Las competencias de liderazgo más importantes, según líderes de todo el mundo

¿Qué hace a un líder eficaz? Esta es la pregunta que se hace la Dra. Sunnie Giles después de un estudio de 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales en el que se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74.

Agrupa las principales competencias en cinco temas que sugieren un conjunto de prioridades para líderes y programas de desarrollo de liderazgo. Y dice, “Si bien es posible que algunos no te sorprendan, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza”. En Max Estrem hemos desarrollado las metodologías y tecnologías para aprender a manejar y dominar la complejidad humana.

Lo primero reseñable es que asocia el liderazgo de manera clara a equipo. Como indicamos en nuestro enfoque, sin equipo no hay posibilidad de experimentar el liderazgo.

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Demuestra una sólida ética y proporciona una sensación de seguridad.

Este tema combina dos de los tres atributos mejor valorados: “altos estándares éticos y morales” (el 67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y “comunicar expectativas claras” (56%). En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la justicia, infundiendo confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. En MAX Estrem empezamos trabajando con el equipo creando el “vestuario emocional” y creando las reglas del juego, aclarando la misión del equipo y lo que se espera de cada miembro para que cada uno de ellos estén en el mismo orden de idea. Y no solo eso, sino que todos los miembros del equipo viven los mismos significados.

«En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición»

Sunnie Giles

La neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y engrosan para manejar un aumento del flujo sanguíneo a nuestras extremidades en preparación para una respuesta de lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de participación social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso por la excelencia. Desde una perspectiva de neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras en un nivel profundo debería ser el trabajo número uno para los líderes.

Para MAX Estrem, el siguiente paso es el de crear un espacio de seguridad emocional. El “Vestuario Emocional” es generar conexión y vínculo suficientemente poderoso a través del aprecio, la afiliación, la autonomía, la participación y la gratitud ante la aportación “extra” al equipo. Los procesos de equipo de delegación, toma de decisiones, coordinación y feedback apoyan este vínculo.

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Empodera a otros para que se auto organicen

Para MAX Estrem el siguiente paso fundamental es liberar tiempo y desarrollar el proceso de delegación como propio de liderar tiempo y desarrollar al equipo. El mismo proceso proporciona una dirección clara y permite a los empleados organizar su propio tiempo. Este proceso desarrollado por MAX Estrem se identificó como la siguiente competencia de liderazgo más importante.

«Ningún líder puede hacer todo por sí mismo. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de quienes están más cerca de la acción»

MAX Estrem

Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos empoderados son más productivos y proactivos, brindan un mejor servicio al cliente y muestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización. 

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Fomenta un sentido de conexión y pertenencia

Los líderes que «se comunican a menudo y abiertamente» (competencia n. ° 6) y «crean un sentimiento de éxito y fracaso juntos como grupo» (n. ° 8) construyen una base sólida para la conexión.

Para MAX Estrem es importante distinguir la explicación, la información y la comunicación. Para nosotros, la comunicación tiene que ver con conectar con la otra persona, y para ello necesitamos comprender las claves de la comunicación cerebral, siendo importante nuestros enfoques sobre la comunicación cerebral con el hemisferio derecho.

Dice S. Giles: «Somos una especie social: queremos conectarnos y sentir un sentido de pertenencia«. La investigación sugiere que una sensación de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han descubierto que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten agotados emocionalmente con solo ver interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.

Para MAX Estrem, lo que el líder transpira su equipo lo inspira.

Desde una perspectiva de neurociencia, crear conexiones es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que se registra en el cerebro reptil), también tenemos que sentirnos cuidados (que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal de funcionamiento superior.

Ya hemos comentado antes las cuatro estrategias básicas para generar vínculo.

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Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional

¿Qué tienen en común la “flexibilidad para cambiar de opinión” (competencia n. ° 4), “estar abierto a nuevas ideas y enfoques” (n. ° 7) y “proporcionar seguridad para el ensayo y error” (n. ° 10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomentan el aprendizaje; si no lo hacen, corren el riesgo de sofocarlo.

Admitir que estamos equivocados no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte culpables; en este caso, impiden el aprendizaje. Los investigadores han descubierto que la reducción del flujo sanguíneo a nuestros cerebros amenazados reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos lidiar con el peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competencia. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, al resto de nosotros nos cierra a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.

El cambio comienza con uno mismo. El “vestuario del equipo” debe de ser el espacio para abordar las dificultades, los resultados no esperados, para aprender a liderar la complejidad y para que la experimentación sea el motor del avance de la organización ante los cambios. Tener un espacio emocional para asumir riesgos y generar feedback constructivos son claves para avanzar. Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben primero asegurarse de que están abiertos a aprender (y cambiar de rumbo) ellos mismos. Esto proporciona una plataforma para desarrollar inteligencia colectiva para que los empleados también aprendan de los errores de los demás.

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Fomenta el crecimiento

“Estar comprometido con mi formación continua” (competencia n. ° 5) y “ayudarme a convertirme en un líder de la próxima generación” (n. ° 9) constituyen la categoría final.

En MAX Estrem intervenimos con todo el equipo a la vez, lo que genera de manera directa la posibilidad de crecimiento en el manejo de la complejidad humana y de la capacidad de liderar de todos los miembros del equipo. Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de su descendencia alimentándola y enseñándola. A su vez, aquellos en el extremo receptor sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piense en las personas a las que está más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que se hayan preocupado por ti o te hayan enseñado algo importante.

Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados a corresponder, expresando su gratitud o lealtad haciendo un esfuerzo adicional. Si bien manejar a través del miedo genera estrés, que afecta la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando estamos obligados por la apreciación. Si desea inspirar lo mejor de su equipo, defiéndalos, apoye su capacitación y promoción, y vaya al bate para patrocinar sus proyectos importantes.

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Estas cinco áreas presentan desafíos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están programadas en nosotros. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva también existen enormes oportunidades para mejorar el desempeño de todos al enfocarnos en el nuestro.

En MAX Estrem hemos aprendido a través de la intervención y el acompañamiento de los líderes y sus equipos a enseñarles a desarrollar sus habilidades humanas para liderar la interacción y conseguir los resultados de cambio y transformación.

Problema vs situación compleja vs paradoja. (Inspirado en David Bohm, físico y filósofo)

JULIÁN TRULLÉN. Cambiólogo ©

Como personas, como personas, como padres, como amigos…  nos hemos acostumbrado a resolver problemas; incluso nos valoran por nuestra capacidad de resolver problemas, es una de las competencias que buscan los directivos y los responsables de RRHH en las empresas. Pero creo que no somos conscientes de que para los aspectos técnicos son enfoques adecuados, pero cuando tratamos de resolver situaciones complejas humanas como problemas, eso, muchas veces impide solucionarlos ¡¡y crea aún mayor confusión!!

Nos sentimos rodeados de problemas humanos, problemas con mis clientes, pareja, hijos, compañeros de trabajo… lo que no hemos considerado es si la palabra problema describe adecuadamente los asuntos humanos y si nos ayuda a resolverlos.

Una primera reflexión es que nosotros, con nuestra interacción, somos los que creamos el problema. En la vida pasan cosas complejas (por ejemplo una queja inesperada de cliente, una persona del equipo que no hace algo que ya estaba acordado, …) y hay personas que cuando se acercan tratando de resolver el problema, lo que generan es el problema. Hay otros en cambio que en esas mismas situaciones, crean soluciones y oportunidades interesantes. La cosa está en que ante una situación compleja uno se acerca y genera un problema, se aleja y vuelve es algo que resolver, se acerca y crea el problema, se aleja y es una situación a resolver… luego probablemente el problema lo creamos nosotros a través de nuestra interacción.

En otra línea de pensamiento complementaría, David Bohm nos hace reflexionar sobre el término problema para resolver asuntos humanos afirmando que el hecho de tratar las situaciones complejas y complicadas que nos asedian como problema, es lo que nos impide poder superarlas.

La palabra problema deriva de un término griego que significa “proponer”. Así, su significado etimológico es someter a discusión o consideración una idea propuesta para la resolución de determinadas dificultades o ineficiencias. Ir al cine o a cenar, decidir cómo solucionar una situación de baja productividad de una máquina, nos lleva a tratar de debatir y solucionar técnicamente el problema y llevarlo a la práctica. En términos generales la mayor parte de nuestras actividades prácticas y técnicas giran en torno a la resolución de una amplia gama de problemas.

Por otra parte, no debemos olvidar que abordar algo como si fuera un problema va acompañada de una serie de presupuestos tácitos. Entre ellos dos, que las cosas son racionales (causa efecto) y libres de contradicciones. Todo esto resulta bastante claro en el dominio práctico y técnico, pero ¿qué ocurre cuando nos adentramos en el terreno psicológico y de las relaciones humanas?

Imaginemos una persona que de pequeña “aprendió” que el conflicto es malo y que es importante “no molestar” para sentirse querida. Se encuentra en una situación en su empresa en el que el jefe plantea que debe de hacer una tarea que ella sabe que es doble trabajo o poco eficiente. Se le plantea por un lado la necesidad de expresar lo que le pasa, pero eso le genera malestar, con lo que decide inconscientemente no expresarlo y hacer lo que le dicen, pues es importante no molestar y no generar conflicto. Al cabo de un tiempo, esa carga de trabajo le generará probablemente malestar porque hace más trabajo no efectivo y le impide hacer otra tarea. De alguna manera se habrá auto engañado para no molestar y eso le lleva a asumir tareas que no debería hacer.

Podríamos decir que cuando algo funciona mal en términos humanos, resulta confuso plantearlo en términos de problema y que sería más adecuado abordarlo y hablar de paradoja.

En este caso, esta persona se enfrenta a la paradoja de ser sincero y expresar al saber que esa tarea es ineficiente y le generará más trabajo, y por otro lado, la absoluta necesidad de no expresarse para liberarse del daño interno de “molestar y generar un conflicto”. Luego lo que se requiere no es un procedimiento para resolver un problema, sino detenerse a considerar que está pasando, que pensamientos tácitos inconscientes están influyendo en la situación. Mientras el pensamiento y sentimiento se hallen sometido a circunstancias tan contradictorias, no habrá forma de volver a poner las cosas en su sitio.

En Estrem llevamos muchos años dedicados a aprender y enseñar cómo abordar las paradojas humanas y dar vías de solución a los momentos de dificultad entre personas.  Se hace necesario comprender cómo funciona el ser humano y dejar de frustrarnos porque igual “no sé por qué”. Igual se hace necesario no tratar de pelearnos con lo que “sería lógico” y acompañarle para identificar qué significados tácitos inconscientes le está dando a la situación. Igual es necesario respirar la situación, abrir la conciencia y poner la intención y la energía para sostener ese momento y no autoengañarse ni huir ni de esa situación. Ese tipo de atención puede llevarnos a tomar una conciencia real de la paradoja.

Dice David Bohm que mientras trates la situación como “problema”, no se podrá resolver la situación. Y en este caso, el problema no hará más que crecer y generar una mayor confusión.

No debemos olvidar que una de las características del pensamiento es que cuando la mente formula un problema, el cerebro se pone ininterrumpidamente a buscar una solución. Si la mente abandona un auténtico problema sin dar con una solución adecuada (por ejemplo, la necesidad de comer) el resultado puede ser desastroso. En cambio, cuando la mente considera como problemas las paradojas, se queda atrapada en ellas, porque cada solución que da, termina demostrando que es inadecuada, y da origen a nuevas cuestiones de naturaleza más confusa si cabe.

De esta manera, una paradoja que se asienta en un significado tácito aprendido en la tierna infancia, puede durar toda la vida. Hay veces que hemos aprendido a dar un significado a la vida como el que “preguntar es cuestionar, es de tontos”, y luego nos preguntamos cómo en las organizaciones y equipos se pregunta tan poco. Otras personas aprendieron o creen que “no son creativas” y luego, en situaciones en que se les pide participar, no lo hacen, sintiéndose luego como si fueran números y nadie contase con ellas.

Está claro que en el caso anterior,  existe un recuerdo doloroso que le llevó a creer que “si molesta no le quieren” y que “ el conflicto es malo”, con lo que esos significados de recuerdos forman parte de su pensamiento, y viceversa, y por ello, todos sus significados posteriores son condicionados por ellos, de manera que no dudará en aceptar lo falso como verdadero si con ello puede llegar a liberarse, aunque sea de manera provisional, de ese recuerdo doloroso. Afirma y demuestra David Bohm, que resulta entonces evidente que el proceso del pensamiento no se encuentra separado, ni es independiente de su contenido. En consecuencia cuando una persona trata de controlar su tendencia a no molestar o evitar el conflicto, queda atrapada de inmediato en la “paradoja radical”, con lo que la actividad de su pensamiento termina siendo controlada por aquello que parece tratar de controlar.

En ESTREM hemos aprendido que, lejos de exigir la racionalidad y la lógica en los equipos, necesitamos aprender una nueva estrategia a la hora de interactuar, necesitamos identificar el pensamiento tácito o creencia profunda y resignificarla hacia una forma de pensar más útil.

Necesitamos distinguir entre problemas y paradoja y responder adecuadamente a cada uno de ellos.

Resulta por tanto incorrecto abordar las situaciones complejas como si de un problema se tratara. Todos necesitamos expresar la necesidad de apoyo cuando estamos en situaciones complejas, la paradoja es que necesitamos expresar esa necesidad pero no la expresamos porque sentimos que necesitamos demostrar que sabemos y que somos buenos profesionales, y que un buen profesional es débil si pide apoyo, por lo que terminamos “heridos” y relacionándonos de manera instintiva, de manera que nos impide apoyarnos y escucharnos en relaciones de equipo. En otros casos,  pensamos que es difícil abrirse, comunicar y expresar en la empresa. La paradoja es que como seres humanos sentimos la necesidad de sentirnos libres, abrirnos y expresar, pero sentimos que nuestras necesidades son rechazadas o ignoradas y terminamos heridos y relacionándonos de manera instintiva de nuevo.

En ESTREM lo llevamos haciendo desde hace años, lo que nos queda en el ámbito de las relaciones es aprender a manejar la estrategia de queja para evolucionar los significados que nos separan y llegar a unos significados que nos unan.  Resignificar esas situaciones y abordarlas desde un ‘Viva la queja’ y ‘viva el conflicto’ como elemento de crecimiento y desarrollo de los equipos y las organizaciones.

Por ello el ser humano debe de cobrar conciencia en la profunda paradoja en la que se hallan inmersos los sentimientos e ideas que tiende a identificar cómo su “yo más profundo”, puesto que una mente atrapada en esa paradoja inevitablemente caerá en el autoengaño y creará todo tipo de ilusiones que prometan liberarle del dolor que necesariamente acompaña a esa contradicción. Por ello “tratar de resolver los problemas de uno mismo, del equipo, de la organización o de la sociedad”, no sólo será inútil, sino que generará más confusión y dificultades adicionales. Y a esto hay que sumarles los hábitos y tendencias de pensamiento que prevalecen “estoy en lo cierto y esto es la verdad” y que “nuestros problemas los generan causas externas”, ya que esas situaciones de paradoja que nos generan esa frustración y ese sufrimiento interno, tendemos a echarlos fuera, contra personas, incluso contra instituciones y objetos. Y si podemos ser conscientes de la causa, solemos tratar a “esa carencia o significado” como si fuera independiente de nuestra actividad del pensamiento con la que nos planteamos el problema.

Lo que necesitamos es una toma de conciencia profunda e intensa que transcienda el “movimiento del dolor emocional”; una conciencia que vaya más allá del análisis intelectual de nuestro confuso proceso de pensamiento y pueda penetrar en los contradictorios estados emocionales en los que se asienta la confusión, acercándonos a los significados tácitos aprendidos a lo largo de nuestra vida.

Esta conciencia implica la disposición a darnos cuenta de las múltiples paradojas que impregnan nuestra vida cotidiana, nuestras relaciones sociales y los sentimientos y pensamientos que parecen constituir el “yo más profundo” de cada uno de nosotros, aferrándonos al “yo soy así”

Para David Bohm, en consecuencia, necesitamos estar en la vida en su totalidad e integridad y con una atención perseverante y cuidadosa al hecho de que nuestra mente, tras muchos siglos de cuestionamiento, suele quedarse atrapada en las paradojas y tratar equivocadamente las situaciones complejas, como si de problemas se tratara.

Y en ESTREM, sabemos CÓMO enseñarte a hacerlo, ya que para seguir avanzando en el crecimiento y en la vida, necesitamos aprender lo que nadie nos enseñó…