados que fluye entre, dentro y a través de los implicados según David Bohm.

El diálogo nos lleva a crear un nuevo significado, una nueva comprensión, algo creativo que no se hallaba al principio. Y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que sostiene el vínculo entre las personas y entre las sociedades. Dialogar precisa de poner en suspenso nuestras propias ideas, creencias y temores, y acercarnos con curiosidad para poder escuchar al otro.

El sentido del diálogo es diferente a negociar, imponer, convencer…nadie trata de ganar y si alguien gana, todos ganan. No jugamos contra los demás, sino con ellos.

Esto es lo que hace complicado el diálogo, pues tendemos a defender nuestras creencias más profundas (ideas, intereses sobre lo que consideramos más importante). No siempre dialogamos, aunque creamos que sí, aunque nos engañemos, para ello es necesario ser conscientes de lo que nos bloquea y nos aparta de la comunicación (que significa “hacer común”), que suelen ser ciertos bloqueos consecuencia de preguntas que nos hacen sentir miedo o placer.

Nuestras opiniones están basadas en nuestra experiencia pasada, o sobre lo que otras personas han dicho, y esto está impreso en nuestra memoria. Y nuestro pensamiento es fruto de nuestra memoria. Podemos pues identificarnos con nuestras opiniones y reaccionar para defenderlas, ya que lo experimentamos como agravio personal. Cuando experimentamos esto es porque les damos el sentido de verdades, aunque solo sean opiniones creadas por nuestro pensamiento o nuestro entorno. El imponer es tratar de que las personas hagan lo que queremos.

La discusión subraya el concepto de análisis, de personas que sostienen puntos de vista diferentes, y que conciben y desmenuzan las cosas de modo distinto, cosa que tiene su importancia pero que resulta limitado y que no les permite transcender la divergencia de los puntos de vista. En este sentido la discusión es un pimpón de idas y venidas cuyo objetivo es con-vencer. También solemos defender nuestras opiniones. Aunque en el fondo no tiene mucho sentido, ya que si son verdaderas, para qué defenderlas, y si son falsas, mejor cuestionarlas, como señala Bohm.

En @Estrem2015 somos expertos en generar espacios de diálogo, y sabemos cómo crear relaciones poderosas en los equipos.

Somos expertos en enseñar a liderar, desarrollar equipos y transformar la cultura.

Julián Trullén

Cambiólogo®