VUCA 2. Explorando desafíos: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad

Evaluar si un método es adecuado para la gestión estratégica bajo VUCA requiere que se entiendan los cuatro desafíos, tanto individualmente como en combinación.  

  1. Incertidumbre. A menudo se define como la falta de información. Por lo tanto, es distinto de la ambigüedad; que, en cambio, considera la ambigüedad de las situaciones (Daft y Lengel, 1986) y la dificultad para comprender las relaciones causa-efecto (Bennett y Lemoine, 2014a, b).
  2. Ambigüedad. A diferencia de las ausencias de información, que se resuelve al obtener respuestas a las preguntas, la ambigüedad se refiere al problema de las interpretaciones múltiples y conflictivas que crean confusión, lo que puede dificultar incluso determinar qué preguntas hacer.
  3. Complejidad. Se puede definir como el número de variables en el espacio de información relevante para una determinada decisión y la cantidad de interacción entre esas variables.  
  4. Volatilidad. Se refiere a la tasa de cambio dentro del espacio de información, tanto en el conjunto de variables como en los valores para cada variable.  

La complejidad y la volatilidad son, por otro lado, atributos de la situación real en cuestión, más que de la disponibilidad y calidad de la información al respecto. Son, por lo tanto, al menos en cierto grado, circunstancias exógenas y dadas. Tanto la complejidad como la volatilidad generan incertidumbre (en términos de ignorancia sobre el valor de una variable) y ambigüedad (en términos de ignorancia de si existe alguna variable en el espacio) (Daft y Lengel, 1986).

En este momento, marzo de 2020, el coronavirus genera un entorno VUCA tanto por su desconocimiento y falta de información sobre el tiempo de permanencia y el impacto en la economía (Ambigüedad e Incertidumbre), así como por la rapidez en el cambio y la falta de posibilidad de comprensión de su impacto (Volatilidad y Complejidad)

Características e implicaciones del desafío VUCA.

Con la idea de dar una comprensión más amplia de estos conceptos de diversas líneas de investigación en el mundo académico, vamos ahora a completar con otros conceptos de otros autores.

Volatilidad

  • Definición. Es el ritmo del cambio en el entorno empresarial (Swarbrick y Stearman, 2012), el volumen del cambio (Horney et al., 2010; Swarbrick y Stearman, 2012), su magnitud y, por lo tanto, el grado de turbulencia que crea ( Horney et al., 2010; Welbourn, 2015). Un cambio volátil implica que se conocen las causas del cambio, por ej. se conocen las razones para cambiar los precios de los productos de proveedores, pero la alta frecuencia de ese cambio es impredecible (Bennett y Lemoine, 2014a).
  • Se relaciona con cambios inestables e inesperados, cuando la «Velocidad de reloj» del entorno es superior a la de la organización. Tiene que ver con la naturaleza, la velocidad, el volumen, la magnitud y la dinámica del cambio. También cuando la situación es inestable y puede tener una duración impredecible. Sin embargo, no suele ser una situación imprevista, ya que el conocimiento sobre un desafío similar podría estar previsto.
  • Características. Manejo de eventos inestables o inesperados, probablemente por tiempo desconocido.
  • Situaciones. Cambios dinámicos, rápidos e intensos en el entorno.
  • Ejemplos. El coronavirus y su impacto en la formación. Cambios en el compromiso de las personas asociado al teletrabajo. Cambios inmediatos en las programaciones de los clientes, los avances tecnológicos, fluctuación del mercado, cambio de regulaciones gubernamentales (coche eléctrico). Cambios en los comportamientos y requisitos de los clientes (Bennett y Lemoine, 2014a) y las condiciones económicas, como los cambios en las tasas de interés (Hagemann y Bawany, 2016).  

Incertidumbre

  • Definición. Es la falta de información y conocimiento sobre una situación o un evento (Bennett y Lemoine, 2014a), por lo tanto, el futuro no puede predecirse con confianza (Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Welbourn , 2015) y el desarrollo de decisiones estratégicas a medio y largo plazo es difícil (Rodríguez y Rodríguez, 2015). Se trata de una falta clara de comprensión y de entendimiento por la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa.
  • Se relaciona con la poca visibilidad de las tendencias futuras y/o la falta de comprensión y entendimiento sobre lo que está causando el cambio. La falta de previsibilidad de problemas y eventos. A pesar de la falta de información, puede que se conozcan las causas básicas y los efectos probables del evento y el resultado generalmente produce un cambio sustancial.  
  • Características. Tratar con la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa, aunque se conozcan las causas y los efectos básicos.
  • Situaciones. Falta de previsibilidad de impacto en clientes, en economía global, tendencias y eventos. La naturaleza del evento puede ser conocida, pero es imposible predecir su presencia o resultados por adelantado.
  • Ejemplos. Fin de la crisis del coronavirus e impacto en las tendencias de los clientes, fin de la crisis del coronavirus e impacto en el las formas de trabajar y formar a las personas, impacto de las decisiones de los competidores, tendencias futuras del mercado. Lanzamiento repentino de una oferta de productos similar, aunque superior, por parte de un competidor cercano.

Complejidad

  • Definición. Las partes, redes y procedimientos interconectados dentro de la organización y con el entorno comercial externo (Bennett y Lemoine, 2014a; Rodríguez y Rodríguez, 2015) que incluso podrían no ser identificables y/o contradecirse entre sí (Shaffer y Zalewski, 2011). La complejidad surge del hecho de que las organizaciones operan en entornos cada vez más abiertos en los que existen interrelaciones complejas entre dinámicas. Existen multitud de elementos, variables y sus conexiones.  
  • Se relaciona con la confusión de los problemas y el caos asociado a esto. Alguna información sobre la naturaleza de la complejidad está disponible o puede predecirse. Sin embargo, el volumen total y la naturaleza del problema podrían resultar abrumadores. La complejidad surge de la imposibilidad de comprender y entender cuáles son las variables que provocan un resultado.
  • Características. Manejo de incidentes interconectados complejos con múltiples influencias. Tratar con información que no eres capaz de relacionar ni de comprender como impacta y como se relaciona con otras ni con el resultado.
  • Situaciones. Combinación de problemas y el caos que rodea a cualquier organización. La situación tiene muchas partes y variables interconectadas. Alguna información puede estar disponible o podría predecirse, pero el volumen o la naturaleza de la misma pueden ser demasiado abrumadores para procesar.
  • Ejemplos. Comprensión profunda del origen y causas del absentismo en una organización. Variabilidad de un proceso productivo en un túnel de pintura. Predicción del comportamiento de los clientes ante diferentes situaciones de estacionalidad. Impacto de la comunicación de la dirección en la cultura y comportamiento de los individuos. Causas de la adaptación cultural a los procesos, equilibrio y apalancamiento de las necesidades individuales. La subcontratación/deslocalización de una parte del negocio (Bennett y Lemoine, 2014a) y la incorporación de una nueva gama de productos que requiere una nueva cadena de suministro (Dervitsiotis, 2012). También los entornos fiscales y reglamentarios únicos, las tarifas y las expectativas culturales asociadas con hacer negocios en varios países.

Ambigüedad

  • Definición.  Las opciones confusas presentadas por una situación o evento (Horney et al., 2010) y la diversidad de resultados potenciales (Swarbrick y Stearman, 2012) en los que el resultado no puede describirse claramente (Swarbrick y Stearman, 2012).  
  • Se relaciona con situaciones en las que no hay precedentes obvios: el mundo de las «incógnitas desconocidas» (Sullivan, 16 de enero de 2012). Confusión debido a la falta de claridad y la falta de comprensión de las relaciones causa efecto. ¡La turbiedad de la cruda realidad! Aquí, las relaciones causales no están claras. La situación no tiene precedentes y uno debe prepararse para enfrentar lo desconocido.  
  • Características. Lidiar con la situación inundada con partes de variables interconectadas, aunque haya alguna información disponible.
  • Situaciones. La turbidez de la realidad y los significados mixtos de las condiciones. Las relaciones causales son completamente confusas. No existen precedentes; te enfrentas a «incógnitas desconocidas«. Expectativa de impacto en la demanda de clientes de una verdadera innovación.
  • Ejemplos. Problemas sin precedentes históricos (como el impacto en la economía del coronavirus), abrir nuevos mercados, trabajar en una nueva organización. Lanzando dos productos nuevos al mismo sector, uno funciona y otro no. Cuando se adapta una nueva tecnología como los medios digitales porque las expectativas y los comportamientos de los clientes pueden ser diversos (Bennett y Lemoine, 2014a). También cuando se decide ingresar en un territorio desconocido explorando mercados emergentes o inmaduros o lanzando productos fuera de su zona de competencia/zona de confort.

¿Y cómo abordaremos el entorno VUCA? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

VUCA 1. Mundo VUCA

Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Cuando el entorno empresarial era relativamente estable, la excelencia a través de las herramientas y técnicas de calidad tradicionales era suficiente para tener éxito. Sin embargo, hoy, el criterio ganador no es solo la calidad del producto o servicio, sino que ahora incluye su entrega de manera rápida y proactiva. Hoy hablamos de cómo generar una experiencia wow del cliente, océanos azules, Industria 4.0 (incluso 6.0), de culturas de cambio e innovación, de equipos competitivos, de prepararnos para competir, la importancia de los datos, learning machine, etc.

Independientemente del enfoque o la propuesta para abordar el mundo VUCA, está claro que el desafío clave para los líderes es la toma de decisiones en un entorno tan inestable. Cuando se trata de actuar en situaciones que son ambiguas e inciertas, existe una falta de comprensión y entendimiento situacional e información sobre las opciones y posibilidades. Pero no cualquier información, aprender a trabajar la complejidad implica información completa, oportuna, fiable y precisa. Los ejecutivos de las empresas deben de aprender a tomar decisiones en circunstancias aún más difíciles, ya que el entorno en el que navegan también es volátil. Su respuesta típica a la situación es similar a la situación anterior; gestionan la estrategia de forma incremental, evaluando las opciones en función de su comprensión del estado actual, lo que conduce a respuestas lentas e ineficaces. El aumento de la complejidad del entorno y la turbulencia en las últimas décadas, hace que exista una creciente preocupación por la incapacidad de las empresas para adaptarse lo suficientemente rápido.

“El reto hoy es cómo ser competitivo a corto plazo y a la vez crear una visión compartida de “emprendizaje” que permita anticiparnos y captar las oportunidades futuras en un entorno global VUCA: Volátil, Incierto, Complejo, y Ambiguo” – Gorka Díez, Director de Transformación EMEA de Bridgestone (antiguo director de la planta de Basauri)

La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA) están afectando cada vez más a la toma de decisiones estratégicas. Para decisiones a largo plazo, el aumento exponencial de la imprevisibilidad a lo largo de un período de tiempo exacerba aún más las dificultades.

El término VUCA – volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad – se originó en el ejército de los EE. UU para describir la naturaleza del tumultuoso mundo de hoy (Cognizant 2020).

Del mundo de problemas al mundo de dilemas

En un ‘mundo VUCA’ las actividades esenciales para impulsar el desempeño organizacional, como la planificación estratégica, son vistas como meros ejercicios inútiles. Las condiciones de VUCA hacen inútil cualquier esfuerzo por comprender el futuro y planificar respuestas. La idea de VUCA fue presentada por el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para describir un mundo multilateral incierto, complejo y ambiguo que resultó del final de la Guerra Fría. Nos estamos moviendo de un mundo de problemas, que exigía rapidez, análisis y certidumbre a un mundo de dilemas, que exige paciencia, sentido y un compromiso con la incertidumbre.

‘VUCA’ es volátil, incierto, complejo y ambiguo son las características de los dilemas estratégicos modernos que requieren una orientación diferente y un conjunto de habilidades.

Los dilemas abarcan disciplinas y frustran el intento de crear soluciones elegantes y definitivas. De acuerdo con VUCA, si esperamos demasiado a que suceda algo, esto puede pasar sin que ni siquiera lo sepamos. En este momento, no decidir es decidir “NO”. Es el reconocimiento de que puede haber muchas maneras de competir más allá de la ventaja competitiva. Y por supuesto, en este entorno, los directores de recursos humanos deben aplicar el modelo VUCA como marco para desarrollar líderes, sus equipos y promover una nueva cultura.

Los límites que alguna vez fueron identificables de nuestros mercados e industrias se han vuelto permeables. Ahora cambian continuamente, a veces lentamente, a veces rápidamente, pero siempre se sienten ligeramente más allá de nuestro alcance.

En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible solo es posible si las organizaciones pueden sentir, adaptarse y responder al cambio; sí pueden ayudar a sus organizaciones a evolucionar con un mundo en evolución. Nick Petrie observa que parecía que la naturaleza de los desafíos que enfrentaban los gerentes y directivos estaba cambiando rápidamente; sin embargo, los métodos que utilizábamos para desarrollarlos seguían siendo los mismos.

Cómo abordar VUCA en el ámbito de los negocios

Como he apuntado, los directores de recursos humanos deben aplicar este modelo VUCA como marco para promover una nueva cultura y desarrollar a los líderes y equipos.

Y este es uno de los objetivos centrales del proyecto EkinBarri de Diputación de Bizkaia y las organizaciones empresariales con el que estamos colaborando: crear una nueva cultura en la industria de Bizkaia impulsada por un nuevo estilo de líder y con los equipos como unidad de transformación.

La nueva situación necesita una nueva cultura centrada en unos sólidos pilares (EkinBarri) y nuevas capacidades organizativas, como aprender a cambiar.

¿Y cómo exploramos los desafíos? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.