VUCA 7. Enfoques de solución: Herramientas relevantes en un entorno VUCA

Los autores Kaivo-oja, J. , Lauraeus, I. (2018) incluyen las herramientas relevantes para el entorno VUCA, las herramientas de previsión relevantes y las funciones clave de las herramientas dentro de las corporaciones. A continuación no sólo se resumen las ideas de Krupp y Schoemaker (2014) sino que también se incluyen algunos comentarios adicionales de los autores. En particular, hemos aclarado y esbozado el tema de una herramienta de previsión clave y las funciones clave de las herramientas de previsión dentro de las corporaciones.

Herramientas relevantes en un entorno VUCA

1. Herramientas de anticipación

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de pronóstico estadístico, especialmente basadas en análisis de probabilidad.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Identificar riesgos y nuevos mercados de marcas emergentes.

2. Herramientas de interpretación

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de pronóstico estadístico, análisis de riesgos, especialmente basados en análisis de probabilidad. Expertos y métodos de crowdsourcing (metodología Delphi y técnicas de crowdsourcing)
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Reflexión analítica de los resultados de las herramientas de anticipación. Creación del «panorama general» de los mercados y las partes interesadas corporativas.

3. Herramientas de desafío

  • Herramientas de previsión relevantes. Análisis de señales débiles y comodines, herramientas de creatividad, análisis de deseabilidad y viabilidad, herramientas de duplicación y evaluación comparativa, hojas de ruta tecnológicas,análisis de tendencias y escenarios y análisis de la competencia.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Identificar alternativas e incertidumbres en los entornos. Eliminar los problemas conceptuales del pensamiento grupal. Amplificar señales débiles y fuertes.

4. Herramientas de toma de decisiones

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de establecimiento de prioridades, herramientas y modelos de toma de decisiones multiobjetivo. Metodología y análisis del Dr. Z: 1. No balancee el barco. 2. Uniendo fuerzas. 3. Vaya solo. 4. Busque un amigo y 5. Luche la batalla.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Ayudar a los tomadores de decisiones a ser tomadores de decisiones orientados hacia el futuro. Permitir la toma de decisiones con la identificación de opciones y la comparación de opciones alternativas relevantes para las corporaciones. La condición previa para usar herramientas de toma de decisiones es vincular herramientas desafiantes con herramientas de toma de decisiones.

5. Herramientas de alineación

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de análisis de partes interesadas, planificación de la acción, herramientas de diálogo profundo.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Reducir las diferencias y comprender a los interesados.

6. Herramientas de aprendizaje

  • Herramientas de previsión relevantes. Organización de experimentos simultáneos. Herramientas experimentales de aprendizaje rápido («experimentos válidos» y «diseños experimentales robustos»). Herramientas de organización de aprendizaje rápido («configuración de experimentos fácil y rápida» y «datos experimentales disponibles de forma rápida y automática»).
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Generar pasión por la experimentación y el aprendizaje dentro de una empresa.

7. Herramientas combinadas

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de aprendizaje profundo basadas en herramientas de liderazgo trascendente de IA.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. El liderazgo trascendente combina: liderazgo propio, liderazgo de los demás y liderazgo de la organización.

¿Y cómo enfocaremos la solución según el Backcasting? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 6. Enfoques de solución: Liberar tiempo, gestionar el presente y liderar el futuro a la vez

Un nuevo escenario implica que los líderes deben de liberar tiempo y espacio para gestionar el futuro y liderar el entorno VUCA. El nuevo modelo de Transformación EFQM 2020 va en ese sentido también. Una de las barreras más expresadas en cualquier proyecto de cambio en el que participamos es la de “no tengo tiempo”. Liderar el entorno VUCA es liberar tiempo de la operativa para dedicarla a la anticipación. Pero no sólo es suficiente en tiempo, también es importante delimitar dos espacios mentales y de trabajo donde trabajar, donde las misiones de cada área, incluso los criterios de toma de decisiones, son diferentes. 

Ambidestreza: oportunidades conocidas y nuevas oportunidades

De alguna manera aparecen dos ámbitos en la organización a gestionar, el ámbito de explotación y el ámbito de exploración.

El término “ambidiestro” se refiere a la búsqueda de una empresa de dos o más objetivos que imponen demandas conflictivas a las empresas (Gibson y Birkinshaw, 2004).

En este sentido, las empresas que persiguen ser ambidiestras pueden intentar conciliar el deseo de ser competitivas tanto en la diferenciación del producto como en el costo (Gulati y Puranam, 2009) o equilibrar la flexibilidad con la eficiencia (Ebben y Johnson, 2005; Eisenhardt, Furr y Bingham, 2010 ). En la literatura sobre estrategia empresarial, uno de los tratamientos más frecuentesde ambidestreza es la búsqueda conjunta de nuevas oportunidades (exploración) y ventajas basadas en oportunidades conocidas (explotación) (Sirén et al., 2012).

Al perseguir tanto la exploración como la explotación, las empresas buscan lograr un equilibrio entre enfatizar la importancia de abordar las demandas actuales y al mismo tiempo anticipar cómo las demandas de cualquier ámbito pueden cambiar en el futuro (Gibson y Birkinshaw, 2004; Raisch, Birkinshaw, Probst y Tushman, 2009).

Estrategias de exploración

  • Las estrategias de exploración requieren experimentación hacia la identificación de nuevas oportunidades en previsión de anticiparse a la necesidad de adaptarse a los cambios ambientales.
  • Las estrategias de exploración pueden requerir inversiones en el desarrollo de nuevas capacidades, productos o servicios.

Estrategias de explotación

  • En contraste,las estrategias de explotación requieren que los gerentes aprovechen las oportunidades existentes para abordar las demandas actuales del mercado.
  • Cada búsqueda requiere recursos y atención gerencial, los cuales son finitos y deben asignarse cuidadosamente, y desafortunadamente, estas asignaciones están frecuentemente en conflicto (Sidhu, Commandeur y Volberda, 2007; Smith y Tushman, 2005). Las estrategias de explotación pueden requerir que estos recursos se comprometan a promover la productividad y los productos y servicios existentes.

Como resultado, gestionar las demandas conflictivas de exploración y explotación para abordar las necesidades actuales y anticipadas representa un «acto de equilibrio» gerencial (Smith & Lewis, 2011).

El equilibrio entre el ámbito de la explotación y el ámbito de exploración en una organización ambidiestra

Un elemento central de los esfuerzos de las empresas para conciliar estas demandas conflictivas es la creencia de que ser ambidiestra influye positivamente en el rendimiento de la empresa (He y Wong, 2004; marzo de 1991; Raisch y Birkinshaw, 2008). La exploración permite a los gerentes identificar nuevas oportunidades en previsión de futuros cambios en el entorno empresarial. Como tal, las empresas que asignan recursos a la exploración pueden evitar trampas de competencia al identificar oportunidades de adaptación en respuesta a los cambios ambientales (Gibson y Birkinshaw, 2004). Sin embargo, un énfasis excesivo en la exploración puede dañar el desempeño de la empresa (Volberda y Lewin, 2003). Las estrategias de exploración también son caras, inciertas, y frecuentemente resultan en búsquedas fallidas.

Por lo tanto, para recuperar los costos de exploración, las empresas deben aprovechar las oportunidades identificadas para buscar una ventaja competitiva a través de una mayor eficiencia y productividad, inyectando nuevas capacidades al ámbito de la explotación. (Zollo y Winter, 2002).

Ámbitos de estrategia en una organización ambidiestra.

Gestionar el futuro: Predicción y agilidad (VUCA PRIME)

Ganar en un mundo VUCA requiere la capacidad de gestionar simultáneamente los objetivos a corto y largo plazo de una empresa. En tiempos turbulentos y de rápidos cambios, las empresas deben estar ancladas en un destino a largo plazo y al mismo tiempo administrar dinámicamente el corto plazo.

El rol del liderazgo es tener un punto de vista claro sobre el futuro y construir una organización que pueda navegar hacia ese destino en los buenos tiempos y, lo que es más importante, también en los malos tiempos.

Cómo potenciar la capacidad de predicción del mundo VUCA

En concreto, los líderes pueden desarrollar la capacidad de anticipar cambios en el entorno del mercado mediante (Krupp y Schoemaker, 2014, pp. 8-9):

  • Diseñar y estructurar un propósito claro en la empresa y una misión transformadora para el equipo de dirección, orientada a anticipar los cambios.
  • Crear equipo de dirección que comprenda qué hacer después de examinar sus opciones y luego liderar los equipos de personas que quieran y generen un cómo que lo haga posible.
  • Comprender que el proceso de delegación es un proceso de liberar tiempo y de desarrollar al equipo, y que es la herramienta fundamental para liberar tiempo.
  • Mantenerse estrechamente conectado con el ecosistema, con clientes, socios y competidores, en lugar de desconectarse y reaccionar, con el fin de comprender como evolucionan sus expectativas y como deben de evolucionar los compromisos con ellos.
  • Aprender a utilizar la tecnología digital para interpretar una amplia gama de datos y puntos de vista en lugar de buscar solo evidencia que confirme sus creencias anteriores.
  • Plantear supuestos desafiantes al status quo y crear espacios de equipos con personas valientes, comprometidas, que piensan de manera curiosa, flexible y están abiertas a nuevas ideas.
  • Aprender el funcionamiento humano básico que le permita crear desde las situaciones complejas y levantar las barreras al cambio.
  • Alinear los intereses e incentivos de los interesados en función de la comprensión de diferentes puntos de vista, en lugar de depender de su poder o posición.
  • Aprender a través de la experimentación de los resultados de éxito y de los resultados no conseguidos, recogiendo lecciones de buenos y no tan buenos resultados para crear ciclos de aprendizaje rápidos.

¿Y cómo enfocaremos la solución según las herramientas relevantes de un entorno VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.

Fuentes:

  • Mathias B (2018) Managing the tensions between exploration and exploitation: The role of time. Strategic Entrepreneurship Journal. 2018;1–19.

VUCA 5. Enfoques de solución: Liderazgo al servicio del cliente y herramienta de prospectiva

Para Kaivo-oja, J. (2018), el entorno VUCA inherente al mundo de los negocios de hoy es la «nueva normalidad», y está cambiando profundamente no sólo la forma en que las organizaciones hacen negocios, sino también cómo lideran los líderes empresariales.

Las habilidades y capacidades quelos líderes alguna vez necesitaron para ayudar a sus organizaciones a prosperar ya no son suficientes. Hoy, se requieren habilidades de pensamiento crítico más estratégicas y complejas de los líderes empresariales.

Deben comprender el liderazgo de VUCA y aplicar el enfoque de VUCA al «kit de herramientas» de Liderazgo de Servicio al Cliente en un mundo que cambia rápidamente (Hyken, 2016). 

Nuevos desafíos, nuevas estrategias

Para abordar VUCA, la «estrategia de solución» es cambiar las palabras y abordar los problemas desde nuevos significados. Las empresas y los líderes deben cambiar y enfrentar los nuevos desafíos innovadores (Hyken, 2016). De manera similar a Johansen (2007), se propone lo siguiente:

De la volatilidad a la visión

Las empresas deben poder comunicarse de manera efectiva, y esto implica una comunicación dirigida, comunicar un sentido de propósito y llevar a las personas hacia una visión. Deben centrarse y garantizar que los esfuerzos del equipo estén alineados y centrados en el objetivo correcto. Necesitan proporcionar la dirección y articular el final del juego para que sea claro para todos.

De la incertidumbre a la comprensión

Las empresas no deben tener miedo de hacer preguntas (aclarar), tanto de su equipo como de sus clientes. Los líderes deben comprender los motivos de su equipo / clientes, sus esperanzas, miedos y deseos. Las empresas necesitan desarrollar una mente abierta, tanto dentro de los líderes corporativos como de su equipo para explorar nuevas ideas. Por lo tanto, busque siempre comentarios para revisar y reflexionar sobre las acciones.

De la complejidad a la claridad

Los líderes deben mantener las cosas simples, reducir la complejidad y abordar los problemas centrales. Necesitan confiar más en la intuición, confiar en el instinto y la experiencia para cancelar cualquier cosa innecesaria. Los líderes necesitan comunicarse sucintamente, con estructura y con razón.

De la ambigüedad a la agilidad

Los líderes de la empresa deben ser decisivos, adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes y tomar decisiones con confianza. Necesitan adaptarse, innovar, aprender de los errores y buscar continuamente nuevas formas de mejorar. Los líderes deben empoderar a sus trabajadores, eliminar procesos burocráticos innecesarios, desarrollar canales de comunicación claros y utilizar la colaboración y dar a los equipos posibilidades para hacer un gran trabajo.

¿Y cómo enfocaremos la solución al liberar tiempo, gestionar el presente y liderar el futuro? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.


Fuentes:

VUCA 4. Enfoques de solución: VUCA Prime

VUCA Prime es un modelo de liderazgo conductual, presentado por primera vez en 2007 por Robert Johansen, para contrarrestar cada uno de los cuatro elementos de VUCAcon una respuesta positiva específica.

En una dinámica siempre cambiante, los líderes organizacionales deben cambiar su enfoque. Navegar en un entorno VUCA no debe verse como un problema que puede resolverse, sino como una dicotomía continua que debe gestionarse de manera efectiva. Así, para sobrevivir y prosperar, las organizaciones deben tener una perspectiva más amplia al tomar decisiones estratégicas en un entorno VUCA. En lugar de simplemente reaccionar al cambio, las organizaciones necesitan avanzar hacia una respuesta más proactiva al cambio.

Dado que las fuerzas de VUCA y VUCA Prime existen en equilibrio dinámico, los líderes deben aprender a equilibrar la energía de ambos lados con su complemento.

La interacción de VUCA y VUCA Prime genera el estado energético productivo que puede impulsar a las organizaciones a adaptarse, cambiar y evolucionar a las condiciones de su entorno organizacional al adoptar un enfoque multimodelo para el cambio transformacional.

El enfoque del «Paradigma Estratégico» según Bob Johansen

Bob Johansen (2007), sugiere una lectura positiva del acrónimo de VUCA como Visión, Comprensión, Claridad y Agilidad.

Visión

Cuando se trata de la visión, tener una no es pronosticar el futuro, sino crear futuro a través de la acción (Johansen. P. Bob, 2007). Entendiendo como episodios, VUCA se convierte en una palabra clave que conlleva una serie de requisitos. Los líderes deben entender esos requisitos, y son: apertura; responsabilidad; establecer límites a través de expectativas y objetivos claros; voluntad de abordar problemas difíciles; habilidades de escucha y relacionales; comunicación regular; reflejando el comportamiento que quieres ver; dando confianza a los demás(Viki. H y et. al., 2016).

Comprensión

El VUCA como contexto es lo opuesto a la simplicidad y certeza. Se trata más de la dirección, más que del punto final, e incurre en «una gran flexibilidad sobre los detalles«.

Claridad

Por lo tanto, si la claridad es sobre el poder de admitir la falta de conocimiento en un campo, por lo tanto, la disposición y la paciencia para aprender y obtener nueva información a través del diálogo y la conversación; en definitiva, saber el QUE y no EL COMO. Por otro lado, la certeza se forma por múltiples puntos de vista que favorecen reglas y normas claras como el cristal, incluso cuando el sentido común y la realidad los contradicen.

Agilidad

El aspecto «agilidad» está relacionado con estar «conectado en red y flexible, ligero y replicable». Cuando se trata del contexto de las organizaciones, la agilidad se trata de soportar dificultades con la ayuda del cambio con flexibilidad y rapidez.

El matiz común del «Paradigma Estratégico» del mundo VUCA propuesto por el pionero Bob Johansen, conocido popularmente como el paradigma principal. Los académicos buscan destacarse con una postura de que «VUCA no significa que todo sea impredecible«. Si damos un paso atrás para tener una visión del mundo a nivel de sistema, podemos imaginar que existen metafenómenos con líneas de tendencia.

Bob Johansen mencionó que las organizaciones en la era de VUCA no deberían esperar el futuro pasivamente. En lugar de ser negativos sobre el término de VUCA, deben tomar medidas serias y proactivas para darle forma, asegurándose de que sus estrategias se construyan sobre los 4 componentes principales del VUCA Prime, que sonVisión, Comprensión, Claridad y Agilidad, que también se pueden ver como habilidades y competencias que los líderes empresariales y el equipo de gestión deberían tener hoy (Bob Johansen, 2012).

El modelo de enfoque VACINE de Peter Hinssen

Otra aportación en esta línea es la de Peter Hinssen, que propone el modelo VACINE como el acrónimo para señalar la necesidad de las organizaciones de Velocidad, Agilidad, Creatividad, Innovación, Red y Experimentación que se asemeja a las interpretaciones de Bob Johansen. Por lo tanto, los paradigmas de VUCA están bajo un dinamismo constante impulsado por las perspectivas del mundo perceptivo y el mundo metafórico.

VUCA Prime según Raghuramapatruni

Visión

Para situaciones volátiles, centrarse en la visión y separar los hechos de las opiniones es la clave. También lo es formular pensamientos de forma objetiva y precisa, así como garantizar la claridad en la comunicación.

La complejidad significa que no siempre se puede prever qué elementos se verán influenciados por qué factores, por lo que las personas necesitan más que nunca para modelizar los procesos, hacerlos sencillos sin ser simplistas. El simple hecho de indicar qué hechos son conocibles e incognoscibles ya es un buen comienzo para ayudar a las personas a desarrollar claridad en torno a lo que pueden controlar y, por lo tanto, dónde deben enfocar sus esfuerzos y qué aspectos están más allá de su alcance de control, pero tal vez debe supervisarse sin disipar demasiada energía al tratar de controlar lo incontrolable. Igual hay que generar espacios con los equipos para crear nuevas posibilidades y no “pelear con lo incontrolable”.Se trata de aprender a “navegar en lo incontrolable”. En definitiva prender a cambiar, manteniendo el control sobre lo controlable.

Comprensión

Analizando el modelo VUCA Prime, Raghuramapatruni, R. (2017) extrae que el antídoto contra la incertidumbre es la comprensión de todos. De las entrevistas realizadas acuerdan que cuando la situación cambia rápidamente, lacomunicación es esencial para garantizar que todos tengan el mismo nivel de comprensión de la situación y de la dificultad, y para que los líderes también comprendan cómo está su gente y que puede estar pensando o sintiendo. Destacan la importancia de preparar a los equipos y generar confianza durante los períodos más tranquilos, para que cuando llegue la crisis, puedan movilizar a las personas porque tienen fe en que el líder tiene en mente los mejores intereses de todos. Este fue particularmente el caso en equipos operativos donde las acciones deben tomarse rápidamente y no siempre hay tiempo para discutir en detalle.

Si el entendimiento mutuo se ha desarrollado de antemano, se ha preparado a los equipos y los equipos saben que esperan de ellos, las personas pueden aceptar un tipo de liderazgo más directo en tiempos de crisis.

Esto significa invertir mucho tiempo y energía en preparar a los equipos, y escuchar a las personas, para que luego puedan confiar en su decisión. Se trata de que comprendan para que el máximo número de personas crean quieran participar en los proyectos de cambio.

Para situaciones inciertas la escucha y la comprensión es vital. Ser de mente abierta con respecto a puntos de vista alternativos y tratar con la contradicción también son necesarios en tales situaciones.

Claridad

VUCA Prime sugiere combatir la complejidad con claridad. La investigación describe cómo en el negocio agrícola siempre hay algunas cosas que no se pueden controlar, como el clima, por ejemplo. Sugiere tener claridad sobre lo que es conocible e incognoscible y actuar para controlar lo que se puede saber. Otros líderes empresariales describen la importancia de crear procesos claros.

Agilidad

Finalmente, VUCA Prime propone la agilidad como un antídoto contra la ambigüedad. Si la situación es ambigua, entonces debemos tener la flexibilidad para responder a lo que sucede. Todos los individuos tienen su propio nivel de tolerancia a la ambigüedad, que está determinado en gran medida por las formas de pensar. La flexibilidad es una cualidad del pensamiento, y por ello se necesitan abrir a nuevas conciencias y comprensiones de cómo funciona nuestra mente y a desarrollar las cualidades de una mente VUCA.

Para Raghuramapatruni, R. (2017) unir las cuatro dimensiones del crecimiento (visión, comprensión, claridad, agilidades la clave para desbloquear no solo cómo las empresas pueden ganar en un mundo VUCA, sino también para redescubrir su verdadero papel en la sociedad. Para hacer esto, las empresas primero deben colocar el hardware correcto. Para ello plantea una serie de características como la centricity del consumidor, el pensamiento global y actuación local, la atracción y expresión del talento o la innovación en los métodos de liderazgo.

¿Y cómo enfocaremos la solución desde el liderazgo al servicio del cliente? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

Fuentes:

VUCA 3. Cómo abordar el entorno: concepto y esquema

En el entorno de VUCA, es comprensible y totalmente humano que haya una sensación de incertidumbre sobre el futuro que genere una fuerte amenaza o respuesta «alerta» en nuestro sistema mundano. Existe una tendencia común a tratar de crear una isla de certeza en medio de la turbulencia de VUCA. Esto puede dañar el compromiso, la productividad y la voluntad de actuar de forma independiente. Pero puede tranquilizar a su equipo mediante la estabilidad y la transparencia del proceso.

Los intentos de simplificar la complejidad o dividir la volatilidad, la incertidumbre y la ambigüedad en partes cada vez más pequeñas con la esperanza de que cada uno pueda decodificarse y contrarrestarse no los hará desaparecer. Necesitamos comprender la situación, desde la totalidad.

Como nos enseña D. Bohm, el ser humano tiende a la fragmentación, es algo muy extendido y que crea una enorme confusión mental y la mayoría de nuestros problemas, interviniendo en la percepción e interfiriendo en la claridad para poder resolverlos y que luego abordaremos de manera más extensa. Esto requiere una nueva competencia en los líderes relacionada con su forma de pensar. Hay demasiados elementos más allá del control de los centros de poder tradicionales y autoridad en el contexto de la organización empresarial y el mundo de la gestión. Eric J. Mac-Nulty declaró que es un fenómeno de red y no se puede dominar a través de estructuras y prácticas de la era industrial. Aquí, los líderes deben prestar atención a cómo responden sus organizaciones a los problemas de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, porque el mundo recibe cada vez más VUCA todos los días.

El entorno VUCA en la realidad presente

Haciendo referencia a la situación actual, los CEO financieros afirman que, en medio de niveles récord de incertidumbre, los líderes se enfrentarán con decisiones diarias, incluso por hora, sobre cómo manejar tanto la crisis como la recuperación.

Hoy, los líderes estratégicos de organizaciones competitivas enfrentan el desafío de utilizar las capacidades de sistemas abiertos de su organización para responder a los desafíos ambientales presentes y futuros. Esta es una tarea desalentadora para cualquier grupo de líderes estratégicos, independientemente de su inteligencia o experiencia. Los líderes en este nivel a menudo están abrumados por la cantidad, así como por los aspectos de VUCA del cambio ambiental.

«El tipo de estrategia que funciona es ser muy claro sobre hacia dónde va, pero muy flexible en cómo llegar allí» (Johansen, B., 2010)

Estas condiciones a menudo colocan a los tomadores de decisiones en situaciones que están más allá de su experiencia. En estas situaciones, si se debe tomar una decisión, los líderes generalmente confían en su propio escaneo, análisis e interpretación de datos, aunque cargados de prejuicios personales. Algunos líderes son efectivos usando esta técnica, pero la mayoría de los problemas estratégicos exigen enfoques más rigurosos para su resolución.

Desafíos de la gestión VUCA

VUCA ha sido adoptada recientemente por un número cada vez mayor de CEO y organizaciones como un marco para abordar diferentes tipos de situaciones desafiantes adquiridas debido a factores externos como la política, la economía, la sociedad, la tecnología avanzada y el medio ambiente. Pero, el concepto de VUCA se ha enfrentado constantemente al debate.

Al carecer de herramientas apropiadas para la elaboración de estrategias, los ejecutivos de negocios a menudo recurren a métodos de predicción cada vez más sofisticados (por ejemplo, métodos Delphi, extrapolación de tendencias, etc.) o estrategias basadas en hipótesis, un método que ayuda a los gerentes a incorporar sistemáticamente cuestiones que no son directamente observables (por ejemplo, Liedtka, 2000 ). Aunque ciertamente es útil para probar suposiciones e identificar incertidumbres críticas, estos métodos parecen difíciles de aplicar con alta ambigüedad. También parecen insuficientes para las estrategias a largo plazo y ninguno de ellos profundiza en la evaluación de las fuerzas que dan forma a las transiciones de la industria.

Más allá de las limitaciones de estos y otros métodos similares, los profesionales se han quedado en gran medida con ejercicios de anticipación e imaginación al usar escenarios como la principal alternativa al simple instinto (Gordon, 2009; Popper, 2008). Los escenarios son útiles al formar y compartir puntos de vista sobre futuros plausibles, creando un fundamento para las discusiones estratégicas. Sin embargo, tales puntos de vista compartidos sobre el futuro pueden dar una guía limitada sobre qué hacer realmente. Para apoyar eficazmente la acción, deben complementarse con métodos de estrategia adicionales. De lo contrario, los procesos del escenario pueden terminar como ejercicios olvidados de creatividad sin un impacto suficiente en la formulación de estrategias (Boutellier et al., 2007).

Dados los desafíos de la gestión en lo que respecta a VUCA, y las limitaciones de las prácticas comunes de estrategia, ejemplificadas anteriormente, existe claramente la necesidad de métodos que puedan inspirar un diálogo efectivo sobre futuros distantes y estrategias de apoyo. Esto podría proporcionar a las organizaciones orientación (dónde ir) y orientación (cómo llegar allí) al permitir a sus participantes crear conjuntamente los estados finales deseados, así como los posibles caminos hacia ellos (Robinson et al., 2011).

A continuación se incluyen algunas propuestas planteadas desde el mundo académico sobre la forma de abordar el mundo VUCA, interesantes en un entorno de toma de decisiones organizacionales.

¿Y cómo enfocaremos la solución? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

Fuentes:

VUCA 2. Explorando desafíos: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad

Evaluar si un método es adecuado para la gestión estratégica bajo VUCA requiere que se entiendan los cuatro desafíos, tanto individualmente como en combinación.  

  1. Incertidumbre. A menudo se define como la falta de información. Por lo tanto, es distinto de la ambigüedad; que, en cambio, considera la ambigüedad de las situaciones (Daft y Lengel, 1986) y la dificultad para comprender las relaciones causa-efecto (Bennett y Lemoine, 2014a, b).
  2. Ambigüedad. A diferencia de las ausencias de información, que se resuelve al obtener respuestas a las preguntas, la ambigüedad se refiere al problema de las interpretaciones múltiples y conflictivas que crean confusión, lo que puede dificultar incluso determinar qué preguntas hacer.
  3. Complejidad. Se puede definir como el número de variables en el espacio de información relevante para una determinada decisión y la cantidad de interacción entre esas variables.  
  4. Volatilidad. Se refiere a la tasa de cambio dentro del espacio de información, tanto en el conjunto de variables como en los valores para cada variable.  

La complejidad y la volatilidad son, por otro lado, atributos de la situación real en cuestión, más que de la disponibilidad y calidad de la información al respecto. Son, por lo tanto, al menos en cierto grado, circunstancias exógenas y dadas. Tanto la complejidad como la volatilidad generan incertidumbre (en términos de ignorancia sobre el valor de una variable) y ambigüedad (en términos de ignorancia de si existe alguna variable en el espacio) (Daft y Lengel, 1986).

En este momento, marzo de 2020, el coronavirus genera un entorno VUCA tanto por su desconocimiento y falta de información sobre el tiempo de permanencia y el impacto en la economía (Ambigüedad e Incertidumbre), así como por la rapidez en el cambio y la falta de posibilidad de comprensión de su impacto (Volatilidad y Complejidad)

Características e implicaciones del desafío VUCA.

Con la idea de dar una comprensión más amplia de estos conceptos de diversas líneas de investigación en el mundo académico, vamos ahora a completar con otros conceptos de otros autores.

Volatilidad

  • Definición. Es el ritmo del cambio en el entorno empresarial (Swarbrick y Stearman, 2012), el volumen del cambio (Horney et al., 2010; Swarbrick y Stearman, 2012), su magnitud y, por lo tanto, el grado de turbulencia que crea ( Horney et al., 2010; Welbourn, 2015). Un cambio volátil implica que se conocen las causas del cambio, por ej. se conocen las razones para cambiar los precios de los productos de proveedores, pero la alta frecuencia de ese cambio es impredecible (Bennett y Lemoine, 2014a).
  • Se relaciona con cambios inestables e inesperados, cuando la «Velocidad de reloj» del entorno es superior a la de la organización. Tiene que ver con la naturaleza, la velocidad, el volumen, la magnitud y la dinámica del cambio. También cuando la situación es inestable y puede tener una duración impredecible. Sin embargo, no suele ser una situación imprevista, ya que el conocimiento sobre un desafío similar podría estar previsto.
  • Características. Manejo de eventos inestables o inesperados, probablemente por tiempo desconocido.
  • Situaciones. Cambios dinámicos, rápidos e intensos en el entorno.
  • Ejemplos. El coronavirus y su impacto en la formación. Cambios en el compromiso de las personas asociado al teletrabajo. Cambios inmediatos en las programaciones de los clientes, los avances tecnológicos, fluctuación del mercado, cambio de regulaciones gubernamentales (coche eléctrico). Cambios en los comportamientos y requisitos de los clientes (Bennett y Lemoine, 2014a) y las condiciones económicas, como los cambios en las tasas de interés (Hagemann y Bawany, 2016).  

Incertidumbre

  • Definición. Es la falta de información y conocimiento sobre una situación o un evento (Bennett y Lemoine, 2014a), por lo tanto, el futuro no puede predecirse con confianza (Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Welbourn , 2015) y el desarrollo de decisiones estratégicas a medio y largo plazo es difícil (Rodríguez y Rodríguez, 2015). Se trata de una falta clara de comprensión y de entendimiento por la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa.
  • Se relaciona con la poca visibilidad de las tendencias futuras y/o la falta de comprensión y entendimiento sobre lo que está causando el cambio. La falta de previsibilidad de problemas y eventos. A pesar de la falta de información, puede que se conozcan las causas básicas y los efectos probables del evento y el resultado generalmente produce un cambio sustancial.  
  • Características. Tratar con la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa, aunque se conozcan las causas y los efectos básicos.
  • Situaciones. Falta de previsibilidad de impacto en clientes, en economía global, tendencias y eventos. La naturaleza del evento puede ser conocida, pero es imposible predecir su presencia o resultados por adelantado.
  • Ejemplos. Fin de la crisis del coronavirus e impacto en las tendencias de los clientes, fin de la crisis del coronavirus e impacto en el las formas de trabajar y formar a las personas, impacto de las decisiones de los competidores, tendencias futuras del mercado. Lanzamiento repentino de una oferta de productos similar, aunque superior, por parte de un competidor cercano.

Complejidad

  • Definición. Las partes, redes y procedimientos interconectados dentro de la organización y con el entorno comercial externo (Bennett y Lemoine, 2014a; Rodríguez y Rodríguez, 2015) que incluso podrían no ser identificables y/o contradecirse entre sí (Shaffer y Zalewski, 2011). La complejidad surge del hecho de que las organizaciones operan en entornos cada vez más abiertos en los que existen interrelaciones complejas entre dinámicas. Existen multitud de elementos, variables y sus conexiones.  
  • Se relaciona con la confusión de los problemas y el caos asociado a esto. Alguna información sobre la naturaleza de la complejidad está disponible o puede predecirse. Sin embargo, el volumen total y la naturaleza del problema podrían resultar abrumadores. La complejidad surge de la imposibilidad de comprender y entender cuáles son las variables que provocan un resultado.
  • Características. Manejo de incidentes interconectados complejos con múltiples influencias. Tratar con información que no eres capaz de relacionar ni de comprender como impacta y como se relaciona con otras ni con el resultado.
  • Situaciones. Combinación de problemas y el caos que rodea a cualquier organización. La situación tiene muchas partes y variables interconectadas. Alguna información puede estar disponible o podría predecirse, pero el volumen o la naturaleza de la misma pueden ser demasiado abrumadores para procesar.
  • Ejemplos. Comprensión profunda del origen y causas del absentismo en una organización. Variabilidad de un proceso productivo en un túnel de pintura. Predicción del comportamiento de los clientes ante diferentes situaciones de estacionalidad. Impacto de la comunicación de la dirección en la cultura y comportamiento de los individuos. Causas de la adaptación cultural a los procesos, equilibrio y apalancamiento de las necesidades individuales. La subcontratación/deslocalización de una parte del negocio (Bennett y Lemoine, 2014a) y la incorporación de una nueva gama de productos que requiere una nueva cadena de suministro (Dervitsiotis, 2012). También los entornos fiscales y reglamentarios únicos, las tarifas y las expectativas culturales asociadas con hacer negocios en varios países.

Ambigüedad

  • Definición.  Las opciones confusas presentadas por una situación o evento (Horney et al., 2010) y la diversidad de resultados potenciales (Swarbrick y Stearman, 2012) en los que el resultado no puede describirse claramente (Swarbrick y Stearman, 2012).  
  • Se relaciona con situaciones en las que no hay precedentes obvios: el mundo de las «incógnitas desconocidas» (Sullivan, 16 de enero de 2012). Confusión debido a la falta de claridad y la falta de comprensión de las relaciones causa efecto. ¡La turbiedad de la cruda realidad! Aquí, las relaciones causales no están claras. La situación no tiene precedentes y uno debe prepararse para enfrentar lo desconocido.  
  • Características. Lidiar con la situación inundada con partes de variables interconectadas, aunque haya alguna información disponible.
  • Situaciones. La turbidez de la realidad y los significados mixtos de las condiciones. Las relaciones causales son completamente confusas. No existen precedentes; te enfrentas a «incógnitas desconocidas«. Expectativa de impacto en la demanda de clientes de una verdadera innovación.
  • Ejemplos. Problemas sin precedentes históricos (como el impacto en la economía del coronavirus), abrir nuevos mercados, trabajar en una nueva organización. Lanzando dos productos nuevos al mismo sector, uno funciona y otro no. Cuando se adapta una nueva tecnología como los medios digitales porque las expectativas y los comportamientos de los clientes pueden ser diversos (Bennett y Lemoine, 2014a). También cuando se decide ingresar en un territorio desconocido explorando mercados emergentes o inmaduros o lanzando productos fuera de su zona de competencia/zona de confort.

¿Y cómo abordaremos el entorno VUCA? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

VUCA 1. Mundo VUCA

Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Cuando el entorno empresarial era relativamente estable, la excelencia a través de las herramientas y técnicas de calidad tradicionales era suficiente para tener éxito. Sin embargo, hoy, el criterio ganador no es solo la calidad del producto o servicio, sino que ahora incluye su entrega de manera rápida y proactiva. Hoy hablamos de cómo generar una experiencia wow del cliente, océanos azules, Industria 4.0 (incluso 6.0), de culturas de cambio e innovación, de equipos competitivos, de prepararnos para competir, la importancia de los datos, learning machine, etc.

Independientemente del enfoque o la propuesta para abordar el mundo VUCA, está claro que el desafío clave para los líderes es la toma de decisiones en un entorno tan inestable. Cuando se trata de actuar en situaciones que son ambiguas e inciertas, existe una falta de comprensión y entendimiento situacional e información sobre las opciones y posibilidades. Pero no cualquier información, aprender a trabajar la complejidad implica información completa, oportuna, fiable y precisa. Los ejecutivos de las empresas deben de aprender a tomar decisiones en circunstancias aún más difíciles, ya que el entorno en el que navegan también es volátil. Su respuesta típica a la situación es similar a la situación anterior; gestionan la estrategia de forma incremental, evaluando las opciones en función de su comprensión del estado actual, lo que conduce a respuestas lentas e ineficaces. El aumento de la complejidad del entorno y la turbulencia en las últimas décadas, hace que exista una creciente preocupación por la incapacidad de las empresas para adaptarse lo suficientemente rápido.

“El reto hoy es cómo ser competitivo a corto plazo y a la vez crear una visión compartida de “emprendizaje” que permita anticiparnos y captar las oportunidades futuras en un entorno global VUCA: Volátil, Incierto, Complejo, y Ambiguo” – Gorka Díez, Director de Transformación EMEA de Bridgestone (antiguo director de la planta de Basauri)

La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA) están afectando cada vez más a la toma de decisiones estratégicas. Para decisiones a largo plazo, el aumento exponencial de la imprevisibilidad a lo largo de un período de tiempo exacerba aún más las dificultades.

El término VUCA – volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad – se originó en el ejército de los EE. UU para describir la naturaleza del tumultuoso mundo de hoy (Cognizant 2020).

Del mundo de problemas al mundo de dilemas

En un ‘mundo VUCA’ las actividades esenciales para impulsar el desempeño organizacional, como la planificación estratégica, son vistas como meros ejercicios inútiles. Las condiciones de VUCA hacen inútil cualquier esfuerzo por comprender el futuro y planificar respuestas. La idea de VUCA fue presentada por el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para describir un mundo multilateral incierto, complejo y ambiguo que resultó del final de la Guerra Fría. Nos estamos moviendo de un mundo de problemas, que exigía rapidez, análisis y certidumbre a un mundo de dilemas, que exige paciencia, sentido y un compromiso con la incertidumbre.

‘VUCA’ es volátil, incierto, complejo y ambiguo son las características de los dilemas estratégicos modernos que requieren una orientación diferente y un conjunto de habilidades.

Los dilemas abarcan disciplinas y frustran el intento de crear soluciones elegantes y definitivas. De acuerdo con VUCA, si esperamos demasiado a que suceda algo, esto puede pasar sin que ni siquiera lo sepamos. En este momento, no decidir es decidir “NO”. Es el reconocimiento de que puede haber muchas maneras de competir más allá de la ventaja competitiva. Y por supuesto, en este entorno, los directores de recursos humanos deben aplicar el modelo VUCA como marco para desarrollar líderes, sus equipos y promover una nueva cultura.

Los límites que alguna vez fueron identificables de nuestros mercados e industrias se han vuelto permeables. Ahora cambian continuamente, a veces lentamente, a veces rápidamente, pero siempre se sienten ligeramente más allá de nuestro alcance.

En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible solo es posible si las organizaciones pueden sentir, adaptarse y responder al cambio; sí pueden ayudar a sus organizaciones a evolucionar con un mundo en evolución. Nick Petrie observa que parecía que la naturaleza de los desafíos que enfrentaban los gerentes y directivos estaba cambiando rápidamente; sin embargo, los métodos que utilizábamos para desarrollarlos seguían siendo los mismos.

Cómo abordar VUCA en el ámbito de los negocios

Como he apuntado, los directores de recursos humanos deben aplicar este modelo VUCA como marco para promover una nueva cultura y desarrollar a los líderes y equipos.

Y este es uno de los objetivos centrales del proyecto EkinBarri de Diputación de Bizkaia y las organizaciones empresariales con el que estamos colaborando: crear una nueva cultura en la industria de Bizkaia impulsada por un nuevo estilo de líder y con los equipos como unidad de transformación.

La nueva situación necesita una nueva cultura centrada en unos sólidos pilares (EkinBarri) y nuevas capacidades organizativas, como aprender a cambiar.

¿Y cómo exploramos los desafíos? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

Ciclo Mundo VUCA

Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo

Frente a la necesidad actual de vivir en este mundo incierto y cambiante, estamos preparando una serie de píldoras sobre VUCA y sobre cómo podemos abordarlo en el mundo de los negocios. Cada viernes lanzaremos una nueva píldora de conocimiento breve, para que sea una lectura ligera y útil para todos las organizaciones, equipos y líderes.

Artículos publicados:

1. Mundo VUCA

2. Explorando desafíos

3. Cómo abordar el entorno

4. Enfoques de solución: VUCA Prime

5. Enfoques de solución: liderazgo al servicio del cliente y herramienta de prospectiva

6. Enfoques de solución: liberar tiempo, gestionar el presente y liderar el futuro a la vez

7. Enfoques de solución: herramientas relevantes en un entorno VUCA

El Certificado Internacional de Competencias de Líder de Equipos, una manera de evidenciar tu capacidad de relacionarte y tu inteligencia emocional

Quiero partir de una idea central sobre la capacidad de tener resultados en las empresas. Hemos puesto mucha atención a los conceptos de desarrollar talento, atraer talento, retener talento, pero hemos puesto poca atención a lo que de verdad impacta en los resultados de las empresas, la expresión del talento.

La capacidad de relacionarnos

El límite de nuestros resultados no está en nuestra propia capacidad individual, sino en nuestra capacidad de relacionarnos con los demás. La mayoría de los directores de RRHH y de los directores de empresa saben que las personas que manejan de manera útil su estado emocional y que saben relacionarse y alcanzar desafíos con sus equipos son mejores líderes.

Aquellos que son capaces de manejar situaciones de estrés, superar obstáculos, inspirar y aclarar expectativas de otros para trabajar de manera coordinada hacia una visión compartida. Aquellos que levantan y manejan las situaciones subterráneas que generan conflictos y crean soluciones a través de esas situaciones, aquellos que saben crear un espacio de seguridad emocional y consiguen que el talento del equipo se exprese construyen equipos más fuertes. Que aquellos que demuestran empatía, comprensión, compasión humana y desafío, abordan las barreras y los estados emocionales de los miembros de sus equipos, hacen que se sientan vinculados, partícipes y responsables de sus misiones, hacen que sus equipos estén preparados para cambiar. Y que aquellos que no son conscientes del impacto de sus emociones, de que el equipo “inspira lo que el líder transpira”, y no son capaces de generar ese espacio de seguridad emocional, no son capaces de movilizar a los demás. Estos jefes suelen tener equipos centrados en el mejor de los casos en el cumplimiento o “cumplo y miento”.

Estaremos de acuerdo que una de las razones por las que vemos muy poca capacidad de interacción e inteligencia emocional en los directores y staff de las empresas, es porque contratamos por el intelecto y no por la inteligencia ni por la capacidad de crear relaciones útiles y de construir equipos. Para D. Bohm, intelecto hace referencia a lo que sabes, e inteligencia a lo que eres capaz de aprender y crear. Se contrata por lo que sabe a nivel de conocimientos: dónde estudió, qué carrera estudió, qué notas sacó, qué habilidades técnicas, por la experiencia que tienen, por lo que saben de informática, nivel de idiomas tiene… pero no si ha sido capaz de crear vínculos y relaciones robustas y si ha preparado equipos para el cambio.

Enfoques de selección

Hay dos enfoques que nos tienen que ayudar a complementar a la hora de seleccionar (interna o externamente) a las personas par puestos de responsabilidad. Una es que la tendencia es que el 80% de los conocimientos clave que utilizaremos dentro de 10 años, están por generarse. La otra, es que en este entorno VUCA, tenemos que aprender a gestionar el presente y liderar y anticipar el futuro a la vez. Luego parece que igual de importante va a ser poner el foco en la experiencia como competencias para gestionar el presente, como la capacidad de inspirar y de preparar equipos de cambio y de aprender a manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.

Está claro que necesitamos directores y staff que sepan, con experiencia y experimentadas, pero también necesitamos personas que sean expertas en liderar el cambio, que aprendan a manejar la complejidad humana y movilicen a las personas, que aprendan a levantar barreras al cambio y a manejar las emociones “negativas” para crear un espacio en el que se pueda “colaborar juntos para competir”.  

El problema hasta ahora ha sido cómo evaluar y seleccionar con evidencias estas competencias. La Certificación Internacional de Líderes de Equipos de MAX Estrem dispone de la metodología y la tecnología propia que te permite evidenciar de manera continua tus competencias de liderazgo, emocionales, tu capacidad de crear y preparar equipos para el cambio de manera continua. No hace falta que promociones a ciegas o que al contratar te gastes una fortuna en evaluar a través de pruebas de personalidad y de empresas de selección para no tener evidencias de sus capacidades emocionales ni de interacción. MAX Estrem te enseña lo que nunca te enseñan cómo hacerlo.

Las competencias de liderazgo más importantes, según líderes de todo el mundo

¿Qué hace a un líder eficaz? Esta es la pregunta que se hace la Dra. Sunnie Giles después de un estudio de 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales en el que se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74.

Agrupa las principales competencias en cinco temas que sugieren un conjunto de prioridades para líderes y programas de desarrollo de liderazgo. Y dice, “Si bien es posible que algunos no te sorprendan, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza”. En Max Estrem hemos desarrollado las metodologías y tecnologías para aprender a manejar y dominar la complejidad humana.

Lo primero reseñable es que asocia el liderazgo de manera clara a equipo. Como indicamos en nuestro enfoque, sin equipo no hay posibilidad de experimentar el liderazgo.

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Demuestra una sólida ética y proporciona una sensación de seguridad.

Este tema combina dos de los tres atributos mejor valorados: “altos estándares éticos y morales” (el 67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y “comunicar expectativas claras” (56%). En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la justicia, infundiendo confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. En MAX Estrem empezamos trabajando con el equipo creando el “vestuario emocional” y creando las reglas del juego, aclarando la misión del equipo y lo que se espera de cada miembro para que cada uno de ellos estén en el mismo orden de idea. Y no solo eso, sino que todos los miembros del equipo viven los mismos significados.

«En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición»

Sunnie Giles

La neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y engrosan para manejar un aumento del flujo sanguíneo a nuestras extremidades en preparación para una respuesta de lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de participación social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso por la excelencia. Desde una perspectiva de neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras en un nivel profundo debería ser el trabajo número uno para los líderes.

Para MAX Estrem, el siguiente paso es el de crear un espacio de seguridad emocional. El “Vestuario Emocional” es generar conexión y vínculo suficientemente poderoso a través del aprecio, la afiliación, la autonomía, la participación y la gratitud ante la aportación “extra” al equipo. Los procesos de equipo de delegación, toma de decisiones, coordinación y feedback apoyan este vínculo.

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Empodera a otros para que se auto organicen

Para MAX Estrem el siguiente paso fundamental es liberar tiempo y desarrollar el proceso de delegación como propio de liderar tiempo y desarrollar al equipo. El mismo proceso proporciona una dirección clara y permite a los empleados organizar su propio tiempo. Este proceso desarrollado por MAX Estrem se identificó como la siguiente competencia de liderazgo más importante.

«Ningún líder puede hacer todo por sí mismo. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de quienes están más cerca de la acción»

MAX Estrem

Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos empoderados son más productivos y proactivos, brindan un mejor servicio al cliente y muestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización. 

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Fomenta un sentido de conexión y pertenencia

Los líderes que «se comunican a menudo y abiertamente» (competencia n. ° 6) y «crean un sentimiento de éxito y fracaso juntos como grupo» (n. ° 8) construyen una base sólida para la conexión.

Para MAX Estrem es importante distinguir la explicación, la información y la comunicación. Para nosotros, la comunicación tiene que ver con conectar con la otra persona, y para ello necesitamos comprender las claves de la comunicación cerebral, siendo importante nuestros enfoques sobre la comunicación cerebral con el hemisferio derecho.

Dice S. Giles: «Somos una especie social: queremos conectarnos y sentir un sentido de pertenencia«. La investigación sugiere que una sensación de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han descubierto que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten agotados emocionalmente con solo ver interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.

Para MAX Estrem, lo que el líder transpira su equipo lo inspira.

Desde una perspectiva de neurociencia, crear conexiones es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que se registra en el cerebro reptil), también tenemos que sentirnos cuidados (que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal de funcionamiento superior.

Ya hemos comentado antes las cuatro estrategias básicas para generar vínculo.

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Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional

¿Qué tienen en común la “flexibilidad para cambiar de opinión” (competencia n. ° 4), “estar abierto a nuevas ideas y enfoques” (n. ° 7) y “proporcionar seguridad para el ensayo y error” (n. ° 10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomentan el aprendizaje; si no lo hacen, corren el riesgo de sofocarlo.

Admitir que estamos equivocados no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte culpables; en este caso, impiden el aprendizaje. Los investigadores han descubierto que la reducción del flujo sanguíneo a nuestros cerebros amenazados reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos lidiar con el peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competencia. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, al resto de nosotros nos cierra a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.

El cambio comienza con uno mismo. El “vestuario del equipo” debe de ser el espacio para abordar las dificultades, los resultados no esperados, para aprender a liderar la complejidad y para que la experimentación sea el motor del avance de la organización ante los cambios. Tener un espacio emocional para asumir riesgos y generar feedback constructivos son claves para avanzar. Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben primero asegurarse de que están abiertos a aprender (y cambiar de rumbo) ellos mismos. Esto proporciona una plataforma para desarrollar inteligencia colectiva para que los empleados también aprendan de los errores de los demás.

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Fomenta el crecimiento

“Estar comprometido con mi formación continua” (competencia n. ° 5) y “ayudarme a convertirme en un líder de la próxima generación” (n. ° 9) constituyen la categoría final.

En MAX Estrem intervenimos con todo el equipo a la vez, lo que genera de manera directa la posibilidad de crecimiento en el manejo de la complejidad humana y de la capacidad de liderar de todos los miembros del equipo. Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de su descendencia alimentándola y enseñándola. A su vez, aquellos en el extremo receptor sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piense en las personas a las que está más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que se hayan preocupado por ti o te hayan enseñado algo importante.

Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados a corresponder, expresando su gratitud o lealtad haciendo un esfuerzo adicional. Si bien manejar a través del miedo genera estrés, que afecta la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando estamos obligados por la apreciación. Si desea inspirar lo mejor de su equipo, defiéndalos, apoye su capacitación y promoción, y vaya al bate para patrocinar sus proyectos importantes.

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Estas cinco áreas presentan desafíos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están programadas en nosotros. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva también existen enormes oportunidades para mejorar el desempeño de todos al enfocarnos en el nuestro.

En MAX Estrem hemos aprendido a través de la intervención y el acompañamiento de los líderes y sus equipos a enseñarles a desarrollar sus habilidades humanas para liderar la interacción y conseguir los resultados de cambio y transformación.