VUCA 18. El impacto de equivocar las estrategias de pensamiento

Como dice mi bien amigo Gorka Diez de Bridgestone, el liderazgo requiere de la apertura para cambiar desde uno mismo, a nivel individual. El liderazgo VUCA requiere de la competencia para comprender e identificar el entorno en el que están trabajando en un momento dado, y cambiar su estrategia y su proceso de pensamiento para que sus decisiones sean las adecuadas al entorno. También preparan a las personas claves y a la organización para comprender los diferentes entornos y las condiciones para la transición entre ellos. Muchos líderes solo dominan uno o dos dominios, convirtiéndose en managers de la micro gestión. Y muy pocos preparan a sus organizaciones para aprender a tomar decisiones en los diversos entornos.

Qué ocurre cuando equivocamos las estrategias de pensamiento y de toma de decisiones para los diferentes entornos:

  • El éxito genera una complacencia en el pensamiento y una habitual forma de pensar que suele quedarse en la negación y falta de visión ante amenazas emergentes.
  • También puede ocurrir que los líderes corran el riesgo que en un entorno complicado lo quiera gestionar como entorno simple y simplifica demasiado la información. En este caso, el riesgo es el tener información incompleta.
  • Otra de las circunstancias de confusión de entorno simple con el resto, es cuando fruto de un pensamiento condicionado, las personas actúan cegadas y por sus formas de pensar, impidiendo una nueva perspectiva para abordar los entornos más complejos.
  • En habitual que para los managers (que deberían ser líderes) que los entornos simples se convierta en la zona conocida, lo que todos conocemos como de confort, siendo habitual que los managers se queden “apantallados”, centrados en sus tablas Excel y enfocados a la microgestión en vez de mantenerse conectados con lo que está sucediendo para detectar un cambio de contexto.
  • Al manager experto le suele resultar muy complicado ser líder y poner el foco en el resultado, ya que su pensamiento entrenado y experto le suele llevar a desestimar oportunidades que no considera. Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma de decisiones de manera más creativa. Cuando el manager/experto no se da cuenta de que el entorno ha cambiado, se puede quedar atascado en soluciones “expertas” del pasado.
  • Los líderes se enfrentan a varios desafíos en el entorno complejo. La principal preocupación es la tentación de recurrir a los estilos tradicionales de administración de ordeno, mando y control, para exigir planes similares que garanticen mismos o mejores resultados. Los manager que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden volverse impacientes cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También pueden tener dificultades para tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan controlar en exceso a la organización, evitarán la oportunidad de que surjan nuevas vías de solución, nuevas oportunidades, nuevas formas de pensar útiles para la solución.
  • Los líderes que quieran aplicar los principios de la ciencia de la complejidad a sus organizaciones deberán pensar y actuar de manera diferente a como lo hicieron en el pasado. Esto puede no ser fácil, pero es esencial en contextos complejos.

A veces, la manera de abordar la situación es separarla en partes constituyentes y asignarlos a cada entorno. Los líderes pueden tomar decisiones e intervenir de manera adecuada en cada entorno.

Un enfoque correcto en la crisis del COVID-19

  1. Los líderes al principio han tenido que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación que disponían para detener la ola de miedo y preocupación inicial de su equipo y de los miles de empleados manteniendo informada a la plantilla y sus familias. En ese primer momento han tenido que asegurar los compromisos mínimos con clientes, preparar un ERTE con el Comité de Empresa, hablar con bancos, etc para estabilizar el primer golpe y mantener los departamentos básicos para el funcionamiento mínimo de la empresa (entrono de caos).
  2. En abril tienen que preparar las nuevas rutinas para asegurar que sus empleados, clientes, etc no se contagien y paren la actividad. También es importante hablar con los clientes para comprender la rampa de incorporación, , y crear los planes para preparar que la vuelta sea de manera rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple).
  3. Para resolver el nuevo entorno laboral para dar respuesta económicamente adecuada a la nueva demanda, para desarrollar nuevas formas de trabajar y de relacionarse de las personas que tele-trabajan, para utilizar las tecnologías adecuadas para la nueva situación, tienen que llamar a expertos (entorno complicado).
  4. Y para anticipar y comprender las nuevas expectativas y formas de comprar de sus clientes, la respuesta y nuevas expectativas de su gente, las consecuencias económico y financieras resultantes de la situación, hay experimentar nuevas vías de solución y que crear equipos de cambio e innovación(entorno complejo). Esa última situación resulta la más desafiante.

En general los líderes no están preparados para los entornos complejos, y las universidades y las escuelas de negocios donde forman a los líderes, realmente no forman líderes, forman managers expertos para operar en entornos ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes generalmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en entorno VUCA (complejos y caóticos). Ante una mayor complejidad hoy, sin embargo, la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares.

¿Y cómo tomar decisiones en diferentes entornos empresariales? Lo veremos en la próxima píldora con nuestra «Guía para líderes»

VUCA 17. Diferentes entornos con diferentes estrategias de pensamiento a la hora de toma de decisiones en el entorno VUCA

Con demasiada frecuencia, los directivos confían en enfoques de manager (más que de líderes) dando por hecho que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero se quedan cortos en otros.

¿Qué hace que los resultados de las decisiones fallen, incluso cuando existen razones (y lógica) para que no ocurra? Lo que ocurre es que a la hora de tomar esas decisiones, se está suponiendo que existe un cierto nivel de previsibilidad y una lógica y coherencia en el mundo. Esta suposición parte de la era newtoniana en la que se buscan simplificaciones que son útiles en circunstancias estables y con cierto orden superficial. 

Ahora bien, en nuestro entorno VUCA, los entornos, clientes, legislaciones cambian y rápidamente y cuando se vuelven ambigua, complejas, esas simplificaciones van a fallar. En estos casos, no podemos buscar soluciones como las que teníamos, las circunstancias son nuevas, y el buen liderazgo tiene que buscar nuevas vías de solución. Como hemos desarrollado, los líderes necesitan aprenden a definir QUÉ nuevos marcos (o propósito) y con ellos aclarar y comprender nuevos escenarios de su propia organización. Esto sin duda va a mejor la comunicación y ayuda a los directivo y al resto de las personas a comprender rápidamente en nuevo entorno (simple, complicado, complejo y caótico, M Boone) para saber CÓMO enfocarse y actuar.

Los líderes en este momento necesitan comprender que el proceso de pensamiento y decisión en un contexto simple no es lo mismo que en un contexto caótico y que requiere formas de pensar diferentes para tener respuestas diferentes.

Estrategias de pensamiento en ENTORNOS SIMPLES

En los entornos simples las decisiones correctas son evidentes, lógicas y coherentes, y pueden llegar a ser indiscutibles. Estos entornos suelen ser conocidos donde todas las partes comprenden que es lo que ocurre. Estos entornos destacan la estabilidad, y los cambios que se producen son lentos altamente predecibles. La información es la adecuada y necesaria y existe un esquema sencillo y claro de relaciones de causa y efecto. En este entorno, los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación. En este ámbito de «conocimientos conocidos», las decisiones suelen ser incuestionables y todas las partes comparten una misma comprensión.

En estos entornos los managers identifican rápidamente lo que pasa, evalúan y categorizan de manera simple los hechos y luego deciden en función de prácticas conocidas, obteniendo el resultado deseado. Son entornos en los que los managers se encuentran cómodos, con una orientación clara a los procedimientos. Son entornos en los que si algo sale mal, las personas se centran en procedimientos robustos y obtienen resultados excelentes. Procedimientos en los que si algo sale mal, se puede acceder a la información necesaria, se categoriza de manera simple y se dan soluciones preestablecidas. En este entorno es fácil delegar tareas o funciones concretas ya que la casuística está predeterminada y el acceso a la información es fácil. Suelen tener escritos procedimientos simples, no siendo muy difícil el identificar correcciones y mejores prácticas. En estos entornos prima la microgestión. Situación que hace que los managers pierdan la idea de que las personas que están mas cerca de los clientes o del producto, tienen mejor información y mayor capacidad de manejar los problemas que les puedan surgir, aunque suele primar el generar estructuras jerárquicas que permitan que la información ascienda para que esos managers de la micro gestión den las respuestas.

Estos entornos suelen generar pensamientos rígidos y condicionados por las experiencias y éxitos pasados, confundiéndolas sus proyecciones de pensamiento inconsciente como si fueran “realidades”, generándose como consecuencia el habitual “dar por hecho”.

Para Bohm, el uso habitual de mejores prácticas en ámbitos simples puede llevar a la frustración. Es importante recordar que las mejores prácticas son, por definición, prácticas pasadas, están en nuestra memoria, y se hace necesario abrir la percepción del pensamiento para que lo que vivimos como “experiencia” de la memoria no obstaculice el proceso de pensamiento, incluso cuando ya no funciona.

Estrategias de pensamiento en ENTORNOS COMPLICADOS

Como veíamos, en entornos ambiguos, a diferencia de los simples, pueden tener muchas formas de solucionarse que aparentemente. En estas situaciones suele ocurrir que existe una relación clara entre causa y efecto, aunque no todos son capaces de identificarlos. Existe una respuesta correcta. Lo suele identificar el experto. Este es el reino de las «incógnitas conocidas».

«Mientras que los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación, aquellos en un contexto complicado deben sentir, analizar y responder» – Marry E. Boone

Este enfoque no es fácil y a menudo requiere experiencia: un automovilista puede saber que algo anda mal con su automóvil porque el motor está haciendo ruido, pero debe llevarlo a un mecánico para diagnosticar el problema.

Debido a que el contexto complicado requiere investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, la buena práctica, en lugar de la mejor práctica, es más apropiada.

El pensamiento entrenado y rígido de los expertos tiende a dominar el contexto y suelen ser un bloqueo ante las sugerencias innovadoras de los no expertos y pueden pasarse por alto o descartarse. Sin embargo, si el entorno cambia, el líder puede necesitar acceso a esos conceptos inconformistas. Para solucionar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y, al mismo tiempo, recibir nuevos pensamientos y soluciones de otros.

Otro obstáculo potencial es la «parálisis por el análisis», donde un grupo de expertos golpea un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre las respuestas debido al pensamiento arraigado de cada individuo, o ego.

Llegar a decisiones en el dominio complicado a menudo puede llevar mucho tiempo, y siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión.

Contextos COMPLEJOS

Cuando la respuesta correcta es difícil de alcanzar y debe basar su decisión en datos incompletos, su situación es probablemente más compleja que complicada.

Para Boone, en un contexto complicado, existe al menos una respuesta correcta. En un contexto complejo, sin embargo, las respuestas correctas no pueden ser descubiertas. Es como la diferencia entre, por ejemplo, un Ferrari y la selva tropical brasileña. Los Ferrari son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar uno y volver a armarlo sin cambiar nada. El automóvil es estático, y el todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante cambio: una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola redirige una fuente de agua y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las «incógnitas desconocidas», y es el dominio al que se han desplazado gran parte de los negocios contemporáneos.

La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones hoy son complejas porque algunos cambios importantes (un mal trimestre, un cambio en la administración, una queja de cliente) introducen imprevisibilidad y flujo. En este dominio, solo podemos entender por qué las cosas suceden solo en retrospectiva. Buscar porqué ha fallado o ha funcionado o la justificación habitual no suele tener mucha utilidad. Es más útil buscar una nueva experiencia, una nueva vía de solución. Es por eso que, en lugar de intentar imponer un plan de acción, es más útil aprender y permitir pacientemente que se revele, el camino a seguir. Necesitan sondear primero, luego sentir y luego responder.

Los managers que intentan imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparan el escenario, retroceden un poco, permiten que surjan patrones y determinan cuáles son deseables tendrán éxito

Contextos CAÓTICOS

En un contexto caótico, buscar respuestas correctas no tendría sentido: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables, solo turbulencias. En este entorno entra la crisis del COVID-19.

El entorno caótico al igual que el complejo, es el territorio de los líderes, no de los mánagers. La misión de los líderes es transformar la situación del caos a la complejidad, y para ello trabaja en paralelo en dos ámbitos:

  • En primer lugar no es descubrir patrones, sino detener la hemorragia, preparar y ejecutar para conseguir un ámbito de estabilidad y orden mínimo, crear equipos que ejecuten planes que permitan controlar lo básico, la seguridad del equipos, la sostenibilidad financiera, los compromisos con clientes, etc. La comunicación del tipo más directo de arriba hacia abajo o de difusión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir información
  • El segundo lugar, en el momento que siente que está enfocada la estabilidad y establecido el orden mínimo, es el momento de responder identificando los patrones emergentes y anticipar situaciones complejas futuras y descubrir nuevas vías de solución a posibles oportunidades. Se trata de crear equipos de pensamiento innovador y de cambio que entiendan los nuevos desafíos y de manera decidida quieran desarrollar las nuevas capacidades que permitan crear una nueva propuesta de valor al ecosistema. Si trata de esperar hasta que termine la crisis, la oportunidad se habrá ido.

Es en el entorno caótico donde el mejor lugar para que los líderes impulsen el cambio y la innovación.

En momentos caóticos también es un buen momento para abordar los cambios que por cuestiones estructurales, organizativas o emocionales, no se han realizado todavía. Las personas están más abiertas a la novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones de lo que lo estarían en otros entornos.

¿Y qué impacto tiene equivocar las estrategias de pensamiento? Lo veremos en la siguiente píldora.

Ciclo Mundo VUCA

Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo

Frente a la necesidad actual de vivir en este mundo incierto y cambiante, estamos preparando una serie de píldoras sobre VUCA y sobre cómo podemos abordarlo en el mundo de los negocios. Cada viernes lanzaremos una nueva píldora de conocimiento breve, para que sea una lectura ligera y útil para todos las organizaciones, equipos y líderes.

Artículos publicados:

1. Mundo VUCA

2. Explorando desafíos

3. Cómo abordar el entorno

4. Enfoques de solución: VUCA Prime

5. Enfoques de solución: liderazgo al servicio del cliente y herramienta de prospectiva

6. Enfoques de solución: liberar tiempo, gestionar el presente y liderar el futuro a la vez

7. Enfoques de solución: herramientas relevantes en un entorno VUCA

8. Enfoques de solución: backcasting

9. Enfoques de solución: aplicación actual de backcasting en la gestión empresarial

10. Paradigmas para abordar el entorno VUCA: Paradigma del tiempo y Paradigma del diseño

11. Paradigmas para abordar el entorno VUCA: la cualidad de ser Resiliente y el Paradigma caótico

12. Las nuevas mentes VUCA: Paradigma de pensamiento y cómo opera el pensamiento

13. Las nuevas mentes VUCA: dar por hecho y los aspectos inconscientes del cambio de cultura

14. La importancia de una nueva forma de pensar: fragmentación y pensamiento

15. No resolver los “problemas” humanos como problemas, sino como paradojas

VUCA 15. No resolver los “problemas” humanos como problemas, sino como paradojas

David Bohm reflexiona sobre el término problema para resolver asuntos humanos afirmando que el hecho de tratar las situaciones complejas y complicadas que nos asedian como problema, es lo que nos impide poder superarlas.

La palabra problema deriva de un término griego que significa “proponer”. Así, su significado etimológico es someter a discusión o consideración una idea propuesta para la resolución de determinadas dificultades o ineficiencias. En términos generales la mayor parte de nuestras actividades prácticas y técnicas giran en torno a la resolución de una amplia gama de problemas. Por otra parte, no debemos olvidar que abordar algo como si fuera un problema va acompañada de una serie de presupuestos tácitos. Entre ellos dos, que las cosas son racionales (causa y efecto) y libres de contradicciones. Todo esto resulta bastante claro en el dominio práctico y técnico, pero ¿qué ocurre cuando nos adentramos en el terreno psicológico y de las relaciones humanas?.Podríamos decir que cuando algo funciona mal en términos humanos, resulta confuso plantearlo en términos de problema y que sería más adecuado abordarlo y hablar de paradoja.

«Mientras trates la situación como “problema”, no se podrá resolver la situación. Y en este caso, el problema no hará más que crecer y generar una mayor confusión.» David Bohm

No debemos olvidar que una de las características del pensamiento es que cuando la mente formula un problema, el cerebro se pone ininterrumpidamente a buscar una solución.

Si la mente abandona un auténtico problema sin dar con una solución adecuada (por ejemplo, la necesidad de comer) el resultado puede ser desastroso. En cambio, cuando la mente considera como problemas las paradojas, se queda atrapada en ellas, porque cada solución que da, termina demostrando que es inadecuada, y da origen a nuevas cuestiones de naturaleza más confusa si cabe. De esta manera, una paradoja que se asienta en un significado tácito aprendido en la tierna infancia puede durar toda la vida. Hay veces que hemos aprendido a dar un significado a la vida como el que “preguntar es cuestionar, es de tontos”, y luego nos preguntamos cómo en las organizaciones y equipos se pregunta tan poco. Otras personas aprendieron o creen que “no son creativas” y luego, en situaciones en que se les pide participar, no lo hacen, sintiéndose luego como si fueran números y nadie contase con ellas.

Lo que necesitamos es una toma de conciencia profunda e intensa que transcienda el “movimiento del dolor emocional”, una conciencia que vaya más allá del análisis intelectual de nuestro confuso proceso de pensamiento y pueda penetrar en los contradictorios estados emocionales en los que se asienta la confusión, Esta conciencia implica la disposición a darnos cuenta de las múltiples paradojas que impregnan nuestra vida cotidiana, nuestras relaciones sociales y los sentimientos y pensamientos que parecen constituir el “ yo más profundo” de cada uno de nosotros.

En consecuencia, necesitamos estar en la vida en su totalidad e integridad y con una atención perseverante y cuidadosa al hecho de que nuestra mente, tras muchos siglos de cuestionamiento, suele quedarse atrapada en las paradojas y tratar equivocadamente las situaciones complejas, como si de problemas se tratara. 

¿Y cómo resolvemos los problemas mediante diálogo y pensamiento? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 14. La importancia de una nueva forma de pensar: fragmentación y pensamiento

De la fragmentación a la totalidad

«El arte, la ciencia, el trabajo humano, etc. están divididos en especialidades y se considera que cada una de ellas está en esencia separada de las demás» – Bohm

Además, la sociedad se ha desarrollado de tal modo que se ha visto separada en naciones, grupos sociales, religiosos, políticos, económicos, del mismo modo se considera el ambiente natural del hombre como un agregado de partes existentes por separado que son explotadas por diferentes grupos de gentes. De manera parecida, el ser humano ha sido fragmentado en gran número de compartimentos separados y en conflicto según sus diferentes deseos, objetivos, ambiciones, lealtades. Siempre ha sido necesario para el ser humano y propio de su pensamiento dividir y separar las cosas para poder abordarlas a proporciones manejables ya que, si tratáramos de abordar con toda la realidad a la vez, nos estancaríamos en ella.

La creación de temas de estudio y la división del trabajo fueron pasos importantes hacia adelante incluso al principio, que el hombre se diera cuenta que él no era la naturaleza, le permitió desarrollar una autonomía mental para ir más allá de la propia naturaleza con su imaginación y su trabajo. Pero esta habilidad de separarse del entorno y dividir las cosas le ha llevado a resultados negativos porque ha perdido la consciencia de lo que está haciendo y para que lo está haciendo, extendiendo el proceso de división más allá de los límites en los que funciona correctamente.

En lo esencial el proceso de división es una manera de pensar sobre las cosas adecuadas principalmente para las actividades prácticas técnicas y funcionales (por ejemplo, dividir los campos de cultivo, las actividades del grupo). Sin embargo, cuando este modo de pensar se amplía a la noción que el hombre tiene de sí mismo y el mundo entero en el cual vive, empieza a verse a sí mismo y al mundo como firmados realmente por fragmentos con existencia separada. Guiado por un concepto fragmentario de su propio mundo, el hombre empieza a romperse a sí mismo y a su mundo, para que así todo parezca a su forma de actuar y de pensar. Así consigue una prueba aparente de que su idea fragmentaria es correcta, aunque no advierta que es el mismo, actuando según su propia forma de pensar el que ha introducido esa fragmentación, que ahora parece tener una existencia propia, independiente de su voluntad y su deseo. La nueva forma de pensar que se impone es la de Totalidad, necesitamos ver la vida de manera global. 

Bohm desvela que la fragmentación produce continuamente la costumbre casi universal de pensar que el contenido de nuestro pensamiento es “una descripción del mundo tal y como es”. Consideramos nuestro pensamiento en correspondencia directa con la realidad objetiva. Como el pensamiento está formado por divisiones y distinciones, nos lleva a considerar esto como real y a experimentar el mundo cómo realmente dividido.

Pensamiento o Inteligencia

«El proceso del pensamiento es la respuesta activa de la memoria en cada fase de la vida» – Bohm

Y de manera indisoluble incluye la respuesta intelectual, emocional, sensitiva, muscular y física. Tratados separadamente produce fragmentación y confusión. Todos ellos constituyen un proceso de respuesta, y que a su vez produce una nueva contribución a la memoria, condicionando así el pensamiento siguiente. Visto así, el pensamiento es básicamente mecánico en su modo de operar. O bien es la repetición de una estructura existente, traída por la memoria, o es cierta combinación, adaptación y organización de los recuerdos en subsiguientes estructuras de ideas, conceptos, etc. estas ideas pueden tener algún componente novedoso resultante de la interacción fortuita de algún elemento de la memoria, aunque tal novedad sigue siendo básicamente mecánica

En este proceso mecánico no hay razón intrínseca para que los pensamientos que surjan sean relevantes o adecuados a la situación real. La acción de percibir si los pensamientos particulares son relevantes o adecuados o no lo son, requiere de una energía que no es mecánica, una energía a la que llamaremos inteligencia. Puedes estar, por ejemplo, trabajando en un problema complicado durante bastante tiempo y de pronto en un momento de comprensión, ver la irrelevancia de esa manera de pensar verlo de desde un enfoque nuevo en el que los elementos encajan en un orden y estructura nuevos. El momento es más un acto de percepción que un proceso de pensamiento, aunque a continuación pueda ser expresado en el pensamiento.

De esta manera, todas las respuestas de la memoria mecánicas y condicionadas, las llamamos pensamientos, y lo hemos separado de todas las respuestas frescas, original e incondicionadas respuestas de la inteligencia (o percepción inteligente) del que puede surgir algo nuevo. Y si no le prestamos la suficiente atención al proceso real del pensamiento propio, meternos en una respuesta condicionada de la memoria, que en el fondo no es más que una forma de pensar que pretende dar una “visión de totalidad de la realidad” en tratar tácitamente este pensamiento como un concepto que se ha originado independientemente del pensamiento, con lo que implica que su contenido es realimentarse la totalidad de la realidad.

Considerar ese conocimiento de la “totalidad de la realidad”, presupone dotarlo de una manera fija y definitiva y sin posibilidad de cambio. Adoptar esta actitud nos imposibilita el movimiento libre de la mente que necesitamos para la claridad de nuestra percepción, contribuyendo de esta manera a la omnipresente distorsión y confusión que se extiende por todos los aspectos de la experiencia.

La función de un pensamiento es la de hacer surgir una nueva percepción, antes que comunicar un pensamiento reflexivo de cómo es todo, esto supone que no debe de haber una forma final de pensamiento. Si ponemos la atención y conciencia al pensamiento de manera que discurra en el flujo permanente del acontecer, no caeremos en el hábito de tratar su contenido como una realidad final y esencialmente estática, independiente del pensamiento. El proceso no tiene fin, ni sabemos dónde nos va a llevar. Y es evidente que tendremos que estar abiertos a posteriores cambios de orden fundamentales en nuestro pensamiento. Estos cambios vendrán con frescos y creativos actos de intuición que nos necesarios para el movimiento ordenado de ese pensamiento.

Debemos de estar muy atentos ser muy cuidadosos porque tendemos a fijar el contenido esencial de nuestra discusión en un concepto o imagen particular (que ha sido creado por nuestro pensamiento), hablar de él cómo si se tratara de una cosa separada que fuera independiente de nuestro pensamiento acerca de ella.

Imagina que piensas y discutes porque piensas que “eso no va a funcionar”, eso de momento solo es una imagen generada por nuestro proceso global de pensamiento, es decir, una respuesta de la memoria, que es un residuo de una pasada percepción de la mente. Y quedamos atrapados otra vez en un movimiento en el cual tratamos con algo originado en nuestro propio pensamiento como si fuera una realidad originada independiente de este pensamiento. Nosotros le llamamos alucinación. De ahí que nuestra estrategia de interacción sea primero la de llevar a la persona a la conciencia de que “esa cosa” no es real, que no es independiente de su pensamiento, con la pregunta ¿cómo lo sabes?. Hasta que diga, “no lo sé” no podrá ser consciente y evidenciar que esa “cosa” es fruto de su pensamiento. En segundo lugar, buscamos el movimiento sutil que ha generado ese pensamiento a través de una pregunta acerca de lo que hay en su memoria, con la intención de abrir la percepción a una nueva posibilidad y generando un muevo movimiento y fluir del pensamiento creativo para resolver la percepción antigua de su memoria. Este salto creativo e intuitivo podrá generar una nueva forma de relacionarse con la realidad.

¿Y cómo resolvemos los problemas mediante paradojas? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 13. Las nuevas mentes VUCA: dar por hecho y los aspectos inconscientes del cambio de cultura

Dar por hecho: el mayor enemigo del pensamiento creativo

El “hecho” está siendo elaborado de manera errónea, no está siendo manufacturado de manera adecuada porque no solo mezclamos nuestro pensamiento con el “hecho”, sino que no nos estamos dando cuenta de que eso está sucediendo. Y entonces empezamos a dar por hecho cosas que no son, que son fruto de nuestra representación, y que lo vivimos como si fuera un hecho.

Esto se hace más concreto en el concepto de “dar por hecho”, gran enemigo de un pensamiento crítico y de la apertura a las nuevas posibilidades. No ser consciente que nuestras valoraciones, pensamientos y proyecciones no son la realidad que surgen de nuestra memoria, incluso de nuestras estadísticas, es nuestra primera gran barrera para poder manejar en nuevo entorno VUCA. Necesitamos nuevas percepciones para resolver nuevas situaciones.

Además, el pensamiento genera una serie de ideas que son importantes para nosotros y que tratamos de convencer e imponer a otros en el momento que le asignamos un valor supremo.

De lo que no somos conscientes es, que para defender primero tenemos que pensar en defender, implicando rechazar cualquier pensamiento que ponga en peligro lo que tanto valoramos y eso lleva a la distorsión y el autoengaño.

Nuestro pensamiento defiende con uñas y dientes cualquier creencia ante cualquier evidencia de que pueda estar equivocado. Nuestra cultura la conforman creencias y opiniones diferentes y solemos defenderlas de los ataques de otras ideas. Las creencias que sostenemos influyen tácitamente sobre el significado global de lo que hacemos. Todas las personas llevamos nuestras creencias a los grupos y esas creencias acaban saliendo a la superficie, y no hay que tratar de romperlas, solo suspenderlas.

Aspectos inconsciente del cambio de cultura

«Lo que une en las relaciones no son las palabras, son los significados de las palabras» – MAX Estrem

Al trabajar en equipo puedes no sentirte apoyado y el resto del equipo sentir que te apoyan, lo dan por hecho, ya que no pides ayuda. Esto es debido a que a la hora de relacionarnos nos quedamos en las palabras, no en los significados de las palabras. Otro caso es la construcción de la visión compartida, creemos que por verla escrita o por escribirla juntos, ya es compartida. Eso es porque no sabemos cómo opera el pensamiento.

«El pensamiento no es una mera abstracción sin una percepción concreta a la que referirse» – Bohm

Es algo que va progresando y que es adecuado al significado de la palabra, y uno puede en el momento de usarla, ver la adecuación entre el significado y lo que va progresando.

Pongamos un ejemplo. En una situación de necesidad de apoyo en un equipo, si “el significado de apoyo o ayuda es igual a debilidad y signo de mal profesional”, el resultado del proceso de pensamiento, lo pensado, será probablemente “no pido ayuda nada, y me voy enfadado porque pasan de mi”. Si el significado profundo fuera “pedir ayuda y ayudarnos en equipo es lo habitual y demuestra confianza y robustez del equipo”, el resultado del proceso de pensamiento, lo pensado y lo que hacemos sería otro muy diferente.

El proceso y el contenido van asociados a la percepción que genera el significado profundo de ayuda. Así el contenido y su función se ven como una sola cosa, lo que significa el cese de la fragmentación en su verdadero origen. Lo que significa que realmente las recetas de lo que hay que hacer, los mantras de los gurús, los ‘tienes que’ y los mensajes y carteles de valores y de lemas por las empresas no sirven para cambiar. No hay atajos, requiere de intervención y de relacionarse con las personas.

Por otro lado, es importante darse cuenta que la mayoría de nuestras representaciones son creaciones colectivas, lo cual les otorga un enorme poder.

Y como no queremos quedarnos al margen del consenso general, solemos tomar el hecho de que todo el mundo esté de acuerdo como prueba de su validez. Continuamente nos hallamos bajo la presión de aceptar ciertas representaciones y verlas de ese modo.

De la misma manera, todos tenemos una representación consensuada de lo que es el arco iris (aunque cada uno lo vea con diferentes matices), pero el arco iris para la física, que se dedica a observar las cosas literalmente, nos dice que el arco iris como tal no existe, hay un cúmulo de pequeñas gotas que reflejan y refractan la luz del sol. Son muchas las cosas que consideramos una realidad y se asemejan al arco iris, en sí no está mal, el problema es dar a la representación la categoría de hecho independiente. Si nos diéramos cuenta de lo realmente pasa no habría problemas, porque podríamos valorar adecuadamente el hecho. Nuestra errónea comprensión es la que nos lleva a otorgar un valor extraordinario a los hechos que, en sí, tienen escasa relevancia. En vez de abordar las situaciones de complejas o de cambio desde los hechos, lo abordamos desde el significado que le damos al hecho, generando confusión, conflictos poco útiles y desgaste.

En este entono VUCA, necesitamos ser conscientes de esto y abrirnos desde la curiosidad al cambio en nuestras representaciones, el cual abre entonces la puerta de transformaciones más profundas. Cambiar las representaciones nos lleva a una visión más amplia. Solo tenemos que ser conscientes de cómo el pensamiento produce presentaciones a través de nuestras representaciones, descubramos el truco y dejaremos de estar engañados. Y para cambiar las representaciones necesitamos cambiar los significados. Y ello implica generar espacio de interacción en los equipos.

Son muchos los mundos posibles y todos ellos dependen de nuestra representación colectiva. No es suficiente con que una persona cambie su representación, el verdadero cambio ocurre cuando cambiamos nuestras representaciones colectivas. Y esa misión la tienen los líderes de la empresa.

¿Y cómo evolucionamos de la fragmentación a la totalidad? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 12. Las nuevas mentes VUCA: Paradigma de pensamiento y cómo opera el pensamiento

Paradigma del pensamiento

La etapa VUCA exige que las personas deben tener el atributo de tener clara la dirección, sentir curiosidad y deben salir de la zona de confort del pensamiento. Y no solo con ellos mismos, sino que también deben de aprender a hacerlo con las personas de su equipo.

VUCA es una condición que requiere muchas preguntas profundas y penetrantes, esos matices y preguntas desafiantes que estimulan diferentes puntos de vista y debates. La mente del ser humano en el contexto de los negocios debe permitir generar preguntas abiertas para encender y alimentar la imaginación. Abrir la forma de pensar es una cualidad demasiado rara, pero cuando se aplica puede traer saltos revolucionarios en el progreso humano. El líder empresarial debe practicar las preguntas analíticas que deben distinguir entre «lo que uno piensa de lo que uno sabe» en su mente. El sondeo persistente ayudará a discernir los eventos rápidamente al revelar la respuesta a cualquiera. La agilidad y la flexibilidad se ha vuelto crítica debido a los ajustes estratégicosque deben hacerse continuamente.

Ser flexible es una de las cualidades de nuestra mente en el entorno VUCA, pero para ser flexible y consistente, debemos de ser en algo inflexibles en algo, y ese algo es la visión y el propósito.

Nuestro pensamiento es consecuencia de nuestra memoria, del conocimiento almacenado que puede incluir el conocimiento y las habilidades que ha adquirido en un entorno formal más las experiencias que ha tenido en la vida. Las experiencias incluyen todas las que aprendió, ya sea leyendo libros y revistas, viendo la televisión, hablando con amigos, explorando nuevos lugares durante una excursión, buceo, caminatas por el bosque, trotando o situaciones similares que le permitirán usar sus sentidos. Y gana de lo que percibes. Sin embargo, muchas personas piensan que tanto pensar «más allá» como «fuera» de la caja son la misma cosa. El foco es usar una perspectiva diferente o inusual para derivar soluciones a problemas, descubrir algo nuevo o crear algo nuevo.

Para ello los líderes deben de estar dispuestos a influir y hacer posible el propósito y el desafío. Ello requiere estas nuevas competencias del liderazgo:

  • Ser capaz de ir “más allá” y saber influir a través del propósito.
  • Comprender cómo se moviliza a las personas, cómo ser capaces de comunicar y conectar emocionalmente con las personas, más allá de explicar, convencer o negociar.
  • Saber cómo construir desde el conflicto, saber cómo saltarse las barreras al cambio.
  • Saber cómo funciona la mente creativa y saber cómo hacer que su equipo quiera el cambio. Y ello requiere tener en cuenta una nueva forma de pensar sobre cómo funciona el pensamiento y el ser humano, contradictorias muchas de ellas con lo que creíamos hasta ahora.

Cómo opera el pensamiento

“Desde el origen de la civilización, nos sentimos muy orgullosos del pensamiento, pues a través de él hemos creado todo lo que tenemos alrededor, tecnologías, automóviles, productos industriales, construcción, arte, poesía…prácticamente todo lo que llamamos naturaleza ha sido ordenado por el pensamiento. Aún así, hay algo que no funciona bien y que genera la destrucción…” – David Bohm

Así, nos dice que uno de los pensamientos que nos hacen tropezar es la creencia de que “yo estoy haciendo bien las cosas y son los demás quienes las hacen mal”. Ese pensamiento nos invade como un virus, una enfermedad del pensamiento, del conocimiento, de la información que se propaga por todo el mundo. Y cuantos más ordenadores, aparatos de radio, televisión existan, mayor será la velocidad a la que se propaguen porque ellos nos transmiten, sin darnos cuenta, como si se tratara de un virus, la modalidad de pensamiento que nos caracteriza.

El único sistema, la única forma de atajarlo es ser conscientes, reconocer su presencia, y podremos así ver cuál es el origen del problema, que es idéntico en cada uno de nosotros. Porque aunque atribuyamos el origen del problema a algo exterior a nosotros, el origen es mucho más profundo y se asienta en el proceso global del pensamiento, algo que es colectivo y nos afecta a todos.

La mayoría de lo que creemos que son nuestro pensar no es individual, es consecuencia de nuestra cultura y nos impregna. Nosotros solo hacemos pequeñas modificaciones a lo que nos transmiten nuestros padres, amigos, escuela, periódicos, libros… seleccionando lo que nos agrada y desechando lo que nos disgusta, pero su origen es común a todos nosotros. La estructura profunda de nuestro pensamiento, su fuente continúa y atemporal, se halla siempre en el presente y para descubrirlo no debemos remontarnos en el tiempo.

Es importante darse cuenta de que la estructura común del pensamiento es común a todos nosotros, y es importante ser consciente que el contenido del pensamiento y la estructura profunda no son dos cosas separadas, porque la forma que pensamos sobre el pensamiento tiene un efecto sobre su estructura. Si pienso que el pensamiento viene de mí, esa creencia afectará al modo que opere mi pensamiento

Acumulamos el conocimiento a través de la práctica y la experiencia. Pensamos algo, lo organizamos, lo integramos en la memoria y termina organizándose en conocimiento. Todo se halla ligado a alguna parte del cuerpo, todo está dentro del mismo sistema.

Esto lleva a que en muchas ocasiones, a la hora de resolver determinadas cuestiones, nos atasquemos todos en los mismos enfoques, con lo que se convierten en algunos de los aspectos de los que llamamos la cultura de la organización. Se hace clave comprender y desarrollar la competencia de lo que nosotros llamamos “mente VCA” para poder abordar los nuevos retos desde otros significados que generen nuevas forma de pensar. De alguna manera, nuestros significados profundos generan la cultura de una empresa, lo que pensamos sobre los clientes, sobre nuestro potencial, sobre nuestra misión en el mercado, sobre nuestro propósito, etc. Algunos significados nos impulsan y otros nos bloquean. Es lo que llamamos habitualmente barreras al cambio, cuando queremos evolucionar la cultura.

Así las claves para abordar las mentes VUCA son:

  • Para situaciones VOLÁTILES: separar los hechos de las opiniones es la clave.
  • Para situaciones INCIERTAS: la escucha y la comprensión son vitales. Ser de mente abierta con respecto a puntos de vista alternativos.
  • Para situaciones COMPLEJAS: uno necesita reunir datos de varias fuentes, sopesar alternativas, tomar decisiones bajo presión y probar las vías de solución según criterios relevantes.
  • Para situaciones AMBIGUAS: curiosidad; provocando y evaluando argumentos; haciendo las preguntas correctas; adaptabilidad y la agilidad para pensar.

Por otro lado es interesante distinguir entre el “pensamiento” y “lo pensado”. El pensamiento tiene que ver con el presente tenso, una actividad en curso que puede incluir una sensibilidad crítica de una actividad que no funciona bien, la aparición de nuevas ideas, y tal vez alguna percepción interior. Lo pensado atañe al pasado. Tenemos la creencia que nuestros pensamientos se desvanecen, pero no se evaporan, de alguna manera quedan en el fondo de nuestro cerebro y dejan una huella, lo pensado. Y a partir de ese momento, lo pensado opera de manera automática, con lo que lo pensado es la respuesta de la memoria a lo que ha ocurrido.

Del mismo modo sería interesante distinguir entre el “sentir” (sentimiento) y lo “sentido”. En sentir se experimenta en el presente activo, en el que la sensación se halla en contacto con la realidad. Lo “sentido” son sensaciones que hemos registrado. De la misma manera, nuestro cerebro puede asociar una situación a un sensaciones del pasado, y en ese sentido son “sentidas”.

El hecho es que si solo son grabaciones que vuelven a activarse, tendrán escasa relevancia a la hora de proporcionarnos una respuesta a la situación inmediata que estemos viviendo.

Lo pensado y lo sentido no son ajenos a nosotros y son prácticamente imposibles de controlar, aunque nuestra cultura nos de una imagen errónea de esto. Ante una situación de sensación de ataque (por ejemplo, cuestionan nuestra idea y nos sentimos apegado a ella) nuestro sistema neuroquímico segrega las mismas sustancias como si se tratara de un ataque del tigre sable, generando las estrategias instintivas. Y ese estado, no es el más adecuado para tener una vía de salida intuitiva creativa, de hecho, cuanto más piense en ese estado, peor se sentirá.

El pensamiento nos ofrece una representación de la experiencia, nos lo presenta de nuevo. La percepción nos presenta algo y el pensamiento nos lo re-presenta como una abstracción. Es como un mapa, más limitado que el territorio que representa, pero nos resulta una abstracción útil porque deja de lado detalles que no interesan.

Otro ejemplo, cuando alguien habla, suscita en los que le escuchan algún tipo de representación, como si lo estuvieran percibiendo. El relleno. Pero esta percepción no es idéntica a la cosa representada, sino que es abstracta, y destaca ciertos puntos que pueden ser de interés respecto a la percepción original. Constantemente estamos articulando este tipo de representaciones.

El hecho es que la representación no solo está presente en el pensamiento, sino que se funde con la experiencia o la percepción real.

De esta forma la resultante de la percepción de los sentidos, el pensamiento y algún tipo de intuición entremezclamos es lo que llamaos “presentación neta”.. sintetizado, el modo que experimentamos algo depende del modo en el que nos lo representamos .. o mal presentamos.

Nosotros no solemos percatarnos de la relación existente entre presentación y representación, pues el pensamiento parece incapaz de darse cuenta de que esto es lo que ocurre. Por alguna razón el pensamiento los confunde. Todo esto ocurre sin que seamos consciente de ello. No se trata de valorar si es bueno o malo, lo que funciona mal es que no nos demos cuenta de ello. Poco podríamos hacer si no hubiese relación entre representación y presentación. Si queremos emprender algo no basta con representarla en nuestra imaginación, también debemos tenerla presente en nuestra percepción. Si quiero hacer una figura de barro, también necesito tener la presentación de las diferentes etapas de la evolución del barro. No es posible actuar bajo una representación imaginaria, necesitamos una presentación concreta.

Cómo hemos visto, la misma realidad tiene representaciones diferentes, una trucha se representa de manera diferente a un biólogo, un cocinero o un pescador. Y existen momentos que debemos forjarnos representaciones que se ajusten a nuestros intereses, decimos “necesito representármelo de cierta forma para poder hacer algo”, lo cual mantiene nuestra atención e interés mientras llevamos a cabo la acción. No hay nada equivocado en ello, de hecho resulta absolutamente necesario para emprender alguna acción. Es necesario que se nos presente de esa manera.

La falta de conciencia respecto de ese proceso resulta crucial. Si alguien dice “los empresarios son unos explotadores” y tú lo aceptas y lo das por hecho, “la representación del pensamiento influirá en la presentación perceptual”. Una vez que lo hayas aceptado, se convertirá en un pensamiento tácito e implícito que se presentará como si de una percepción se tratara la próxima vez que veas a un empresario y la explotación se verá cómo algo inherente a él. Uno no dice “soy consciente de que una persona me ha dicho que los empresarios son explotadores pero el hecho es que pueden serlo o no. Mejor será que observe para ver si es cierto” En lugar de ello, “lo que son” parece presentárnoslos “ahí fuera” y a partir de ese momento, pensamos en ello como si fuera un hecho completamente ajeno al pensamiento.

En ese momento el pensamiento comienza a confirmarse a sí mismo y a crear “hechos” que realmente no son tales.

¿Y cuál es el mayor enemigo del pensamiento creativo? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 11. Paradigmas para abordar el entorno VUCA: la cualidad de ser Resiliente y el Paradigma caótico

La cualidad de ser resiliente

La Asociación Estadounidense de Psicología (APA) define la resiliencia como «el proceso de adaptarse bien ante la adversidad, el trauma, la tragedia, las amenazas o las fuentes importantes de estrés» (APA), como problemas familiares y de pareja, problemas de salud graves o laborales y el estrés financiero. Significa «recuperarse» de las experiencias difíciles.

El paradigma de la resiliencia implica una cultura empresarial u organizativa que se ocupa de las necesidades físicas, mentales, emocionales y espirituales con el entendimiento de que cuando se atienden estas necesidades, se produce la resiliencia y toda la organización se beneficia a través de una mayor productividad, rendimiento laboral, retención, compromiso y bienestar físico.

La gente, el grupo y la organización deben recuperarse de los contratiempos más rápido que otros, son más adaptativos y demuestran un vínculo emocional seguro con los demás. Las personas con capacidad de recuperación tienen un buen sentido del humor, están más orientadas a la acción, tienen un sentido de competencia personal y se toman el tiempo para la reposición personal, y pueden expresar necesidades y obtener el apoyo de los demás.

Paradigma caótico

Otro paradigma emergente de pensamiento ha aparecido en el contexto de la organización, es decir, la organización y el paradigma de liderazgo empresarial caótico. Por caótico, me refiero a cualquier organismo, organización, comunidad o sistema autoorganizado, autogobernado, adaptativo, no lineal, complejo, ya sea físico, biológico o social, cuyo comportamiento combina armoniosamente las características del caos y el orden. El paradigma caótico incorpora el sistema y el pensamiento caóticos.

Un sistema caótico puede definirse como una «disposición compleja y dinámica de conexiones entre elementos que forman un todo unificado cuyo comportamiento es incontrolable (caótico) y modelado (ordenado), simultáneamente» – Fitzgerald

El tema de la organización en este tipo de organización es un punto a tener en cuenta, porque, al organizarse en un tipo de organización caótica, habrá un cambio en su forma de pensar de una manera que trata a los humanos como el objeto de control desde el exterior, a la vez que coloca las interacciones entre ellos como una causa transformadora de organización. Los problemas de organización en la organización caótica dan lugar a la importancia de la comunicación como núcleo de la organización.

Para liderar organizaciones postuladas en un camino caótico, los líderes deben tener «confianza caótica», es decir, tener el coraje de mantenerse en la danza del orden y el caos el tiempo suficiente para apoyar una emergencia generativa que permita la nueva inteligencia colectiva y acción sabia para ocurrir. El liderazgo caótico es altamente colaborativo pero no competitivo.

Otra de las propuestas de Barman y Potsangbam es el paradigma de pensamiento, que consideramos fundamental, ya que la flexibilidad y la apertura de la mente a nuevas formas de pensar son inherentes a un entorno con las características VUCA.

¿Y cómo son las nuevas mentes VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 10. Paradigmas para abordar el entorno VUCA: Paradigma del tiempo y Paradigma del diseño

Según Barman y Potsangbam, en su investigación proponen distintos paradigmas para abordar la toma de decisiones en el mundo VUCA, los veremos en esta píldora y las siguientes.

El Paradigma del tiempo

El mundo VUCA no se puede imaginar sin tener en cuenta el horizonte temporal. El mundo de los negocios busca «¿cómo podemos ejecutar rápidamente nuestra estrategia mientras permanecemos ágiles en nuestro mercado en constante cambio y cada vez más interconectado?» Esto se imagina o se da cuenta como la respuesta adecuada en términos de cuestión comercial de nuestro tiempo.

Los autores de liderazgo estratégico en opinión de que ante esa velocidad estratégica, movilizar a las personas, acelerar la ejecución se identifican como las prácticas de liderazgo que reducen el tiempo de valorización y aumentan ese valor con el tiempo, en medio de cambios constantes en cualquier lugar o en cualquier contexto. Se presume y es factible que la velocidad variable y la velocidad flexible que tiene el poder habilitante para ganar en el mundo VUCA. La dimensión futurista en el entorno de VUCA juega un papel fundamental para enfrentar los desafíos de VUCA.

En el entorno de VUCA, todos los miembros de la organización deben mirar el futuro, desafiar continuamente los prejuicios, las barreras y atacar el entorno en busca de oportunidades ocultas. Los futuristas en la era de VUCA deben poseer el anhelo de curiosidad; debe tener que actuar con valentía; debe acoger la diversidad; debe poder pensar disruptivamente; debe conectar los puntos (descubrir los patrones); debe tener pensamiento múltiple.

El Paradigma del diseño

Hay algunas buenas noticias: aunque los desafíos de liderazgo en un mundo cada vez más VUCA son significativos, no son insuperables para aquellos que están dispuestos a mirar más allá de los viejos pensamientos y enfoques.

El codesarrollo se ha convertido en un método valioso para el diseño de la organización. El diseño de VUCA no cautiva nada, gestiona la innovación disruptiva y necesita una planificación ágil. Tal planificación ágil presupone una visión a largo plazo con una proacción a corto plazo.

Considerar el paradigma del diseño bajo el lenguaje del pensamiento requiere algunas habilidades esenciales: empatía, pensamiento integrador, optimismo, experimentalismo con habilidades para explorar problemas y posibles soluciones de formas nuevas y creativas.

¿Y cuáles son las cualidades de ser resiliente? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 9. Enfoques de solución: aplicación actual de backcasting en la gestión empresarial

Como el backcasting es normativo en lugar de predictivo en su propósito, puede usarse más libremente y por horizontes de tiempo mucho más largos que los métodos de pronóstico predictivo. De hecho, se ha demostrado que es particularmente útil cuando hay un conjunto amplio de partes interesadas involucradas y cuando las cosas son difíciles o imposibles de pronosticar. Con la inclusión de múltiples perspectivas de diversos participantes, el backcasting también puede conducir a una mayor variedad de opciones para elegir. Todo esto suena prometedor en lo que respecta a su posible aplicación para la gestión estratégica.

En la gestión estratégica, el backcasting parece funcionar como un método para explorar posibles estados futuros de un sistema socio-técnico relevante; cómo se vería el entorno empresarial de una empresa si hubiera un cambio radical en algunos parámetros clave particulares, como la tecnología o las necesidades del cliente. Hasta ahora, la mención más frecuente de backcasting se encuentra en la literatura de gestión sobre innovación, cuando lo conectan con la creatividad y el modelado hipotético para impulsar las innovaciones de productos y tecnología. El backcasting también se propone para apoyar la realización de innovaciones, ya que puede mejorar la búsqueda de oportunidades y guiar la elección de las oportunidades de innovaciones a perseguir.

En relación con la previsión estratégica y la previsión tecnológica, a veces se menciona el backcasting entre las herramientas potenciales para imaginar futuras irrupciones tecnológicas, cuando se trabaja con plazos más allá de donde la extrapolación sería efectiva. «Perspectiva retrospectiva» es otro término para el backcasting que se utiliza principalmente en la planificación de proyectos. Esto es un retroceso a partir de visiones sobre los resultados de los planes.

«Con visiones positivas, los equipos pueden revelar importantes factores de éxito y aumentar la motivación. Las visiones de fracaso, por otro lado, pueden ayudar al equipo a identificar riesgos y problemas» – Klein

Este enfoque también es aplicable en la elaboración de estrategias a nivel de empresa. Otros investigadores lo describen como el uso de «lógicas hacia atrás» cuando se preparan para la elaboración de estrategias. Argumentan que, con visiones de estados finales macroambientales, el razonamiento hacia atrás puede construir vínculos causales que brindan una visión estratégica para tratar problemas donde un análisis de estado actual tiene poca relevancia. Algunos incluso sugieren que las empresas pueden usar ideas de backcasting para tomar acciones que podrían influir en el desarrollo del espacio competitivo a su favor.

El backcasting también se ha propuesto explícitamente como un enfoque para la toma de decisiones estratégicas. Eisenhardt menciona el backcasting como una de las técnicas innovadoras que se pueden utilizar para la argumentación constructiva, a menudo aplicada por equipos ejecutivos exitosos en mercados que cambian rápidamente.

En la literatura sobre sostenibilidad corporativa, la previsión y el backcasting se han señalado como herramientas que pueden ayudar a los gerentes a evitar tomar decisiones hoy que limitan las opciones para los tomadores de decisiones en el futuro. Por lo tanto, ayuda a mantener la flexibilidad y la apertura en la toma de decisiones y puede usarse para explorar los resultados de cambios importantes.

Hacer frente a la ambigüedad

La ambigüedad afecta la toma de decisiones en forma de relaciones de causa y efecto poco claras, que en ciencias sociales corresponden a la lógica por la cual los medios (como estrategias e iniciativas) están conectados con fines (como visiones y intenciones).

El backcasting hace que las situaciones sean menos ambiguas al explicar las intenciones corporativas y conectarlas con los medios para lograrlas, de modo que los empleados puedan alinear los esfuerzos en lugar de luchar sin rumbo de manera descoordinada. Tratar una decisión que es ambigua requiere que el grupo primero alcance una comprensión situacional compartida. Esto es esencialmente un ejercicio de creación de sentido, el arte de la formulación colaborativa de problemas.

El backcasting, al ser un ejercicio visionario colaborativo que conduce a una rica información, respalda este proceso. Ayuda a los tomadores de decisiones a resolver la ambigüedad a través de su amplia inclusión de personas y perspectivas en las discusiones, pero también transforma las incertidumbres restantes en incertidumbre residual en el nivel 2 o 3 contra el cual las compañías pueden definir opciones estratégicas o identificar tendencias para monitorear.

Tratando con la complejidad

En el backcasting, las discusiones sobre el futuro tienden a estar menos enredadas por la complejidad del presente. Partir de un futuro supuesto tiene el poderoso impacto de liberar las discusiones de los límites mentales sobre los clientes, productos y capacidades actuales. En cambio, los participantes pueden ir directamente a discutir la visión e inventar un enfoque adecuado para lograrla, sin muchas presunciones limitantes. Esto hace que sea más fácil incorporar un contexto más amplio en el proceso y evita que sea sesgado por factores recientes o generales.

Dado que el backcasting acepta una entrada amplia y dispersa que se transforma en una salida bastante estructurada, es posible argumentar que se ha producido una reducción subjetiva de la complejidad. Además, si bien el backcasting no elimina la complejidad objetiva del entorno externo, puede ayudar a los profesionales a juzgar más fácilmente qué problemas pueden ignorar, enmarcando cierta complejidad y teniendo menos para procesar.

Tratando con la incertidumbre

Un efecto de encuadre similar está en juego cuando se trata de incertidumbre. A medida que toma forma la imagen de hacia dónde quiere ir la organización y cómo podría llegar allí gradualmente, también se hace más fácil distinguir los factores que son altamente relevantes de aquellos que podrían ignorarse con seguridad.

El intercambio de conocimientos en el proceso también informa a los participantes sobre los factores relevantes, por lo que pueden definirse, analizarse para determinar el impacto en alternativas estratégicas y monitorearse adecuadamente.

Esta comprensión del impacto abre dos formas principales para garantizar la supervivencia corporativa a pesar del cambio impredecible en las condiciones. O la organización hace que la estrategia sea menos sensible a las desviaciones significativas del futuro previsto, o incorpora flexibilidad a través de opciones en la estrategia. El primer enfoque se conoce como robustez estratégica, mientras que el segundo trata de hacer que las estrategias sean más ágiles. Robustez significa que las estrategias están diseñadas para dar resultados favorables en varias circunstancias diferentes. Por lo general, esto se hace desarrollando varios escenarios y luego evaluando estrategias alternativas contra ellos antes de decidir qué hacer. La robustez se puede lograr seleccionando y ajustando la estrategia que conduce a resultados positivos en el mayor número de escenarios, aunque puede ser menos que óptimo en algunos.

Como el backcasting se basa en un solo escenario, admite robustez principalmente con respecto a las variaciones de ese escenario principal. Pero la comprensión de los caminos de desarrollo descubiertos y los efectos de tendencia pueden ayudar a una evaluación más amplia de las estrategias. Esto vale especialmente la pena cuando se realizan movimientos grandes, irreversibles y sin arrepentimiento. Permite a las empresas realizar apuestas de cobertura y reducir el riesgo de fracasar debido a una visión demasiado limitada del futuro.

Lidiando con la volatilidad

El backcasting, con su visión general de posibles caminos, puntos clave de decisión y alternativas, también respalda la agilidad estratégica. En comparación con la planificación de escenarios, el backcasting tiende a consumir menos tiempo con talleres más simples que generalmente requieren menos investigación.

Aun así, el intercambio directo de puntos de vista tiene el potencial de hacer que la toma de decisiones sea más fluida y menos gravada por malentendidos, inseguridad y conflictos. El resultado ayuda a las organizaciones a preparar decisiones clave mientras mantienen abiertas opciones atractivas. También puede definir una señal, a partir de los esfuerzos de evaluación de tendencias y rutas, que pueden alertar a la organización sobre cuándo es el momento de tomar medidas. Esto debería hacer que la organización esté mejor posicionada para adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes y los nuevos desarrollos. Esta forma de lograr la agilidad, a través de la preparación mental y organizativa, es probablemente un enfoque menos costoso para lidiar con la volatilidad que el mero almacenamiento de recursos).

¿Y cuáles son los paradigmas para el entorno VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.