En el entorno de VUCA, es comprensible y totalmente humano que haya una sensación de incertidumbre sobre el futuro que genere una fuerte amenaza o respuesta «alerta» en nuestro sistema mundano. Existe una tendencia común a tratar de crear una isla de certeza en medio de la turbulencia de VUCA. Esto puede dañar el compromiso, la productividad y la voluntad de actuar de forma independiente. Pero puede tranquilizar a su equipo mediante la estabilidad y la transparencia del proceso.
Los intentos de simplificar la complejidad o dividir la volatilidad, la incertidumbre y la ambigüedad en partes cada vez más pequeñas con la esperanza de que cada uno pueda decodificarse y contrarrestarse no los hará desaparecer. Necesitamos comprender la situación, desde la totalidad.
Como nos enseña D. Bohm, el ser humano tiende a la fragmentación, es algo muy extendido y que crea una enorme confusión mental y la mayoría de nuestros problemas, interviniendo en la percepción e interfiriendo en la claridad para poder resolverlos y que luego abordaremos de manera más extensa. Esto requiere una nueva competencia en los líderes relacionada con su forma de pensar. Hay demasiados elementos más allá del control de los centros de poder tradicionales y autoridad en el contexto de la organización empresarial y el mundo de la gestión. Eric J. Mac-Nulty declaró que es un fenómeno de red y no se puede dominar a través de estructuras y prácticas de la era industrial. Aquí, los líderes deben prestar atención a cómo responden sus organizaciones a los problemas de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, porque el mundo recibe cada vez más VUCA todos los días.
El entorno VUCA en la realidad presente
Haciendo referencia a la situación actual, los CEO financieros afirman que, en medio de niveles récord de incertidumbre, los líderes se enfrentarán con decisiones diarias, incluso por hora, sobre cómo manejar tanto la crisis como la recuperación.
Hoy, los líderes estratégicos de organizaciones competitivas enfrentan el desafío de utilizar las capacidades de sistemas abiertos de su organización para responder a los desafíos ambientales presentes y futuros. Esta es una tarea desalentadora para cualquier grupo de líderes estratégicos, independientemente de su inteligencia o experiencia. Los líderes en este nivel a menudo están abrumados por la cantidad, así como por los aspectos de VUCA del cambio ambiental.
«El tipo de estrategia que funciona es ser muy claro sobre hacia dónde va, pero muy flexible en cómo llegar allí» (Johansen, B., 2010)
Estas condiciones a menudo colocan a los tomadores de decisiones en situaciones que están más allá de su experiencia. En estas situaciones, si se debe tomar una decisión, los líderes generalmente confían en su propio escaneo, análisis e interpretación de datos, aunque cargados de prejuicios personales. Algunos líderes son efectivos usando esta técnica, pero la mayoría de los problemas estratégicos exigen enfoques más rigurosos para su resolución.
Desafíos de la gestión VUCA
VUCA ha sido adoptada recientemente por un número cada vez mayor de CEO y organizaciones como un marco para abordar diferentes tipos de situaciones desafiantes adquiridas debido a factores externos como la política, la economía, la sociedad, la tecnología avanzada y el medio ambiente. Pero, el concepto de VUCA se ha enfrentado constantemente al debate.
Al carecer de herramientas apropiadas para la elaboración de estrategias, los ejecutivos de negocios a menudo recurren a métodos de predicción cada vez más sofisticados (por ejemplo, métodos Delphi, extrapolación de tendencias, etc.) o estrategias basadas en hipótesis, un método que ayuda a los gerentes a incorporar sistemáticamente cuestiones que no son directamente observables (por ejemplo, Liedtka, 2000 ). Aunque ciertamente es útil para probar suposiciones e identificar incertidumbres críticas, estos métodos parecen difíciles de aplicar con alta ambigüedad. También parecen insuficientes para las estrategias a largo plazo y ninguno de ellos profundiza en la evaluación de las fuerzas que dan forma a las transiciones de la industria.
Más allá de las limitaciones de estos y otros métodos similares, los profesionales se han quedado en gran medida con ejercicios de anticipación e imaginación al usar escenarios como la principal alternativa al simple instinto (Gordon, 2009; Popper, 2008). Los escenarios son útiles al formar y compartir puntos de vista sobre futuros plausibles, creando un fundamento para las discusiones estratégicas. Sin embargo, tales puntos de vista compartidos sobre el futuro pueden dar una guía limitada sobre qué hacer realmente. Para apoyar eficazmente la acción, deben complementarse con métodos de estrategia adicionales. De lo contrario, los procesos del escenario pueden terminar como ejercicios olvidados de creatividad sin un impacto suficiente en la formulación de estrategias (Boutellier et al., 2007).
Dados los desafíos de la gestión en lo que respecta a VUCA, y las limitaciones de las prácticas comunes de estrategia, ejemplificadas anteriormente, existe claramente la necesidad de métodos que puedan inspirar un diálogo efectivo sobre futuros distantes y estrategias de apoyo. Esto podría proporcionar a las organizaciones orientación (dónde ir) y orientación (cómo llegar allí) al permitir a sus participantes crear conjuntamente los estados finales deseados, así como los posibles caminos hacia ellos (Robinson et al., 2011).
A continuación se incluyen algunas propuestas planteadas desde el mundo académico sobre la forma de abordar el mundo VUCA, interesantes en un entorno de toma de decisiones organizacionales.
¿Y cómo enfocaremos la solución? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.
Evaluar si un método es adecuado para la gestión estratégica bajo VUCA requiere que se entiendan los cuatro desafíos, tanto individualmente como en combinación.
Incertidumbre. A menudo se define como la falta de información. Por lo tanto, es distinto de la ambigüedad; que, en cambio, considera la ambigüedad de las situaciones (Daft y Lengel, 1986) y la dificultad para comprender las relaciones causa-efecto (Bennett y Lemoine, 2014a, b).
Ambigüedad. A diferencia de las ausencias de información, que se resuelve al obtener respuestas a las preguntas, la ambigüedad se refiere al problema de las interpretaciones múltiples y conflictivas que crean confusión, lo que puede dificultar incluso determinar qué preguntas hacer.
Complejidad. Se puede definir como el número de variables en el espacio de información relevante para una determinada decisión y la cantidad de interacción entre esas variables.
Volatilidad. Se refiere a la tasa de cambio dentro del espacio de información, tanto en el conjunto de variables como en los valores para cada variable.
La complejidad y la volatilidad son, por otro lado, atributos de la situación real en cuestión, más que de la disponibilidad y calidad de la información al respecto. Son, por lo tanto, al menos en cierto grado, circunstancias exógenas y dadas. Tanto la complejidad como la volatilidad generan incertidumbre (en términos de ignorancia sobre el valor de una variable) y ambigüedad (en términos de ignorancia de si existe alguna variable en el espacio) (Daft y Lengel, 1986).
En este momento, marzo de 2020, el coronavirus genera un entorno VUCA tanto por su desconocimiento y falta de información sobre el tiempo de permanencia y el impacto en la economía (Ambigüedad e Incertidumbre), así como por la rapidez en el cambio y la falta de posibilidad de comprensión de su impacto (Volatilidad y Complejidad)
Características e implicaciones del desafío VUCA.
Con la idea de dar una comprensión más amplia de estos conceptos de diversas líneas de investigación en el mundo académico, vamos ahora a completar con otros conceptos de otros autores.
Volatilidad
Definición. Es el ritmo del cambio en el entorno empresarial (Swarbrick y Stearman, 2012), el volumen del cambio (Horney et al., 2010; Swarbrick y Stearman, 2012), su magnitud y, por lo tanto, el grado de turbulencia que crea ( Horney et al., 2010; Welbourn, 2015). Un cambio volátil implica que se conocen las causas del cambio, por ej. se conocen las razones para cambiar los precios de los productos de proveedores, pero la alta frecuencia de ese cambio es impredecible (Bennett y Lemoine, 2014a).
Se relaciona concambios inestables e inesperados, cuando la «Velocidad de reloj» del entorno es superior a la de la organización. Tiene que ver con la naturaleza, la velocidad, el volumen, la magnitud y la dinámica del cambio. También cuando la situación es inestable y puede tener una duración impredecible. Sin embargo, no suele ser una situación imprevista, ya que el conocimiento sobre un desafío similar podría estar previsto.
Características. Manejo de eventos inestables o inesperados, probablemente por tiempo desconocido.
Situaciones. Cambios dinámicos, rápidos e intensos en el entorno.
Ejemplos. El coronavirus y su impacto en la formación. Cambios en el compromiso de las personas asociado al teletrabajo. Cambios inmediatos en las programaciones de los clientes, los avances tecnológicos, fluctuación del mercado, cambio de regulaciones gubernamentales (coche eléctrico). Cambios en los comportamientos y requisitos de los clientes (Bennett y Lemoine, 2014a) y las condiciones económicas, como los cambios en las tasas de interés (Hagemann y Bawany, 2016).
Incertidumbre
Definición. Es la falta de información y conocimiento sobre una situación o un evento (Bennett y Lemoine, 2014a), por lo tanto, el futuro no puede predecirse con confianza (Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Welbourn , 2015) y el desarrollo de decisiones estratégicas a medio y largo plazo es difícil (Rodríguez y Rodríguez, 2015). Se trata de una falta clara de comprensión y de entendimiento por la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa.
Se relaciona conla poca visibilidad de las tendencias futuras y/o la falta de comprensión y entendimiento sobre lo que está causando el cambio. La falta de previsibilidad de problemas y eventos. A pesar de la falta de información, puede que se conozcan las causas básicas y los efectos probables del evento y el resultado generalmente produce un cambio sustancial.
Características. Tratar con la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa, aunque se conozcan las causas y los efectos básicos.
Situaciones. Falta de previsibilidad de impacto en clientes, en economía global, tendencias y eventos. La naturaleza del evento puede ser conocida, pero es imposible predecir su presencia o resultados por adelantado.
Ejemplos. Fin de la crisis del coronavirus e impacto en las tendencias de los clientes, fin de la crisis del coronavirus e impacto en el las formas de trabajar y formar a las personas, impacto de las decisiones de los competidores, tendencias futuras del mercado. Lanzamiento repentino de una oferta de productos similar, aunque superior, por parte de un competidor cercano.
Complejidad
Definición. Las partes, redes y procedimientos interconectados dentro de la organización y con el entorno comercial externo (Bennett y Lemoine, 2014a; Rodríguez y Rodríguez, 2015) que incluso podrían no ser identificables y/o contradecirse entre sí (Shaffer y Zalewski, 2011). La complejidad surge del hecho de que las organizaciones operan en entornos cada vez más abiertos en los que existen interrelaciones complejas entre dinámicas. Existen multitud de elementos, variables y sus conexiones.
Se relaciona conla confusión de los problemas y el caos asociado a esto. Alguna información sobre la naturaleza de la complejidad está disponible o puede predecirse. Sin embargo, el volumen total y la naturaleza del problema podrían resultar abrumadores. La complejidad surge de la imposibilidad de comprender y entender cuáles son las variables que provocan un resultado.
Características. Manejo de incidentes interconectados complejos con múltiples influencias. Tratar con información que no eres capaz de relacionar ni de comprender como impacta y como se relaciona con otras ni con el resultado.
Situaciones. Combinación de problemas y el caos que rodea a cualquier organización. La situación tiene muchas partes y variables interconectadas. Alguna información puede estar disponible o podría predecirse, pero el volumen o la naturaleza de la misma pueden ser demasiado abrumadores para procesar.
Ejemplos. Comprensión profunda del origen y causas del absentismo en una organización. Variabilidad de un proceso productivo en un túnel de pintura. Predicción del comportamiento de los clientes ante diferentes situaciones de estacionalidad. Impacto de la comunicación de la dirección en la cultura y comportamiento de los individuos. Causas de la adaptación cultural a los procesos, equilibrio y apalancamiento de las necesidades individuales. La subcontratación/deslocalización de una parte del negocio (Bennett y Lemoine, 2014a) y la incorporación de una nueva gama de productos que requiere una nueva cadena de suministro (Dervitsiotis, 2012). También los entornos fiscales y reglamentarios únicos, las tarifas y las expectativas culturales asociadas con hacer negocios en varios países.
Ambigüedad
Definición. Las opciones confusaspresentadas por una situación o evento (Horney et al., 2010) y la diversidad de resultados potenciales (Swarbrick y Stearman, 2012) en los que el resultado no puede describirse claramente (Swarbrick y Stearman, 2012).
Se relaciona consituaciones en las que no hay precedentes obvios: el mundo de las «incógnitas desconocidas» (Sullivan, 16 de enero de 2012). Confusión debido a la falta de claridad y la falta de comprensión de las relaciones causa efecto. ¡La turbiedad de la cruda realidad! Aquí, las relaciones causales no están claras. La situación no tiene precedentes y uno debe prepararse para enfrentar lo desconocido.
Características. Lidiar con la situación inundada con partes de variables interconectadas, aunque haya alguna información disponible.
Situaciones. La turbidez de la realidad y los significados mixtos de las condiciones. Las relaciones causales son completamente confusas. No existen precedentes; te enfrentas a «incógnitas desconocidas«. Expectativa de impacto en la demanda de clientes de una verdadera innovación.
Ejemplos. Problemas sin precedentes históricos (como el impacto en la economía del coronavirus), abrir nuevos mercados, trabajar en una nueva organización. Lanzando dos productos nuevos al mismo sector, uno funciona y otro no. Cuando se adapta una nueva tecnología como los medios digitales porque las expectativas y los comportamientos de los clientes pueden ser diversos (Bennett y Lemoine, 2014a). También cuando se decide ingresar en un territorio desconocido explorando mercados emergentes o inmaduros o lanzando productos fuera de su zona de competencia/zona de confort.
¿Y cómo abordaremos el entorno VUCA? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.
Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.
Cuando el entorno empresarial era relativamente estable, la excelencia a través de las herramientas y técnicas de calidad tradicionales era suficiente para tener éxito. Sin embargo, hoy, el criterio ganador no es solo la calidad del producto o servicio, sino que ahora incluye su entrega de manera rápida y proactiva. Hoy hablamos de cómo generar una experiencia wow del cliente, océanos azules, Industria 4.0 (incluso 6.0), de culturas de cambio e innovación, de equipos competitivos, de prepararnos para competir, la importancia de los datos, learning machine, etc.
Independientemente del enfoque o la propuesta para abordar el mundo VUCA, está claro que el desafío clave para los líderes es la toma de decisiones en un entorno tan inestable. Cuando se trata de actuar en situaciones que son ambiguas e inciertas, existe una falta de comprensión y entendimiento situacional e información sobre las opciones y posibilidades. Pero no cualquier información, aprender a trabajar la complejidad implica información completa, oportuna, fiable y precisa. Los ejecutivos de las empresas deben de aprender a tomar decisiones en circunstancias aún más difíciles, ya que el entorno en el que navegan también es volátil. Su respuesta típica a la situación es similar a la situación anterior; gestionan la estrategia de forma incremental, evaluando las opciones en función de su comprensión del estado actual, lo que conduce a respuestas lentas e ineficaces. El aumento de la complejidad del entorno y la turbulencia en las últimas décadas, hace que exista una creciente preocupación por la incapacidad de las empresas para adaptarse lo suficientemente rápido.
“El reto hoy es cómo ser competitivo a corto plazo y a la vez crear una visión compartida de “emprendizaje” que permita anticiparnos y captar las oportunidades futuras en un entorno global VUCA: Volátil, Incierto, Complejo, y Ambiguo” – Gorka Díez, Director de Transformación EMEA de Bridgestone (antiguo director de la planta de Basauri)
La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA) están afectando cada vez más a la toma de decisiones estratégicas. Para decisiones a largo plazo, el aumento exponencial de la imprevisibilidad a lo largo de un período de tiempo exacerba aún más las dificultades.
El término VUCA – volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad – se originó en el ejército de los EE. UU para describir la naturaleza del tumultuoso mundo de hoy (Cognizant 2020).
Del mundo de problemas al mundo de dilemas
En un ‘mundo VUCA’ las actividades esenciales para impulsar el desempeño organizacional, como la planificación estratégica, son vistas como meros ejercicios inútiles. Las condiciones de VUCA hacen inútil cualquier esfuerzo por comprender el futuro y planificar respuestas. La idea de VUCA fue presentada por el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para describir un mundo multilateral incierto, complejo y ambiguo que resultó del final de la Guerra Fría. Nos estamos moviendo de un mundo de problemas, que exigía rapidez, análisis y certidumbre a un mundo de dilemas, que exige paciencia, sentido y un compromiso con la incertidumbre.
‘VUCA’ es volátil, incierto, complejo y ambiguo son las características de los dilemas estratégicos modernos que requieren una orientación diferente y un conjunto de habilidades.
Los dilemas abarcan disciplinas y frustran el intento de crear soluciones elegantes y definitivas. De acuerdo con VUCA, si esperamos demasiado a que suceda algo, esto puede pasar sin que ni siquiera lo sepamos. En este momento, no decidir es decidir “NO”. Es el reconocimiento de que puede haber muchas maneras de competir más allá de la ventaja competitiva. Y por supuesto, en este entorno, los directores de recursos humanos deben aplicar el modelo VUCA como marco para desarrollar líderes, sus equipos y promover una nueva cultura.
Los límites que alguna vez fueron identificables de nuestros mercados e industrias se han vuelto permeables. Ahora cambian continuamente, a veces lentamente, a veces rápidamente, pero siempre se sienten ligeramente más allá de nuestro alcance.
En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible solo es posible si las organizaciones pueden sentir, adaptarse y responder al cambio; sí pueden ayudar a sus organizaciones a evolucionar con un mundo en evolución. Nick Petrie observa que parecía que la naturaleza de los desafíos que enfrentaban los gerentes y directivos estaba cambiando rápidamente; sin embargo, los métodos que utilizábamos para desarrollarlos seguían siendo los mismos.
Cómo abordar VUCA en el ámbito de los negocios
Como he apuntado, los directores de recursos humanos deben aplicar este modelo VUCA como marco para promover una nueva cultura y desarrollar a los líderes y equipos.
Y este es uno de los objetivos centrales del proyecto EkinBarri de Diputación de Bizkaia y las organizaciones empresariales con el que estamos colaborando: crear una nueva cultura en la industria de Bizkaia impulsada por un nuevo estilo de líder y con los equipos como unidad de transformación.
La nueva situación necesita una nueva cultura centrada en unos sólidos pilares (EkinBarri) y nuevas capacidades organizativas, como aprender a cambiar.
¿Y cómo exploramos los desafíos? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.
Aprovecho este estudio de S. Glaveski de la HBR de octubre del año pasado para lanzar nuestra propuesta del “verdadero aprendizaje para líderes profesionales” a través de nuestro programa de Certificación Internacionales de Líderes de Equipos, único y pionero en España y Europa. Y de paso, poner a la luz una evidencia que todos los formadores y los directores de RRHH de alguna manera saben pero que no hacen nada por cambiarlo. De momento, espero.
La actual formación en las empresas es ineficaz y errónea
Hace falta un cambio de paradigma sobre la formación en las organizaciones. La manera de formar hoy no es capaz de desarrollar habilidades. Ni casos prácticos, ni role play, ni dinámicas de corte buenista… Hace falta un cambio en la manera de formar. Si no seguiremos perdiendo y tirando el dinero de la formación. Según S. Glavenski, las organizaciones gastaron 359.000 millones de dólares en todo el mundo en capacitación en 2016, pero ¿valió la pena?
No cuando se tiene en cuenta lo siguiente:
El 75% de los 1.500 gerentes encuestados de 50 organizaciones no estaban satisfechos con la función de Aprendizaje y Desarrollo (L&D) de su empresa.
El 70% de los empleados informan que no tienen dominio de las habilidades necesarias para hacer su trabajo.
Sólo el 12% de los empleados aplican nuevas habilidades aprendidas en los programas de L&D a sus trabajos.
Sólo el 25% de los encuestados en una encuesta reciente de McKinsey cree que la capacitación mejoró mediblemente el rendimiento.
En 2017 las empresas norteamericanas evidenciaron que solo el 8 % consiguió impacto en su negocio tras las formaciones impartidas, y solola mitad de éstas tuvo retorno de la inversión (2017 Workplace Learning Report).
No sólo la mayoría de la formación en las empresas de hoy en día es ineficaz, sino que el propósito, el momento y el contenido de la formación son erróneos. Podríamos decir que las empresas y los alumnos de las Escuelas de Negocios, están prácticamente tirando el dinero de la formación.
Los 7 requisitos para aprender
A la hora de aprender es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones:
Se aprende cuando hay algo que hacer y necesitas esa capacidad para ello. Estamos aprendiendo en el momento equivocado. La gente aprende mejor cuando tiene que aprender. Aplicar lo que se ha aprendido a situaciones del mundo real fortalece el enfoque y la determinación de aprender. Los empleados de hoy en día a menudo aprenden temas uniformes, en el horario de L&D, y en un momento en que tiene poca relevancia inmediata para su papel, y su aprendizaje sufre como resultado. Nuestro enfoque de capacitación internacional de líderes obliga a que el líder tenga un equipo y un proyecto de cambio que liderar. Si no, es imposible poner en práctica lo aprendido.
2. Necesitamos saber qué aprender para tener resultados. Estamos aprendiendo las cosas equivocadas.Las materias y las capacidades a aprender deben de estar alineadas con los desafíos, retos y la misión del puesto que está desempeñando. Normalmente ni los puestos de trabajo están definidos en términos de misión, sino en términos de tareas y funciones. Nuestro programa de desarrollo de líderes está asociado a una serie de capacidades sólidamente fundamentadas tanto desde el punto de vista académico como experiencial.
3. El aprendizaje real requiere de aplicación real. Rápidamente olvidamos los conocimientos adquiridos en los cursos de formación. Los empleados y líderes olvidan rápidamente los conocimientos que reciben en los cursos de formación ya sean de Universidades o Escuela de Negocios. El psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus fue pionero en estudios experimentales de memoria a finales del siglo XIX, culminando con su descubrimiento de «La Curva del Olvido». Descubrió que si no se aplica nueva información, nos olvidaremos del 75% de ella después de solo seis días.
4. Utilizarlo o perderlo. Según Matthieu Boisgontier podemos culpar a la biología —y a nuestro deseo innato y evolutivo de supervivencia— por el hecho de que los seres humanos olvidan rápidamente lo que aprendemos, nuestros cerebros olvidan rápidamente lo que no usamos. Incorporar el nuevo aprendizaje en su trabajo es una manera de retener el conocimiento. Lamentablemente, la mayoría de los programas de formación pasan por alto estas realidades biológicas e invierten miles de millones de dólares en lo que equivale a transferencias de información olvidada rápidamente.
5. Formar al líder con su equipo: no sólo formamos, intervenimos. Nuestro sistema de trabajo con los líderes va más allá del “learning by doing” clásico. Nuestro sistema de trabajo le llamamos intervención porque no solo formamos al líder, sino que trabajamos con el líder y su equipo a la vez, lo que nos permite asegurar que el líder experimenta en el caso real, el líder lo utiliza, el equipo aprende los conceptos básicos para que el líder pueda aprender y además lo viven “en real”, sin casos prácticos ni role play. Y además, permite desarrollar a todo el equipo.
6. No se puede aprender sin feedback inmediato. Para nosotros este es uno de los puntos centrales del aprendizaje y la capacitación. Y de nuestro modelo de intervención, la utilización de la tecnología para el obtener feedback inmediato. Cualquier aprendizaje humano necesita del feedback inmediato, necesitamos conocer el impacto en tiempo real de lo que estamos cambiando, de lo que estamos conociendo, de la nueva información adquirida para evaluar el impacto y corregir si es necesario los matices que tiene la realidad. La mayoría de los sistemas de aprendizaje de líder se basan en sistemas de evaluación 360-540 que se hacen cada año o dos años. Y así es imposible aprender. Como mucho se hacen seguimiento a los planes, pero no al impacto de esos planes. Si quieres tener resultados en tu capacitación, necesitas del feedback inmediato.
7. Aprender requiere esfuerzo y la visión de aprendiz. Todos los seres humanos tenemos la inconsciencia de no “saber que no sabes”. Un proceso de feedback, una nueva situación de la vida, una nueva pasión hace que se despierte la consciencia de lo que “se que no se”. Para aprender hacer falta sentirse un aprendiz, cometer errores, experimentar y esforzarse por aprender. Nuestra neurología está preparada para aprender, y aprender requiere intención, foco, atención y esfuerzo. Integrar, incorporar son términos que manejamos habitualmente pero que igual no somos conscientes de lo que significan. Requieren generar nuevos circuitos neuronales robustos (algunos les llaman hábitos disponibles) que nos harán tener disponibles esos aprendizajes para cuando sean necesarios. En nuestra experiencia, no todos los líderes pueden aprender porque no se sienten aprendices, y va ligado en muchos casos a no permitirse y tener miedo de decir “no se”.
Cómo es el nuevo sistema MAX Estrem: Neurocreatividad ®
En términos reales y de propósito, enMAX Estrem hemos creado un nuevo “océano azul” donde nos apartamos del concepto de formación y de títulos del resto de las empresas de formación, universidades y Escuelas de Negocios y hemos creado unnuevo espacio real de aprendizaje basado en las competencias certificadas internacionalmente. Filosófica y realmente, la gran diferencia es que la formación termina con un título, se aplique o no. Y nuestra intervención necesita de:
Un proyecto real de cambio que liderar.
Un equipo real donde aplicar el aprendizaje y prepararlo para ese cambio.
Un estudio y dedicación real de los contenidos necesarios para liderar un equipo.
Un resultado real que evalúe el impacto en la percepción del equipo del avance del líder y del equipo.
Pasar de un Egosistema al Ecosistema. No es suficiente con una capacitación del líder, el sistema empuja a que el líder asegure la capacitación y preparación real del equipo.
No es suficiente con un momento en el tiempo en el que tiene buen resultado, la certificación exige una desempeño REAL medido en el tiempo. Existe un proceso de re-certificación cada dos años y exige la aplicación real en el día a día.
Los 10 puntos clave de nuestro sistema MAX Estrem
1.Nuestro sistema de aprendizaje del liderazgo está basado en los siguientes aspectos:Aprender a manejar la complejidad dinámica. El límite de nuestros resultados no está en nuestra capacidad humana, está en nuestra capacidad de interacción. Necesitamos aprender a pensar estratégicamente en término humano. Es complejo porque el ser humano no es ni lógico ni coherente, y el líder necesita aprender a manejar la complejidad humana, necesita aprender a tener relaciones útiles que le permitan liderar equipos para tener los resultados. La unidad de cambio no es el líder, es el líder y su equipo. Es una capacidad dinámica porque no podemos “ganar los partidos con un solo golpe”, el líder necesita aprender a manejar la interacción, los conflictos, las visiones compartidas, las nuevas percepciones que les guían, necesitan liberar tiempo, tomar decisiones, aprender a extender la cultura del feedback…
2. Aplicar el aprendizaje del liderazgo a situaciones del mundo real. En MAX Estrem no damos conocimientos ni solo formamos sobre “lo que hay que hacer”. Enseñamos “cómo hacerlo” y lo hacemos en el caso real de su equipo, nos aseguramos que aplican en tiempo real la metodología para asegurar que aplican lo aprendido en tiempo real, tener feedback inmediato y tener resultados empresariales.
3. Aprender requiere “pensar de otra manera”. Como dice D. Bohm, el proceso de pensamiento y lo pensado y la respuesta emocional que damos como seres humanos van unidas, y no se puede separar lo que hacemos del proceso de pensamiento y lo pensado. Por eso, uno de los aspectos claves que garantizan el aprendizaje es que vaya unido a nuevas formas de pensar, ya que esos significados, son los que condicionan las repuestas. Las nuevas estrategias de funcionamiento, los nuevos conceptos, para que se puedan integrar y estar disponibles, necesitan de una nueva manera de pensar.
4. Aprendizaje guiado por expertos profesionales de la complejidad humana. Nuestra intervención de aprendizaje y capacitación conlleva el aprendizaje guiado y continuo en una aplicación en vivo con todo el equipo y con un proyecto real de la empresa para liderar.
5. El candidato alumno toma el papel activo en el proceso de aprendizaje. Lo habitual en los modelos tradicionales de formación es que el alumnotanto en las intensas jornadas formativas presenciales o mediante temarios digitales que los empleados procuran revisar rápido para terminar lo antes posible, el trabajador solo toma el rol de espectador pasivo de dosis de sobreinformación para un solo día. En MAX Estrem, el líder y el equipo se convierten en actores activos de su proceso de aprendizaje y capacitación. Son ellos los protagonistas. Nuestra metodología y tecnología de feedback inmediato está centrada en acompañar al alumno para que explore y experimente en tiempo real con su equipo, pudiendo evaluar los resultados de su desarrollo de manera inmediata.
6. Intervención personalizada adaptada a los valores y sistemas de liderazgo de la empresa. Nuestro sistema de aprendizaje se basa en un modelo certificado internacionalmente de competencias de liderazgo de equipo, que adaptamos individualmente a los valores y modelo de liderazgo de cada organización, incluso a la “huella” que cada líder quiere dejar en el mundo.
7. Proporcionamos seguimiento y soporte continuo. Todo nuestro enfoque de intervención y toda nuestra tecnología está centrada en el seguimiento y soporte inmediato después de cada sesión de aprendizaje a través de una combinación de planes, feedback inmediato, App para consultas personalizadas, plataforma de aprendizaje que garantiza que pueden aplicar el aprendizaje a los desafíos de su equipo.
8. Al disponer de los mismos significados, aprende el líder y todos los miembros del equipo. Lo que une a los seres humanos no son las palabras, son los significados de las palabras. El hecho de que la intervención sea entre los miembros del equipo, permite que todos tengan los mismos significados y que no generen las clásicas barreras ante un concepto nuevo del tipo “ya estamos, de que curso vendrá, a ver cuánto le dura”, y permita una manera de apoyar el aprendizaje rápido y continuo en el tiempo. Un equipo cambia y un líder puede aprender a liderar cuando todos tienen un nuevo vocabulario.
9. El aprendizaje les sirve para crecer también en sus vidas personales. A los miembros del equipo, todas estas nuevas capacidades para aprender a manejar la complejidad humana, les sirve para crecer como profesionales de un equipo y también se lo pueden llevar a otros ámbitos personales d sus vidas. El crecer personalmente, aprender a manejar situaciones y tener resultados sin tanto desgaste, es otro de los beneficios de aprender a manejar la complejidad humana.
10. Pasar de los títulos a los resultados. Incluso del e-lerning, el blended, etc. se cuestiona su efectividad. En RRHHPres explican que desde Siltom Institute, consultora de formación basada en la neurodidáctica, el eLearning ha supuesto un avance en ahorro de costes de desplazamiento para la empresa y en flexibilidad horaria para el empleado, pero, en la mayoría de casos, metodológicamente sólo se ha sustituido el formato oral por el escrito, sin aprovechar todo el potencial del mundo digital.
La Dirección General y los directores de RRHH van a tener que dejar de negar tarde o temprano y tomar conciencia de que las metodologías de formación que se utilizan hoy no son eficientes (no eficaces por supuesto). Nuestra propuesta para la formación de líderesobliga a soltar la tradicional manera de formar y entrar en un nuevo “océano azul”, en el nuevo paradigma del aprendizaje, más alineado con la manera neurológica de aprender del ser humano. Ser consciente de que la formación no tiene futuro tal y como está planteada, y que tenemos que dar apertura a una nueva forma de enseñar, de capacitar que asegure la transferencia al puesto de trabajo, que asegure no sólo la aplicación, sino el resultado de la aplicación.
La intervención de MAX Estrem garantiza aprender lo adecuado aplicado a la realidad del líder, lo que garantiza que aprendan lo que tienen que aprender, el resultado de lo que aprenden y que conserven lo que aprenden.
