La resistencia al cambio

Creo que todos los que lideramos equipos y hemos querido poner en marcha un cambio, hemos encontrado resistencia en las personas de nuestro equipo, en nuestros pares o incluso, en nuestro jefe.

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa en las personas que nos rodean, que nos impide a nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Se pueden tipificar las conductas de esas personas y definir estrategias para actuar. A nosotros, desde la comprensión de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta más útil pensar que “si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”.

La estrategia de querer cambiar al otro tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar.

1. La primera es que las estrategia que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Esto no es evidente, no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa es poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso si es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta.
   
   
2. El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el problema está fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes, ¿qué tengo que ver yo con esto? 

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmente implica obtener resultados nuevos (QUÉ) haciendo cosas nuevas (CÓMO). Si no no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no se si alguna vez os habéis encontrado en la situación de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… IMPOSIBLE”.

Si no eres creíble, lo más fácil es que ante un «qué» si la gente no sabe «cómo», no te van a seguir. No es un problema de resistencia, es un problema de credibilidad.

Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren más creíbles, van a influir más que la tuya. Eso genera que personas que influyen más en tu gente que tú (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc), sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias.

Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ ellos van a creer que es así, aunque tu digas lo contrario”. Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”.

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto ¿lo aceptarían? ¿De que hablaríamos?, ¿de los “imposibles” o de cómo “hacerlo posible”? 

En MAX Estrem, nuestra experiencia en proyectos de cambio con mis equipos y con equipos de otras organizaciones, nos lleva a afirmar que «cuando eres creíble, ante un desafío, la conversación es: cómo hacerlo posible«.

Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, y si yo no soy creíble… ¡¡será muy difícil que alguien me siga!!