La propuesta de abordar el diálogo prestando atención al pensamiento tal vez parezca algo trivial, pero el hecho es que en él se asienta la raíz de nuestros problemas, y también el camino que puede llevar a una transformación creativa.
Para resolver un problema de pensamiento debemos poner atención al proceso de pensamiento, cuando tengo un problema, el pensamiento mismo es el problema.
Lo que funciona mal en el pensamiento es que hace cosas y después dice que no los ha hecho, y después dice que los problemas ocurren independientemente de él. La única manera de desarticular los problemas consiste en dejar de pensar de ese modo, el pensamiento debe ser consciente de sus consecuencias.
El cuerpo tiene la propiedad de la propiocepción, es capaz de percibir su propio movimiento, nos damos cuenta de la relación entre la intención y la acción, y entre el impulso a moverse y el movimiento mismo. Si careciéramos de propiocepción, el cuerpo no podría funcionar.
Desde el punto de vista del pensamiento, no somos conscientes de la intención de pensar, pero uno piensa porque tiene la intención de hacerlo, intención que se deriva de la idea de que es necesario pensar porque existe un problema. Y si prestamos atención, podremos percibir la intención y el impulso que nos lleva a pensar, y podremos darnos cuenta de la aparición de un pensamiento, que puede suscitar un sentimiento.
Cómo no solemos ser conscientes de eso, creemos que los pensamientos y sentimientos crecen de la nada. Pero eso es erróneo. Los problemas que se originan son por falta de propiocepción. El objetivo de la suspensión es crear un espejo donde veamos el resultado de nuestros pensamientos, una propiocepción. De manera que uno tiene la intención de decir algo a alguien, e inmediatamente tiene la posibilidad de darse cuenta de las consecuencias de la acción.
La totalidad de los problemas del ser humano se generan por la falta de propiocepción del pensamiento. El pensamiento crea problemas que luego trata de resolverlos, pero no hace más que empeorarlos, porque no se da cuenta que es él el que los ha generado y que cuanto más piensa, más problemas genera.
¿Y cuáles son los entornos y estrategias de pensamiento? Lo veremos en la siguiente píldora.
Según Barman y Potsangbam, en su investigación proponen distintos paradigmas para abordar la toma de decisiones en el mundo VUCA, los veremos en esta píldora y las siguientes.
El Paradigma del tiempo
El mundo VUCA no se puede imaginar sin tener en cuenta el horizonte temporal. El mundo de los negocios busca «¿cómo podemos ejecutar rápidamente nuestra estrategia mientras permanecemos ágiles en nuestro mercado en constante cambio y cada vez más interconectado?» Esto se imagina o se da cuenta como la respuesta adecuada en términos de cuestión comercial de nuestro tiempo.
Los autores de liderazgo estratégico en opinión de que ante esa velocidad estratégica, movilizar a las personas, acelerar la ejecución se identifican como las prácticas de liderazgo que reducen el tiempo de valorización y aumentan ese valor con el tiempo, en medio de cambios constantes en cualquier lugar o en cualquier contexto. Se presume y es factible que la velocidad variable y la velocidad flexible que tiene el poder habilitante para ganar en el mundo VUCA. La dimensión futurista en el entorno de VUCA juega un papel fundamental para enfrentar los desafíos de VUCA.
En el entorno de VUCA, todos los miembros de la organización deben mirar el futuro, desafiar continuamente los prejuicios, las barreras y atacar el entorno en busca de oportunidades ocultas. Los futuristas en la era de VUCA deben poseer el anhelo de curiosidad; debe tener que actuar con valentía; debe acoger la diversidad; debe poder pensar disruptivamente; debe conectar los puntos (descubrir los patrones); debe tener pensamiento múltiple.
El Paradigma del diseño
Hay algunas buenas noticias: aunque los desafíos de liderazgo en un mundo cada vez más VUCA son significativos, no son insuperables para aquellos que están dispuestos a mirar más allá de los viejos pensamientos y enfoques.
El codesarrollo se ha convertido en un método valioso para el diseño de la organización. El diseño de VUCA no cautiva nada, gestiona la innovación disruptiva y necesita una planificación ágil. Tal planificación ágil presupone una visión a largo plazo con una proacción a corto plazo.
Considerar el paradigma del diseño bajo el lenguaje del pensamiento requiere algunas habilidades esenciales: empatía, pensamiento integrador, optimismo, experimentalismo con habilidades para explorar problemas y posibles soluciones de formas nuevas y creativas.
¿Y cuáles son las cualidades de ser resiliente? Lo veremos en la siguiente píldora.
Quiero partir de una idea central sobre la capacidad de tener resultados en las empresas. Hemos puesto mucha atención a los conceptos de desarrollar talento, atraer talento, retener talento, pero hemos puesto poca atención a lo que de verdad impacta en los resultados de las empresas, la expresión del talento.
La capacidad de relacionarnos
El límite de nuestros resultados no está en nuestra propia capacidad individual, sino en nuestra capacidad de relacionarnos con los demás. La mayoría de los directores de RRHH y de los directores de empresa saben que las personas que manejan de manera útil su estado emocional y que saben relacionarse y alcanzar desafíos con sus equipos son mejores líderes.
Aquellos que son capaces de manejar situaciones de estrés, superar obstáculos, inspirar y aclarar expectativas de otros para trabajar de manera coordinada hacia una visión compartida. Aquellos que levantan y manejan las situaciones subterráneas que generan conflictos y crean soluciones a través de esas situaciones, aquellos que saben crear un espacio de seguridad emocional y consiguen que el talento del equipo se exprese construyen equipos más fuertes. Que aquellos que demuestran empatía, comprensión, compasión humana y desafío, abordan las barreras y los estados emocionales de los miembros de sus equipos, hacen que se sientan vinculados, partícipes y responsables de sus misiones, hacen que sus equipos estén preparados para cambiar. Y que aquellos que no son conscientes del impacto de sus emociones, de que el equipo “inspira lo que el líder transpira”, y no son capaces de generar ese espacio de seguridad emocional, no son capaces de movilizar a los demás. Estos jefes suelen tener equipos centrados en el mejor de los casos en el cumplimiento o “cumplo y miento”.
Estaremos de acuerdo que una de las razones por las que vemos muy poca capacidad de interacción e inteligencia emocional en los directores y staff de las empresas, es porque contratamos por el intelecto y no por la inteligencia ni por la capacidad de crear relaciones útiles y de construir equipos. Para D. Bohm, intelecto hace referencia a lo que sabes, e inteligencia a lo que eres capaz de aprender y crear. Se contrata por lo que sabe a nivel de conocimientos: dónde estudió, qué carrera estudió, qué notas sacó, qué habilidades técnicas, por la experiencia que tienen, por lo que saben de informática, nivel de idiomas tiene… pero no si ha sido capaz de crear vínculos y relaciones robustas y si ha preparado equipos para el cambio.
Enfoques de selección
Hay dos enfoques que nos tienen que ayudar a complementar a la hora de seleccionar (interna o externamente) a las personas par puestos de responsabilidad. Una es que la tendencia es que el 80% de los conocimientos clave que utilizaremos dentro de 10 años, están por generarse. La otra, es que en este entorno VUCA, tenemos que aprender a gestionar el presente y liderar y anticipar el futuro a la vez. Luego parece que igual de importante va a ser poner el foco en la experiencia como competencias para gestionar el presente, como la capacidad de inspirar y de preparar equipos de cambio y de aprender a manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.
Está claro que necesitamos directores y staff que sepan, con experiencia y experimentadas, pero también necesitamos personas que sean expertas en liderar el cambio, que aprendan a manejar la complejidad humana y movilicen a las personas, que aprendan a levantar barreras al cambio y a manejar las emociones “negativas” para crear un espacio en el que se pueda “colaborar juntos para competir”.
El problema hasta ahora ha sido cómo evaluar y seleccionar con evidencias estas competencias. LaCertificación Internacional de Líderes de Equipos de MAX Estrem dispone de la metodología y la tecnología propia que te permite evidenciar de manera continua tus competencias de liderazgo, emocionales, tu capacidad de crear y preparar equipos para el cambio de manera continua. No hace falta que promociones a ciegas o que al contratar te gastes una fortuna en evaluar a través de pruebas de personalidad y de empresas de selección para no tener evidencias de sus capacidades emocionales ni de interacción. MAX Estrem te enseña lo que nunca te enseñan cómo hacerlo.
Uno de los grandes retos de los
líderes de hoy es aprender a liderar el futuro, y eso implica trabajar desde la
predicción, trabajar con las personas de los equipos para hacerlos
competitivos, y uno de los recursos necesarios para ello es el tiempo. En los
procesos de cambio, en los procesos de transformación de la cultura, uno de los
recursos críticos para que esto sea posible se llama TIEMPO.
Pero muchas veces los líderes no
saben para qué necesitan el tiempo. Aprovecho el artículo “What Amazing Bosses
Do Differently” escrito por Sydney Finkelstein. La autora presenta los
resultados de una investigación sobre los jefes más exitosos del mundo
descubriendo algunas prácticas comunes con las que coincidimos en que hacen el
trabajo mucho más significativo y agradable.
Uno de los puntos centrales que
trabajamos con los líderes en Estrem es enseñarles a interactuar en los
equipos, aprender a interactuar es la base de nuestro Propósito, “Que las
empresas tengan mejores resultados sin tanto desgaste”. Desde este punto de vista, si eres líder de
un equipo deberías poner atención y asegurarte de:
1.- Poner el foco en el equipo y en el individuo. Es fácil
olvidarse de las personas y de su carácter único cuando estamos en procesos de
cambio y sobre todo en momentos de estrés (estrés que se genera habitualmente
por cómo manejamos las situaciones en las que tenemos “un problema” y no
sabemos cómo resolverlo, o la solución puede generar otro problema).
En estos proyectos necesitamos que las personas quieran y crean en el proyecto. Para ello debemos de ser conscientes de que tenemos todos diferentes intereses, habilidades, objetivos y estilos de aprendizaje. Se trata de alinearnos, que ENTIENDAN el PARA QUÉ del CAMBIO y lo que ESPERAMOS de ellos. Y para ello es importante personalizar sus interacciones con ellos. No basta con hacer sesiones informativas generales donde se explican las cosas. Se hace necesario entrar en el uno a uno, y para ello necesitamos aprender a pensar estratégicamente y comprender lo que hace comprometerse a cada uno. Es necesario LIBERAR TIEMPO para estar disponible y accesible para conversaciones individuales, poner el foco en lo que esperamos de cada uno, y lo que cada uno espera de nosotros y de la empresa. Necesitamos que se expresen y EXPRESEN SU TALENTO, más allá de las políticas tradicionales de atracción, desarrollo y retención del talento.
Dice la autora que el Dr. Paul Batalden (profesor emérito de la
Facultad de Medicina Geisel de Dartmouth College, que trabajó anteriormente con
Tommy Frist en el gigante de la salud HCA) le dijo que su antiguo jefe era
«un CEO inusual» en una compañía de ese tamaño. “Siempre podías
verlo. Siempre tuvo tiempo. Samuel Howard, otro protegido de Frist que ahora es
CEO de Xantus Corp, agregó, «cuando le pedías que hiciera algo, se
arremangaba y trabajaba contigo para lograrlo”.
2.- La importancia de hacer vivir un Propósito alineado y compartido. En muchos procesos de cambio, necesitamos que
determinadas conductas de personas cambien. Esto lo llamamos cultura. Son
comportamientos en los que las personas no hacen lo que esperamos de ellas, o
no percibimos su compromiso con lo que hacen, o no asumen la responsabilidad de
algo que entendemos que es suyo, o simplemente dicen que no quieren o creen que
no va a funcionar. Para saltar estas barreras NECESITAMOS TIEMPO PARA
INTERACTUAR una a una. Dice la autora que
la mayoría de los empleados valoran los trabajos que les permiten contribuir y
marcar la diferencia, y muchas organizaciones ahora enfatizan el significado y
el propósito con la esperanza de fomentar el compromiso. Y esto es
responsabilidad del líder. No debemos dar por hecho que por “haberlo explicado
ya se tenga que hacer”. No hay atajos. No solo podemos confiar en el sistema de
recompensa o castigo para que las personas se comprometan. Tiene un límite.
Cuando las personas (incluyo a nuestros hijos) hacen lo que tienen que hacer
esperando recompensas o evitar castigos dejamos de hacer las cosas por el puro
placer o propósito de lo que hacemos. Y además tiene un límite, o más castigo o
más recompensa.
El líder debe de DEDICAR TIEMPO a
compartir, aclarar y alinear el propósito /o misión con cada persona del equipo,
lo que se llama inspirarlos PARA QUE VIVAN una visión, establecer metas
desafiantes y aumentar su confianza para que QUIERAN Y CREAN que realmente
pueden ganar ellos también, no solo la empresa. También implica dedicarles
tiempo para que aprendan a salir de la “trampa de lo imposible”: que no saber CÓMO
hacer algo te paralice lo QUE hay que hacer.
Señala la autora en su artículo que jefes legendarios como Bill Sanders en bienes raíces, Julian Robertson en fondos de cobertura y Bill Walsh en fútbol profesional, todos comunicaron visiones que cautivaron a los empleados y los dejaron empeñados en el éxito. Scot Sellers, un protegido de Sanders que se convirtió en CEO de Archstone antes de retirarse en 2013, recordó que su ex jefe expuso su visión y dijo: «Me gustaría que formaras parte de ella «… «Me sentí tan honrado de que me preguntara… que sólo quería saltar y decir: ‘¡Inscríbeme!’ ”
3.- Necesidad de entender la necesidad de disponer de mecanismos de
FEEDBACK INMEDIATO como elemento de clave del avance del cambio y el aprendizaje.
Dice la autora que en una encuesta de
2013 de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos de los gerentes en los
EE. UU averiguaron que «solo el 2% de los gerentes proporcionaba
retroalimentación continua a sus empleados». ¡Sólo el 2%!
La mayoría de los feedback que tenemos de percepción o desempeño
son anuales (el que los tiene). Esto hace que no tengamos herramientas y TIEMPO
para ANALIZAR Y APRENDER DEL IMPACTO DE NUESTRAS ACCIONES en las personas del
equipo, en cómo viven los cambios, en cómo perciben la confianza, el apoyo, la
toma de decisiones. La PERCEPCIÓN es la base de nuestros comportamientos y
nuestros comportamientos son los que hacen posible el cambio. Nosotros en
ESTREM enseñamos a EVOLUCIONAR LA PERCECPCION de las personas. Son mecanismos
humanos a los que damos un enfoque de “estrategias de interacción”.
Los líderes necesitan TIEMPO para DAR Y RECIBIR feedback útil, preciso y a tiempo. Y eso es lo que en MAX-ESTREM aportamos. Metodología y tecnología para medir el resultado. Dice la autora que algunas organizaciones están cambiando sus formas, pero incluso si la suya se apega a las revisiones tradicionales, aún puede complementar eso con el tipo de feedback continuo y personalizado que emplean los mejores jefes. Use conversaciones regulares, al menos semanalmente, uno a uno. Haga que los comentarios sean claros, honestos y constructivos, y encuéntrelos de manera que promueva la independencia y la iniciativa. Los mejores líderes TIENEN TIEMPO para DAR Y RECIBIR FEEDBACK preciso, constructivo y A TIEMPO.
4.- Mas allá de la escucha,
necesitamos los espacios para que el TALENTO SE EXPRESE. Muchos jefes
hablan de que saben escuchar, aunque no todos los empleados perciben que se les
escuche. Necesitamos medir la PERCEPCIÓN sobre la capacidad de ESCUCHA de los
líderes. Pero no es suficiente, que
perciban que se les escucha es parte de otra cualidad superior, la
participación y la expresión. Tener TIEMPO y estrategia de interacción PARA
GENERAR UN ESPACIO DE EXPRESIÓN hace que podamos aprender a LIBERAR EL DESGASTE.
Además, la participación, si va unida a reforzar la sensación a los empleados de
que se cuenta con ellos, genera que las personas SE VINCULEN, tomen la
iniciativa y, en definitiva, se COMPROMETAN.
Entonces, la autora se pregunta, ¿por qué no sucede con más frecuencia? Por
lo general, el problema es que los jefes promueven sus propios puntos de vista
con demasiada fuerza. Los empleados se preguntan: «¿Por qué molestarse en asumir
riesgos con nuevas ideas cuando las opiniones de mi jefe son tan fijas?»
Los mejores líderes LIBERAN TIEMPO PARA ESCUCHAR y CREAR EL VÍNCULO con las personas de su equipo. Los líderes plantean el QUÉ (desafíos, retos, cambios…) y luego hacen preguntas para que todas las personas del equipo busquen el CÓMO (la propuesta de solución).
Hay que tener en cuenta que ante situaciones nuevas de cambio no tenemos soluciones definitivas. Al ser “nuevas” y las soluciones actuales “dar respuesta a situaciones antiguas”, necesitamos TIEMPO PARA ANTICIPAR y CREAR nuevas VIAS DE SOLUCIÓN con las personas del equipo. Necesitamos tiempo para acompañar y empoderar a los miembros del equipo. Está demostrado que las mejores innovaciones surgen de las interacciones de los equipos, si no es así, el límite estará en la capacidad del líder.
Dice la autora que el entrenador de fútbol Walsh hizo todo lo posible para alentar la opinión no solo de sus entrenadores asistentes, sino también de los propios jugadores. Hizo esto antes del juego, durante el juego y luego cuando veía la película del juego. Este enfoque más colaborativo probablemente tuvo algo que ver con su historial con los San Francisco 49ers : seis títulos de división, tres títulos de Campeonato de la NFC y tres victorias en la Super Bowl.
5.- Entender el cambio, dirección y coherencia del líder. Una de las competencias del líder y del equipo en los tiempos VUCA es la flexibilidad. La incertidumbre, la ambigüedad, la velocidad, la complejidad del momento actual impacta directamente en la TOMA DE DECISIONES. Y no tenemos el tiempo para tomar decisiones con el 100% de certidumbre o claridad.
Necesitamos básicamente dos
nuevas competencias para hacer posible el resultado, la de ENTENDER los CAMBIOS
y la FLEXIBILIDAD. No entender o un exceso de flexibilidad nos lleva a la
inconsistencia. Y la inconsistencia genera desmotivación, pues se cambia de
manera impredecible y es difícil de saber qué esperar o cómo avanzar. En Estrem
enseñamos que para ser Flexible y Consistente, tenemos que ser inflexibles en
algo. Y ese algo es nuestro propósito o visión.
Necesitamos TIEMPO para ANALIZAR
Y ENTENDER Y PODER ANTICIPARNOS y PARA SER FLEXIBLES Y CONSISTENTES. Se hace
importante tener tiempo para asegurar que se ENTIENDEN los nuevos criterios de
alineados con la visión, las expectativas y el compromiso con nuestro
Ecosistema. Si queremos que nuestro equipo QUIERA los cambios, también
necesitamos TIEMPO para ACLARAR los cambios.
Dice la autora Kyle Craig, que el empresario de restaurantes Norman Brinker en Burger King en la década de 1980, recordó la constante humildad de su jefe. «Nunca fue reacio a admitir sus fallos y errores, lo que tranquilizaba mucho a las personas que lo rodeaban». Al recordar a Bill Walsh, habló de su confianza constante. Como el ex receptor de los 49ers, Dwight Clark, comentó: «Solo había una actitud. Caminaba con un paso casi arrogante, no engreído, solo muy confiado. Estos superbosses tenían enfoques sustancialmente diferentes, pero ambos funcionaron bien porque eran consistentes.”
Seguir estos cinco criterios no
garantiza nada, pero ayuda a LIDERAR LOS CAMBIOS SIN TANTO DESGASTE. El
denominador común es TENER TIEMPO para atender al equipo. Necesitamos prestar
atención a los empleados para que también se sientan como individuos
importantes y con un sentido organizativo. Dice la autora “tómese ese tiempo extra para construir su confianza y articular una
visión; para proporcionar comentarios constantes, continuos y de alta calidad;
y escuchar sus ideas. Y asegúrese de que sus propios mensajes sean coherentes.
¿Es un trabajo duro? Si. Pero vale la pena”.
Sydney Finkelstein es profesora de administración en la Tuck School of Business de Dartmouth College, la autora de The Superbosses Playbook (Penguin Portfolio, 2019) y la presentadora del podcast The Sydcast . Twitter: @sydfinkelstein.
