VUCA 2. Explorando desafíos: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad

Evaluar si un método es adecuado para la gestión estratégica bajo VUCA requiere que se entiendan los cuatro desafíos, tanto individualmente como en combinación.  

  1. Incertidumbre. A menudo se define como la falta de información. Por lo tanto, es distinto de la ambigüedad; que, en cambio, considera la ambigüedad de las situaciones (Daft y Lengel, 1986) y la dificultad para comprender las relaciones causa-efecto (Bennett y Lemoine, 2014a, b).
  2. Ambigüedad. A diferencia de las ausencias de información, que se resuelve al obtener respuestas a las preguntas, la ambigüedad se refiere al problema de las interpretaciones múltiples y conflictivas que crean confusión, lo que puede dificultar incluso determinar qué preguntas hacer.
  3. Complejidad. Se puede definir como el número de variables en el espacio de información relevante para una determinada decisión y la cantidad de interacción entre esas variables.  
  4. Volatilidad. Se refiere a la tasa de cambio dentro del espacio de información, tanto en el conjunto de variables como en los valores para cada variable.  

La complejidad y la volatilidad son, por otro lado, atributos de la situación real en cuestión, más que de la disponibilidad y calidad de la información al respecto. Son, por lo tanto, al menos en cierto grado, circunstancias exógenas y dadas. Tanto la complejidad como la volatilidad generan incertidumbre (en términos de ignorancia sobre el valor de una variable) y ambigüedad (en términos de ignorancia de si existe alguna variable en el espacio) (Daft y Lengel, 1986).

En este momento, marzo de 2020, el coronavirus genera un entorno VUCA tanto por su desconocimiento y falta de información sobre el tiempo de permanencia y el impacto en la economía (Ambigüedad e Incertidumbre), así como por la rapidez en el cambio y la falta de posibilidad de comprensión de su impacto (Volatilidad y Complejidad)

Características e implicaciones del desafío VUCA.

Con la idea de dar una comprensión más amplia de estos conceptos de diversas líneas de investigación en el mundo académico, vamos ahora a completar con otros conceptos de otros autores.

Volatilidad

  • Definición. Es el ritmo del cambio en el entorno empresarial (Swarbrick y Stearman, 2012), el volumen del cambio (Horney et al., 2010; Swarbrick y Stearman, 2012), su magnitud y, por lo tanto, el grado de turbulencia que crea ( Horney et al., 2010; Welbourn, 2015). Un cambio volátil implica que se conocen las causas del cambio, por ej. se conocen las razones para cambiar los precios de los productos de proveedores, pero la alta frecuencia de ese cambio es impredecible (Bennett y Lemoine, 2014a).
  • Se relaciona con cambios inestables e inesperados, cuando la «Velocidad de reloj» del entorno es superior a la de la organización. Tiene que ver con la naturaleza, la velocidad, el volumen, la magnitud y la dinámica del cambio. También cuando la situación es inestable y puede tener una duración impredecible. Sin embargo, no suele ser una situación imprevista, ya que el conocimiento sobre un desafío similar podría estar previsto.
  • Características. Manejo de eventos inestables o inesperados, probablemente por tiempo desconocido.
  • Situaciones. Cambios dinámicos, rápidos e intensos en el entorno.
  • Ejemplos. El coronavirus y su impacto en la formación. Cambios en el compromiso de las personas asociado al teletrabajo. Cambios inmediatos en las programaciones de los clientes, los avances tecnológicos, fluctuación del mercado, cambio de regulaciones gubernamentales (coche eléctrico). Cambios en los comportamientos y requisitos de los clientes (Bennett y Lemoine, 2014a) y las condiciones económicas, como los cambios en las tasas de interés (Hagemann y Bawany, 2016).  

Incertidumbre

  • Definición. Es la falta de información y conocimiento sobre una situación o un evento (Bennett y Lemoine, 2014a), por lo tanto, el futuro no puede predecirse con confianza (Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Welbourn , 2015) y el desarrollo de decisiones estratégicas a medio y largo plazo es difícil (Rodríguez y Rodríguez, 2015). Se trata de una falta clara de comprensión y de entendimiento por la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa.
  • Se relaciona con la poca visibilidad de las tendencias futuras y/o la falta de comprensión y entendimiento sobre lo que está causando el cambio. La falta de previsibilidad de problemas y eventos. A pesar de la falta de información, puede que se conozcan las causas básicas y los efectos probables del evento y el resultado generalmente produce un cambio sustancial.  
  • Características. Tratar con la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa, aunque se conozcan las causas y los efectos básicos.
  • Situaciones. Falta de previsibilidad de impacto en clientes, en economía global, tendencias y eventos. La naturaleza del evento puede ser conocida, pero es imposible predecir su presencia o resultados por adelantado.
  • Ejemplos. Fin de la crisis del coronavirus e impacto en las tendencias de los clientes, fin de la crisis del coronavirus e impacto en el las formas de trabajar y formar a las personas, impacto de las decisiones de los competidores, tendencias futuras del mercado. Lanzamiento repentino de una oferta de productos similar, aunque superior, por parte de un competidor cercano.

Complejidad

  • Definición. Las partes, redes y procedimientos interconectados dentro de la organización y con el entorno comercial externo (Bennett y Lemoine, 2014a; Rodríguez y Rodríguez, 2015) que incluso podrían no ser identificables y/o contradecirse entre sí (Shaffer y Zalewski, 2011). La complejidad surge del hecho de que las organizaciones operan en entornos cada vez más abiertos en los que existen interrelaciones complejas entre dinámicas. Existen multitud de elementos, variables y sus conexiones.  
  • Se relaciona con la confusión de los problemas y el caos asociado a esto. Alguna información sobre la naturaleza de la complejidad está disponible o puede predecirse. Sin embargo, el volumen total y la naturaleza del problema podrían resultar abrumadores. La complejidad surge de la imposibilidad de comprender y entender cuáles son las variables que provocan un resultado.
  • Características. Manejo de incidentes interconectados complejos con múltiples influencias. Tratar con información que no eres capaz de relacionar ni de comprender como impacta y como se relaciona con otras ni con el resultado.
  • Situaciones. Combinación de problemas y el caos que rodea a cualquier organización. La situación tiene muchas partes y variables interconectadas. Alguna información puede estar disponible o podría predecirse, pero el volumen o la naturaleza de la misma pueden ser demasiado abrumadores para procesar.
  • Ejemplos. Comprensión profunda del origen y causas del absentismo en una organización. Variabilidad de un proceso productivo en un túnel de pintura. Predicción del comportamiento de los clientes ante diferentes situaciones de estacionalidad. Impacto de la comunicación de la dirección en la cultura y comportamiento de los individuos. Causas de la adaptación cultural a los procesos, equilibrio y apalancamiento de las necesidades individuales. La subcontratación/deslocalización de una parte del negocio (Bennett y Lemoine, 2014a) y la incorporación de una nueva gama de productos que requiere una nueva cadena de suministro (Dervitsiotis, 2012). También los entornos fiscales y reglamentarios únicos, las tarifas y las expectativas culturales asociadas con hacer negocios en varios países.

Ambigüedad

  • Definición.  Las opciones confusas presentadas por una situación o evento (Horney et al., 2010) y la diversidad de resultados potenciales (Swarbrick y Stearman, 2012) en los que el resultado no puede describirse claramente (Swarbrick y Stearman, 2012).  
  • Se relaciona con situaciones en las que no hay precedentes obvios: el mundo de las «incógnitas desconocidas» (Sullivan, 16 de enero de 2012). Confusión debido a la falta de claridad y la falta de comprensión de las relaciones causa efecto. ¡La turbiedad de la cruda realidad! Aquí, las relaciones causales no están claras. La situación no tiene precedentes y uno debe prepararse para enfrentar lo desconocido.  
  • Características. Lidiar con la situación inundada con partes de variables interconectadas, aunque haya alguna información disponible.
  • Situaciones. La turbidez de la realidad y los significados mixtos de las condiciones. Las relaciones causales son completamente confusas. No existen precedentes; te enfrentas a «incógnitas desconocidas«. Expectativa de impacto en la demanda de clientes de una verdadera innovación.
  • Ejemplos. Problemas sin precedentes históricos (como el impacto en la economía del coronavirus), abrir nuevos mercados, trabajar en una nueva organización. Lanzando dos productos nuevos al mismo sector, uno funciona y otro no. Cuando se adapta una nueva tecnología como los medios digitales porque las expectativas y los comportamientos de los clientes pueden ser diversos (Bennett y Lemoine, 2014a). También cuando se decide ingresar en un territorio desconocido explorando mercados emergentes o inmaduros o lanzando productos fuera de su zona de competencia/zona de confort.

¿Y cómo abordaremos el entorno VUCA? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

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