VUCA 8. Enfoques de solución: backasting

Algunas organizaciones han comenzado a aplicar un método que parece prometedor en estos aspectos, denominado «backcasting«. En contraste con los habituales pronósticos previsional o predictivo para escenarios de corto plazo y prospectivo para escenarios de largo plazo, el backcasting aborda el futuro a largo plazo al mirar hacia atrás desde lo que quiero alcanzar como visión y/o propósito.

En términos simples, el backcasting comienza dejando que un grupo de personas asuma que ya se ha alcanzado algún estado futuro y luego los desafía a responder: ¿Qué ha sucedido para que podamos llegar aquí?

Aplicabilidad, utilidad y limitaciones

El backcasting comenzó como una técnica para explorar los requisitos del futuro cercano para la sostenibilidad a largo plazo. Pero el método es muy versátil y se puede utilizar para tratar problemas a largo plazo que son complejos, que incluyen fuerzas que no están bajo el control de la organización y que requieren más que un cambio marginal. Esto sugiere que tiene potencial para apoyar a los gerentes que enfrentan las difíciles circunstancias discutidas anteriormente.

Dado que el backcasting se está comenzando a aplicar formalmente en los negocios, es importante que se examine a fondo su aplicabilidad, utilidad y limitaciones. Hasta ahora, sin embargo, la retrospección parece poco explorada en la literatura de gestión empresarial y rara vez se menciona. Por lo tanto, este estudio explora el backcasting como una herramienta de gestión estratégica general. Su propósito es evaluar la validez y relevancia del backcasting para apoyar la formación de estrategias de negocios, utilizando VUCA como marco base para los criterios de requisitos.

Para las decisiones, una regla general es que cuanto más se apunte hacia el futuro, mayor será el nivel de incertidumbre (Gordon, 2009).

Por lo tanto, los enfoques para la elaboración de estrategias deben variar en consecuencia. Para los horizontes temporales que son cortos en relación con el nivel de volatilidad en el entorno empresarial, los intentos de adquirir más información y hacer pronósticos que pronostiquen las circunstancias futuras tienen sentido. De hecho, si el alcance no es demasiado amplio, probablemente sea el mejor enfoque para tomar decisiones de puesta a tierra.

Sin embargo, para períodos de tiempo más largos, es más o menos inútil tratar de predecir el futuro. El número de factores y las posibles interconexiones entre ellos simplemente aumentan demasiado (cf. «problemas perversos«) y la larga serie de interacciones hace que los cambios mínimos en las condiciones iniciales causen resultados muy diferentes (cf. «efecto mariposa«).

Por lo tanto, los investigadores de prospectiva sostienen que durante horizontes a largo plazo es mejor apuntar a ser vagamente correcto que ser exacto pero incorrecto, como sería el resultado de métodos de pronóstico cuantitativos, debido a su sensibilidad a los supuestos. Por lo tanto, la previsión apunta a mantener una visión hacia adelante informada y coherente mientras se utilizan los conocimientos adquiridos de manera útil.

Se trata más de comprender qué es posible que de predecir qué es más probable. Si se usa de manera efectiva, la predicción le da a la organización una comprensión del mundo mismo, cómo puede verse afectado por las acciones y con qué efecto. De este modo, ayuda a formar una “red de razón” intersubjetiva que da sentido y que es co-creada por individuos y compartida a través de la socialización.

Moverse hacia abajo a través de los niveles de incertidumbre requiere información. Sin embargo, así como las situaciones son inciertas de diferentes maneras, la información requerida también difiere. En particular, el tipo de información que puede reducir la incertidumbre de nivel inferior no será útil para tratar la ambigüedad. Bajo incertidumbre, los encargados de la toma de decisiones pueden conocer las opciones disponibles, sus preferencias y los criterios de evaluación relevantes. Por lo tanto, pueden comprender qué datos son útiles y aplicarlos de manera efectiva si los obtienen. Pero este casi nunca es el punto de partida cuando se toman decisiones estratégicas a largo plazo. En cambio, es común que primero se deba resolver una ambigüedad sustancial, y esto solo se logra mediante la adquisición de «información rica» que sea clarificadora, que defina el contexto y que dé sentido.

La “información rica” se basa en debates en los que se intercambian opiniones y se pueden emitir preguntas para llegar a un acuerdo sobre las variables de decisión relevantes. No se puede condensar en unas pocas palabras o números.

Por lo tanto, a través del debate la ambigüedad se transforma en incertidumbre residual.

La resolución de la incertidumbre, por otro lado, se puede hacer con la llamada información «lean». Esta es información que puede hacerse concreta y tiende a basarse en hechos más que en un consenso aprobado. “Lean” se refiere al alto nivel de condensación posible para este tipo de información, ya que puede expresarse en texto o incluso números. Puede ser posible resolver la incertidumbre con una cantidad limitada de información si la relevancia y el significado de la información ya se entiende. Es como encajar una pieza en un rompecabezas que ya está semiacabado. Bajo ambigüedad, por otro lado, no es posible aplicar de manera útil información concreta de lean; en su lugar, incluso puede causar confusión adicional, ya que no se comprende el rompecabezas o su resolución. Finalmente, después de aplicar toda la información disponible, el estratega debe manejar cualquier incertidumbre residual crítica modelando decisiones, cubriendo apuestas o monitoreando tendencias.

Requisitos para las decisiones estratégicas

En conclusión, cualquier método que tenga como objetivo informar las decisiones estratégicas a largo plazo debe estar alineado con los requisitos de:

  • Lograr la dirección al enmarcar una visión razonable de un futuro que sea «probable».
  • Al mismo tiempo utilizar información rica para resolver la ambigüedad sobre el papel de la organización en ese futuro.
  • Delinear la dinámica de los principales caminos de desarrollo plausibles hacia los cuales se puede combinar una estrategia de orientación.

Además, debe ser aplicable a pesar de la volatilidad, la complejidad y la incertidumbre.

El backcasting comienza enmarcando la incertidumbre y la complejidad en los sistemas al representar un futuro objetivo. Sin embargo, en contraste con la planificación de escenarios, el futuro representado, denominado aquí «visión», se elige, no se predice.

La forma en que se construye parece ser bastante importante para el éxito del proceso. Para marcos de tiempo más largos, es posible que las visiones deban definirse de modo que sean algo flexibles, ya que el progreso traerá nuevos problemas y soluciones y la información obtenida puede cambiar nuestra visión sobre visiones inicialmente dirigidas dramáticamente.

Proceso backcasting

Veamos un proceso base genérico después de investigar una gran cantidad de proyectos de backcasting para patrones dominantes de práctica.

La razón para participar en el backcasting suele ser algún tipo de problema estratégico que surge en un sistema sociotécnico de interés, por ejemplo, una nueva tecnología que amenaza los modelos comerciales establecidos en una industria.

Una vez que se define una visión interesante del estado final de una situación futura en este macro sistema, la idea central del backcasting es conectarlo al presente de forma retrospectiva. Por lo general, se realiza en talleres donde las partes interesadas, los expertos y otros participantes se ven desafiados a delinear trayectorias bajo el supuesto de que ya ha sucedido. Asumir que el estado futuro ya se ha alcanzado ayuda a los participantes a ser creativos, cuestionar el status quo y aprender mutuamente sobre cómo puede suceder este futuro. El uso de formatos de talleres interactivos permite el intercambio de información rica que activa y utiliza el aprendizaje creativo de los participantes y los procesos de sondeo, para que puedan cocrear caminos de desarrollo alternativos.

En los pasos 3 y 4, se produce el retroceso real, a menudo comenzando por complementar la visión con una definición correspondiente del estado actual, de modo que los participantes puedan ponerse de acuerdo sobre la brecha entre los dos. Esto puede ser seguido por una lluvia de ideas sobre soluciones y acciones que generalmente resultan en listas bastante largas. La elección de qué acciones y soluciones evaluar más a fondo se realiza en función de su contribución potencial al éxito, como se especifica en la visión. Pero en lugar de ser evaluados de forma aislada, los participantes tratan de comprender cómo las acciones y soluciones juegan un papel en las opciones que pueden servir como peldaños hacia una situación en la que el problema estratégico ya no existe.

Cuando las opciones se evalúan suficientemente, teniendo en cuenta las posibles enmiendas a la visión que pueden surgir en los procesos, la priorización de diferentes cursos de acción también tiene en cuenta las restricciones estratégicas adicionales que hasta ahora se han ignorado. Por lo tanto, las compensaciones estratégicas pueden integrarse y entenderse con respecto a la imagen completa de rutas alternativas, que es mucho más razonable que seleccionar directamente acciones específicas basadas en la percepción inmediata de ellas como buenas o malas. Los resultados constituyen el insumo base para la formulación y planificación de estrategias específicas en el paso 5 y más allá.

El uso del pensamiento inverso en el retroceso tiene algunos efectos psicológicos poderosos que, por dos razones, son difíciles de lograr con el pensamiento avanzado. Primero, el backcasting permite que las discusiones sobre el futuro estén menos enredadas por la complejidad del presente. Partir de un futuro supuesto tiene el poderoso impacto de liberar las discusiones de los límites mentales sobre los clientes, productos, limitaciones y capacidades actuales. Los participantes pueden ir directamente a discutir la visión e inventar un enfoque adecuado para el éxito en ese futuro sin muchas presunciones limitantes y objeciones defensivas. En segundo lugar, la psique humana no es simétrica en la forma en que ve los eventos pasados y futuros. En cambio, percibe problemas futuros mucho más concretos que las oportunidades futuras, lo que dificulta la gestión estratégica al hacer que los peligros sean convincentes, las recompensas poco convincentes y el consenso evasivo. Asumir que una visión ya se ha hecho realidad activa mecanismos de pensamiento de recuerdo y reflexión, que no tienden a inundarse de ansiedad con la misma facilidad. El pensamiento hacia atrás, por lo tanto, proporciona una visión comparativamente sobria de cómo están conectadas las cosas.

Hay que enfatizar en la importancia de involucrar a todos los asistentes a un taller, asegurándose de que participen activamente. Se argumenta que este retroceso «participativo» brinda mejores resultados y aumenta el compromiso con la agenda resultante. La razón de esto último es una mejor comprensión y aceptación de las personas con respecto a sus roles específicos para lograr la visión. El compromiso y el acuerdo de los interesados son críticos para las actividades de seguimiento, especialmente si algunos de ellos controlan los recursos necesarios para la implementación de la estrategia.

¿Y cómo aplicamos el backcasting a la gestión empresarial? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 7. Enfoques de solución: Herramientas relevantes en un entorno VUCA

Los autores Kaivo-oja, J. , Lauraeus, I. (2018) incluyen las herramientas relevantes para el entorno VUCA, las herramientas de previsión relevantes y las funciones clave de las herramientas dentro de las corporaciones. A continuación no sólo se resumen las ideas de Krupp y Schoemaker (2014) sino que también se incluyen algunos comentarios adicionales de los autores. En particular, hemos aclarado y esbozado el tema de una herramienta de previsión clave y las funciones clave de las herramientas de previsión dentro de las corporaciones.

Herramientas relevantes en un entorno VUCA

1. Herramientas de anticipación

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de pronóstico estadístico, especialmente basadas en análisis de probabilidad.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Identificar riesgos y nuevos mercados de marcas emergentes.

2. Herramientas de interpretación

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de pronóstico estadístico, análisis de riesgos, especialmente basados en análisis de probabilidad. Expertos y métodos de crowdsourcing (metodología Delphi y técnicas de crowdsourcing)
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Reflexión analítica de los resultados de las herramientas de anticipación. Creación del «panorama general» de los mercados y las partes interesadas corporativas.

3. Herramientas de desafío

  • Herramientas de previsión relevantes. Análisis de señales débiles y comodines, herramientas de creatividad, análisis de deseabilidad y viabilidad, herramientas de duplicación y evaluación comparativa, hojas de ruta tecnológicas,análisis de tendencias y escenarios y análisis de la competencia.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Identificar alternativas e incertidumbres en los entornos. Eliminar los problemas conceptuales del pensamiento grupal. Amplificar señales débiles y fuertes.

4. Herramientas de toma de decisiones

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de establecimiento de prioridades, herramientas y modelos de toma de decisiones multiobjetivo. Metodología y análisis del Dr. Z: 1. No balancee el barco. 2. Uniendo fuerzas. 3. Vaya solo. 4. Busque un amigo y 5. Luche la batalla.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Ayudar a los tomadores de decisiones a ser tomadores de decisiones orientados hacia el futuro. Permitir la toma de decisiones con la identificación de opciones y la comparación de opciones alternativas relevantes para las corporaciones. La condición previa para usar herramientas de toma de decisiones es vincular herramientas desafiantes con herramientas de toma de decisiones.

5. Herramientas de alineación

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de análisis de partes interesadas, planificación de la acción, herramientas de diálogo profundo.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Reducir las diferencias y comprender a los interesados.

6. Herramientas de aprendizaje

  • Herramientas de previsión relevantes. Organización de experimentos simultáneos. Herramientas experimentales de aprendizaje rápido («experimentos válidos» y «diseños experimentales robustos»). Herramientas de organización de aprendizaje rápido («configuración de experimentos fácil y rápida» y «datos experimentales disponibles de forma rápida y automática»).
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. Generar pasión por la experimentación y el aprendizaje dentro de una empresa.

7. Herramientas combinadas

  • Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de aprendizaje profundo basadas en herramientas de liderazgo trascendente de IA.
  • Funciones clave dentro de las corporaciones. El liderazgo trascendente combina: liderazgo propio, liderazgo de los demás y liderazgo de la organización.

¿Y cómo enfocaremos la solución según el Backcasting? Lo veremos en la siguiente píldora.

VUCA 6. Enfoques de solución: Liberar tiempo, gestionar el presente y liderar el futuro a la vez

Un nuevo escenario implica que los líderes deben de liberar tiempo y espacio para gestionar el futuro y liderar el entorno VUCA. El nuevo modelo de Transformación EFQM 2020 va en ese sentido también. Una de las barreras más expresadas en cualquier proyecto de cambio en el que participamos es la de “no tengo tiempo”. Liderar el entorno VUCA es liberar tiempo de la operativa para dedicarla a la anticipación. Pero no sólo es suficiente en tiempo, también es importante delimitar dos espacios mentales y de trabajo donde trabajar, donde las misiones de cada área, incluso los criterios de toma de decisiones, son diferentes. 

Ambidestreza: oportunidades conocidas y nuevas oportunidades

De alguna manera aparecen dos ámbitos en la organización a gestionar, el ámbito de explotación y el ámbito de exploración.

El término “ambidiestro” se refiere a la búsqueda de una empresa de dos o más objetivos que imponen demandas conflictivas a las empresas (Gibson y Birkinshaw, 2004).

En este sentido, las empresas que persiguen ser ambidiestras pueden intentar conciliar el deseo de ser competitivas tanto en la diferenciación del producto como en el costo (Gulati y Puranam, 2009) o equilibrar la flexibilidad con la eficiencia (Ebben y Johnson, 2005; Eisenhardt, Furr y Bingham, 2010 ). En la literatura sobre estrategia empresarial, uno de los tratamientos más frecuentesde ambidestreza es la búsqueda conjunta de nuevas oportunidades (exploración) y ventajas basadas en oportunidades conocidas (explotación) (Sirén et al., 2012).

Al perseguir tanto la exploración como la explotación, las empresas buscan lograr un equilibrio entre enfatizar la importancia de abordar las demandas actuales y al mismo tiempo anticipar cómo las demandas de cualquier ámbito pueden cambiar en el futuro (Gibson y Birkinshaw, 2004; Raisch, Birkinshaw, Probst y Tushman, 2009).

Estrategias de exploración

  • Las estrategias de exploración requieren experimentación hacia la identificación de nuevas oportunidades en previsión de anticiparse a la necesidad de adaptarse a los cambios ambientales.
  • Las estrategias de exploración pueden requerir inversiones en el desarrollo de nuevas capacidades, productos o servicios.

Estrategias de explotación

  • En contraste,las estrategias de explotación requieren que los gerentes aprovechen las oportunidades existentes para abordar las demandas actuales del mercado.
  • Cada búsqueda requiere recursos y atención gerencial, los cuales son finitos y deben asignarse cuidadosamente, y desafortunadamente, estas asignaciones están frecuentemente en conflicto (Sidhu, Commandeur y Volberda, 2007; Smith y Tushman, 2005). Las estrategias de explotación pueden requerir que estos recursos se comprometan a promover la productividad y los productos y servicios existentes.

Como resultado, gestionar las demandas conflictivas de exploración y explotación para abordar las necesidades actuales y anticipadas representa un «acto de equilibrio» gerencial (Smith & Lewis, 2011).

El equilibrio entre el ámbito de la explotación y el ámbito de exploración en una organización ambidiestra

Un elemento central de los esfuerzos de las empresas para conciliar estas demandas conflictivas es la creencia de que ser ambidiestra influye positivamente en el rendimiento de la empresa (He y Wong, 2004; marzo de 1991; Raisch y Birkinshaw, 2008). La exploración permite a los gerentes identificar nuevas oportunidades en previsión de futuros cambios en el entorno empresarial. Como tal, las empresas que asignan recursos a la exploración pueden evitar trampas de competencia al identificar oportunidades de adaptación en respuesta a los cambios ambientales (Gibson y Birkinshaw, 2004). Sin embargo, un énfasis excesivo en la exploración puede dañar el desempeño de la empresa (Volberda y Lewin, 2003). Las estrategias de exploración también son caras, inciertas, y frecuentemente resultan en búsquedas fallidas.

Por lo tanto, para recuperar los costos de exploración, las empresas deben aprovechar las oportunidades identificadas para buscar una ventaja competitiva a través de una mayor eficiencia y productividad, inyectando nuevas capacidades al ámbito de la explotación. (Zollo y Winter, 2002).

Ámbitos de estrategia en una organización ambidiestra.

Gestionar el futuro: Predicción y agilidad (VUCA PRIME)

Ganar en un mundo VUCA requiere la capacidad de gestionar simultáneamente los objetivos a corto y largo plazo de una empresa. En tiempos turbulentos y de rápidos cambios, las empresas deben estar ancladas en un destino a largo plazo y al mismo tiempo administrar dinámicamente el corto plazo.

El rol del liderazgo es tener un punto de vista claro sobre el futuro y construir una organización que pueda navegar hacia ese destino en los buenos tiempos y, lo que es más importante, también en los malos tiempos.

Cómo potenciar la capacidad de predicción del mundo VUCA

En concreto, los líderes pueden desarrollar la capacidad de anticipar cambios en el entorno del mercado mediante (Krupp y Schoemaker, 2014, pp. 8-9):

  • Diseñar y estructurar un propósito claro en la empresa y una misión transformadora para el equipo de dirección, orientada a anticipar los cambios.
  • Crear equipo de dirección que comprenda qué hacer después de examinar sus opciones y luego liderar los equipos de personas que quieran y generen un cómo que lo haga posible.
  • Comprender que el proceso de delegación es un proceso de liberar tiempo y de desarrollar al equipo, y que es la herramienta fundamental para liberar tiempo.
  • Mantenerse estrechamente conectado con el ecosistema, con clientes, socios y competidores, en lugar de desconectarse y reaccionar, con el fin de comprender como evolucionan sus expectativas y como deben de evolucionar los compromisos con ellos.
  • Aprender a utilizar la tecnología digital para interpretar una amplia gama de datos y puntos de vista en lugar de buscar solo evidencia que confirme sus creencias anteriores.
  • Plantear supuestos desafiantes al status quo y crear espacios de equipos con personas valientes, comprometidas, que piensan de manera curiosa, flexible y están abiertas a nuevas ideas.
  • Aprender el funcionamiento humano básico que le permita crear desde las situaciones complejas y levantar las barreras al cambio.
  • Alinear los intereses e incentivos de los interesados en función de la comprensión de diferentes puntos de vista, en lugar de depender de su poder o posición.
  • Aprender a través de la experimentación de los resultados de éxito y de los resultados no conseguidos, recogiendo lecciones de buenos y no tan buenos resultados para crear ciclos de aprendizaje rápidos.

¿Y cómo enfocaremos la solución según las herramientas relevantes de un entorno VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.

Fuentes:

  • Mathias B (2018) Managing the tensions between exploration and exploitation: The role of time. Strategic Entrepreneurship Journal. 2018;1–19.

VUCA 5. Enfoques de solución: Liderazgo al servicio del cliente y herramienta de prospectiva

Para Kaivo-oja, J. (2018), el entorno VUCA inherente al mundo de los negocios de hoy es la «nueva normalidad», y está cambiando profundamente no sólo la forma en que las organizaciones hacen negocios, sino también cómo lideran los líderes empresariales.

Las habilidades y capacidades quelos líderes alguna vez necesitaron para ayudar a sus organizaciones a prosperar ya no son suficientes. Hoy, se requieren habilidades de pensamiento crítico más estratégicas y complejas de los líderes empresariales.

Deben comprender el liderazgo de VUCA y aplicar el enfoque de VUCA al «kit de herramientas» de Liderazgo de Servicio al Cliente en un mundo que cambia rápidamente (Hyken, 2016). 

Nuevos desafíos, nuevas estrategias

Para abordar VUCA, la «estrategia de solución» es cambiar las palabras y abordar los problemas desde nuevos significados. Las empresas y los líderes deben cambiar y enfrentar los nuevos desafíos innovadores (Hyken, 2016). De manera similar a Johansen (2007), se propone lo siguiente:

De la volatilidad a la visión

Las empresas deben poder comunicarse de manera efectiva, y esto implica una comunicación dirigida, comunicar un sentido de propósito y llevar a las personas hacia una visión. Deben centrarse y garantizar que los esfuerzos del equipo estén alineados y centrados en el objetivo correcto. Necesitan proporcionar la dirección y articular el final del juego para que sea claro para todos.

De la incertidumbre a la comprensión

Las empresas no deben tener miedo de hacer preguntas (aclarar), tanto de su equipo como de sus clientes. Los líderes deben comprender los motivos de su equipo / clientes, sus esperanzas, miedos y deseos. Las empresas necesitan desarrollar una mente abierta, tanto dentro de los líderes corporativos como de su equipo para explorar nuevas ideas. Por lo tanto, busque siempre comentarios para revisar y reflexionar sobre las acciones.

De la complejidad a la claridad

Los líderes deben mantener las cosas simples, reducir la complejidad y abordar los problemas centrales. Necesitan confiar más en la intuición, confiar en el instinto y la experiencia para cancelar cualquier cosa innecesaria. Los líderes necesitan comunicarse sucintamente, con estructura y con razón.

De la ambigüedad a la agilidad

Los líderes de la empresa deben ser decisivos, adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes y tomar decisiones con confianza. Necesitan adaptarse, innovar, aprender de los errores y buscar continuamente nuevas formas de mejorar. Los líderes deben empoderar a sus trabajadores, eliminar procesos burocráticos innecesarios, desarrollar canales de comunicación claros y utilizar la colaboración y dar a los equipos posibilidades para hacer un gran trabajo.

¿Y cómo enfocaremos la solución al liberar tiempo, gestionar el presente y liderar el futuro? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.


Fuentes:

VUCA 4. Enfoques de solución: VUCA Prime

VUCA Prime es un modelo de liderazgo conductual, presentado por primera vez en 2007 por Robert Johansen, para contrarrestar cada uno de los cuatro elementos de VUCAcon una respuesta positiva específica.

En una dinámica siempre cambiante, los líderes organizacionales deben cambiar su enfoque. Navegar en un entorno VUCA no debe verse como un problema que puede resolverse, sino como una dicotomía continua que debe gestionarse de manera efectiva. Así, para sobrevivir y prosperar, las organizaciones deben tener una perspectiva más amplia al tomar decisiones estratégicas en un entorno VUCA. En lugar de simplemente reaccionar al cambio, las organizaciones necesitan avanzar hacia una respuesta más proactiva al cambio.

Dado que las fuerzas de VUCA y VUCA Prime existen en equilibrio dinámico, los líderes deben aprender a equilibrar la energía de ambos lados con su complemento.

La interacción de VUCA y VUCA Prime genera el estado energético productivo que puede impulsar a las organizaciones a adaptarse, cambiar y evolucionar a las condiciones de su entorno organizacional al adoptar un enfoque multimodelo para el cambio transformacional.

El enfoque del «Paradigma Estratégico» según Bob Johansen

Bob Johansen (2007), sugiere una lectura positiva del acrónimo de VUCA como Visión, Comprensión, Claridad y Agilidad.

Visión

Cuando se trata de la visión, tener una no es pronosticar el futuro, sino crear futuro a través de la acción (Johansen. P. Bob, 2007). Entendiendo como episodios, VUCA se convierte en una palabra clave que conlleva una serie de requisitos. Los líderes deben entender esos requisitos, y son: apertura; responsabilidad; establecer límites a través de expectativas y objetivos claros; voluntad de abordar problemas difíciles; habilidades de escucha y relacionales; comunicación regular; reflejando el comportamiento que quieres ver; dando confianza a los demás(Viki. H y et. al., 2016).

Comprensión

El VUCA como contexto es lo opuesto a la simplicidad y certeza. Se trata más de la dirección, más que del punto final, e incurre en «una gran flexibilidad sobre los detalles«.

Claridad

Por lo tanto, si la claridad es sobre el poder de admitir la falta de conocimiento en un campo, por lo tanto, la disposición y la paciencia para aprender y obtener nueva información a través del diálogo y la conversación; en definitiva, saber el QUE y no EL COMO. Por otro lado, la certeza se forma por múltiples puntos de vista que favorecen reglas y normas claras como el cristal, incluso cuando el sentido común y la realidad los contradicen.

Agilidad

El aspecto «agilidad» está relacionado con estar «conectado en red y flexible, ligero y replicable». Cuando se trata del contexto de las organizaciones, la agilidad se trata de soportar dificultades con la ayuda del cambio con flexibilidad y rapidez.

El matiz común del «Paradigma Estratégico» del mundo VUCA propuesto por el pionero Bob Johansen, conocido popularmente como el paradigma principal. Los académicos buscan destacarse con una postura de que «VUCA no significa que todo sea impredecible«. Si damos un paso atrás para tener una visión del mundo a nivel de sistema, podemos imaginar que existen metafenómenos con líneas de tendencia.

Bob Johansen mencionó que las organizaciones en la era de VUCA no deberían esperar el futuro pasivamente. En lugar de ser negativos sobre el término de VUCA, deben tomar medidas serias y proactivas para darle forma, asegurándose de que sus estrategias se construyan sobre los 4 componentes principales del VUCA Prime, que sonVisión, Comprensión, Claridad y Agilidad, que también se pueden ver como habilidades y competencias que los líderes empresariales y el equipo de gestión deberían tener hoy (Bob Johansen, 2012).

El modelo de enfoque VACINE de Peter Hinssen

Otra aportación en esta línea es la de Peter Hinssen, que propone el modelo VACINE como el acrónimo para señalar la necesidad de las organizaciones de Velocidad, Agilidad, Creatividad, Innovación, Red y Experimentación que se asemeja a las interpretaciones de Bob Johansen. Por lo tanto, los paradigmas de VUCA están bajo un dinamismo constante impulsado por las perspectivas del mundo perceptivo y el mundo metafórico.

VUCA Prime según Raghuramapatruni

Visión

Para situaciones volátiles, centrarse en la visión y separar los hechos de las opiniones es la clave. También lo es formular pensamientos de forma objetiva y precisa, así como garantizar la claridad en la comunicación.

La complejidad significa que no siempre se puede prever qué elementos se verán influenciados por qué factores, por lo que las personas necesitan más que nunca para modelizar los procesos, hacerlos sencillos sin ser simplistas. El simple hecho de indicar qué hechos son conocibles e incognoscibles ya es un buen comienzo para ayudar a las personas a desarrollar claridad en torno a lo que pueden controlar y, por lo tanto, dónde deben enfocar sus esfuerzos y qué aspectos están más allá de su alcance de control, pero tal vez debe supervisarse sin disipar demasiada energía al tratar de controlar lo incontrolable. Igual hay que generar espacios con los equipos para crear nuevas posibilidades y no “pelear con lo incontrolable”.Se trata de aprender a “navegar en lo incontrolable”. En definitiva prender a cambiar, manteniendo el control sobre lo controlable.

Comprensión

Analizando el modelo VUCA Prime, Raghuramapatruni, R. (2017) extrae que el antídoto contra la incertidumbre es la comprensión de todos. De las entrevistas realizadas acuerdan que cuando la situación cambia rápidamente, lacomunicación es esencial para garantizar que todos tengan el mismo nivel de comprensión de la situación y de la dificultad, y para que los líderes también comprendan cómo está su gente y que puede estar pensando o sintiendo. Destacan la importancia de preparar a los equipos y generar confianza durante los períodos más tranquilos, para que cuando llegue la crisis, puedan movilizar a las personas porque tienen fe en que el líder tiene en mente los mejores intereses de todos. Este fue particularmente el caso en equipos operativos donde las acciones deben tomarse rápidamente y no siempre hay tiempo para discutir en detalle.

Si el entendimiento mutuo se ha desarrollado de antemano, se ha preparado a los equipos y los equipos saben que esperan de ellos, las personas pueden aceptar un tipo de liderazgo más directo en tiempos de crisis.

Esto significa invertir mucho tiempo y energía en preparar a los equipos, y escuchar a las personas, para que luego puedan confiar en su decisión. Se trata de que comprendan para que el máximo número de personas crean quieran participar en los proyectos de cambio.

Para situaciones inciertas la escucha y la comprensión es vital. Ser de mente abierta con respecto a puntos de vista alternativos y tratar con la contradicción también son necesarios en tales situaciones.

Claridad

VUCA Prime sugiere combatir la complejidad con claridad. La investigación describe cómo en el negocio agrícola siempre hay algunas cosas que no se pueden controlar, como el clima, por ejemplo. Sugiere tener claridad sobre lo que es conocible e incognoscible y actuar para controlar lo que se puede saber. Otros líderes empresariales describen la importancia de crear procesos claros.

Agilidad

Finalmente, VUCA Prime propone la agilidad como un antídoto contra la ambigüedad. Si la situación es ambigua, entonces debemos tener la flexibilidad para responder a lo que sucede. Todos los individuos tienen su propio nivel de tolerancia a la ambigüedad, que está determinado en gran medida por las formas de pensar. La flexibilidad es una cualidad del pensamiento, y por ello se necesitan abrir a nuevas conciencias y comprensiones de cómo funciona nuestra mente y a desarrollar las cualidades de una mente VUCA.

Para Raghuramapatruni, R. (2017) unir las cuatro dimensiones del crecimiento (visión, comprensión, claridad, agilidades la clave para desbloquear no solo cómo las empresas pueden ganar en un mundo VUCA, sino también para redescubrir su verdadero papel en la sociedad. Para hacer esto, las empresas primero deben colocar el hardware correcto. Para ello plantea una serie de características como la centricity del consumidor, el pensamiento global y actuación local, la atracción y expresión del talento o la innovación en los métodos de liderazgo.

¿Y cómo enfocaremos la solución desde el liderazgo al servicio del cliente? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

Fuentes:

VUCA 3. Cómo abordar el entorno: concepto y esquema

En el entorno de VUCA, es comprensible y totalmente humano que haya una sensación de incertidumbre sobre el futuro que genere una fuerte amenaza o respuesta «alerta» en nuestro sistema mundano. Existe una tendencia común a tratar de crear una isla de certeza en medio de la turbulencia de VUCA. Esto puede dañar el compromiso, la productividad y la voluntad de actuar de forma independiente. Pero puede tranquilizar a su equipo mediante la estabilidad y la transparencia del proceso.

Los intentos de simplificar la complejidad o dividir la volatilidad, la incertidumbre y la ambigüedad en partes cada vez más pequeñas con la esperanza de que cada uno pueda decodificarse y contrarrestarse no los hará desaparecer. Necesitamos comprender la situación, desde la totalidad.

Como nos enseña D. Bohm, el ser humano tiende a la fragmentación, es algo muy extendido y que crea una enorme confusión mental y la mayoría de nuestros problemas, interviniendo en la percepción e interfiriendo en la claridad para poder resolverlos y que luego abordaremos de manera más extensa. Esto requiere una nueva competencia en los líderes relacionada con su forma de pensar. Hay demasiados elementos más allá del control de los centros de poder tradicionales y autoridad en el contexto de la organización empresarial y el mundo de la gestión. Eric J. Mac-Nulty declaró que es un fenómeno de red y no se puede dominar a través de estructuras y prácticas de la era industrial. Aquí, los líderes deben prestar atención a cómo responden sus organizaciones a los problemas de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, porque el mundo recibe cada vez más VUCA todos los días.

El entorno VUCA en la realidad presente

Haciendo referencia a la situación actual, los CEO financieros afirman que, en medio de niveles récord de incertidumbre, los líderes se enfrentarán con decisiones diarias, incluso por hora, sobre cómo manejar tanto la crisis como la recuperación.

Hoy, los líderes estratégicos de organizaciones competitivas enfrentan el desafío de utilizar las capacidades de sistemas abiertos de su organización para responder a los desafíos ambientales presentes y futuros. Esta es una tarea desalentadora para cualquier grupo de líderes estratégicos, independientemente de su inteligencia o experiencia. Los líderes en este nivel a menudo están abrumados por la cantidad, así como por los aspectos de VUCA del cambio ambiental.

«El tipo de estrategia que funciona es ser muy claro sobre hacia dónde va, pero muy flexible en cómo llegar allí» (Johansen, B., 2010)

Estas condiciones a menudo colocan a los tomadores de decisiones en situaciones que están más allá de su experiencia. En estas situaciones, si se debe tomar una decisión, los líderes generalmente confían en su propio escaneo, análisis e interpretación de datos, aunque cargados de prejuicios personales. Algunos líderes son efectivos usando esta técnica, pero la mayoría de los problemas estratégicos exigen enfoques más rigurosos para su resolución.

Desafíos de la gestión VUCA

VUCA ha sido adoptada recientemente por un número cada vez mayor de CEO y organizaciones como un marco para abordar diferentes tipos de situaciones desafiantes adquiridas debido a factores externos como la política, la economía, la sociedad, la tecnología avanzada y el medio ambiente. Pero, el concepto de VUCA se ha enfrentado constantemente al debate.

Al carecer de herramientas apropiadas para la elaboración de estrategias, los ejecutivos de negocios a menudo recurren a métodos de predicción cada vez más sofisticados (por ejemplo, métodos Delphi, extrapolación de tendencias, etc.) o estrategias basadas en hipótesis, un método que ayuda a los gerentes a incorporar sistemáticamente cuestiones que no son directamente observables (por ejemplo, Liedtka, 2000 ). Aunque ciertamente es útil para probar suposiciones e identificar incertidumbres críticas, estos métodos parecen difíciles de aplicar con alta ambigüedad. También parecen insuficientes para las estrategias a largo plazo y ninguno de ellos profundiza en la evaluación de las fuerzas que dan forma a las transiciones de la industria.

Más allá de las limitaciones de estos y otros métodos similares, los profesionales se han quedado en gran medida con ejercicios de anticipación e imaginación al usar escenarios como la principal alternativa al simple instinto (Gordon, 2009; Popper, 2008). Los escenarios son útiles al formar y compartir puntos de vista sobre futuros plausibles, creando un fundamento para las discusiones estratégicas. Sin embargo, tales puntos de vista compartidos sobre el futuro pueden dar una guía limitada sobre qué hacer realmente. Para apoyar eficazmente la acción, deben complementarse con métodos de estrategia adicionales. De lo contrario, los procesos del escenario pueden terminar como ejercicios olvidados de creatividad sin un impacto suficiente en la formulación de estrategias (Boutellier et al., 2007).

Dados los desafíos de la gestión en lo que respecta a VUCA, y las limitaciones de las prácticas comunes de estrategia, ejemplificadas anteriormente, existe claramente la necesidad de métodos que puedan inspirar un diálogo efectivo sobre futuros distantes y estrategias de apoyo. Esto podría proporcionar a las organizaciones orientación (dónde ir) y orientación (cómo llegar allí) al permitir a sus participantes crear conjuntamente los estados finales deseados, así como los posibles caminos hacia ellos (Robinson et al., 2011).

A continuación se incluyen algunas propuestas planteadas desde el mundo académico sobre la forma de abordar el mundo VUCA, interesantes en un entorno de toma de decisiones organizacionales.

¿Y cómo enfocaremos la solución? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

Fuentes:

VUCA 2. Explorando desafíos: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad

Evaluar si un método es adecuado para la gestión estratégica bajo VUCA requiere que se entiendan los cuatro desafíos, tanto individualmente como en combinación.  

  1. Incertidumbre. A menudo se define como la falta de información. Por lo tanto, es distinto de la ambigüedad; que, en cambio, considera la ambigüedad de las situaciones (Daft y Lengel, 1986) y la dificultad para comprender las relaciones causa-efecto (Bennett y Lemoine, 2014a, b).
  2. Ambigüedad. A diferencia de las ausencias de información, que se resuelve al obtener respuestas a las preguntas, la ambigüedad se refiere al problema de las interpretaciones múltiples y conflictivas que crean confusión, lo que puede dificultar incluso determinar qué preguntas hacer.
  3. Complejidad. Se puede definir como el número de variables en el espacio de información relevante para una determinada decisión y la cantidad de interacción entre esas variables.  
  4. Volatilidad. Se refiere a la tasa de cambio dentro del espacio de información, tanto en el conjunto de variables como en los valores para cada variable.  

La complejidad y la volatilidad son, por otro lado, atributos de la situación real en cuestión, más que de la disponibilidad y calidad de la información al respecto. Son, por lo tanto, al menos en cierto grado, circunstancias exógenas y dadas. Tanto la complejidad como la volatilidad generan incertidumbre (en términos de ignorancia sobre el valor de una variable) y ambigüedad (en términos de ignorancia de si existe alguna variable en el espacio) (Daft y Lengel, 1986).

En este momento, marzo de 2020, el coronavirus genera un entorno VUCA tanto por su desconocimiento y falta de información sobre el tiempo de permanencia y el impacto en la economía (Ambigüedad e Incertidumbre), así como por la rapidez en el cambio y la falta de posibilidad de comprensión de su impacto (Volatilidad y Complejidad)

Características e implicaciones del desafío VUCA.

Con la idea de dar una comprensión más amplia de estos conceptos de diversas líneas de investigación en el mundo académico, vamos ahora a completar con otros conceptos de otros autores.

Volatilidad

  • Definición. Es el ritmo del cambio en el entorno empresarial (Swarbrick y Stearman, 2012), el volumen del cambio (Horney et al., 2010; Swarbrick y Stearman, 2012), su magnitud y, por lo tanto, el grado de turbulencia que crea ( Horney et al., 2010; Welbourn, 2015). Un cambio volátil implica que se conocen las causas del cambio, por ej. se conocen las razones para cambiar los precios de los productos de proveedores, pero la alta frecuencia de ese cambio es impredecible (Bennett y Lemoine, 2014a).
  • Se relaciona con cambios inestables e inesperados, cuando la «Velocidad de reloj» del entorno es superior a la de la organización. Tiene que ver con la naturaleza, la velocidad, el volumen, la magnitud y la dinámica del cambio. También cuando la situación es inestable y puede tener una duración impredecible. Sin embargo, no suele ser una situación imprevista, ya que el conocimiento sobre un desafío similar podría estar previsto.
  • Características. Manejo de eventos inestables o inesperados, probablemente por tiempo desconocido.
  • Situaciones. Cambios dinámicos, rápidos e intensos en el entorno.
  • Ejemplos. El coronavirus y su impacto en la formación. Cambios en el compromiso de las personas asociado al teletrabajo. Cambios inmediatos en las programaciones de los clientes, los avances tecnológicos, fluctuación del mercado, cambio de regulaciones gubernamentales (coche eléctrico). Cambios en los comportamientos y requisitos de los clientes (Bennett y Lemoine, 2014a) y las condiciones económicas, como los cambios en las tasas de interés (Hagemann y Bawany, 2016).  

Incertidumbre

  • Definición. Es la falta de información y conocimiento sobre una situación o un evento (Bennett y Lemoine, 2014a), por lo tanto, el futuro no puede predecirse con confianza (Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Welbourn , 2015) y el desarrollo de decisiones estratégicas a medio y largo plazo es difícil (Rodríguez y Rodríguez, 2015). Se trata de una falta clara de comprensión y de entendimiento por la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa.
  • Se relaciona con la poca visibilidad de las tendencias futuras y/o la falta de comprensión y entendimiento sobre lo que está causando el cambio. La falta de previsibilidad de problemas y eventos. A pesar de la falta de información, puede que se conozcan las causas básicas y los efectos probables del evento y el resultado generalmente produce un cambio sustancial.  
  • Características. Tratar con la falta de información completa, oportuna, fiable y precisa, aunque se conozcan las causas y los efectos básicos.
  • Situaciones. Falta de previsibilidad de impacto en clientes, en economía global, tendencias y eventos. La naturaleza del evento puede ser conocida, pero es imposible predecir su presencia o resultados por adelantado.
  • Ejemplos. Fin de la crisis del coronavirus e impacto en las tendencias de los clientes, fin de la crisis del coronavirus e impacto en el las formas de trabajar y formar a las personas, impacto de las decisiones de los competidores, tendencias futuras del mercado. Lanzamiento repentino de una oferta de productos similar, aunque superior, por parte de un competidor cercano.

Complejidad

  • Definición. Las partes, redes y procedimientos interconectados dentro de la organización y con el entorno comercial externo (Bennett y Lemoine, 2014a; Rodríguez y Rodríguez, 2015) que incluso podrían no ser identificables y/o contradecirse entre sí (Shaffer y Zalewski, 2011). La complejidad surge del hecho de que las organizaciones operan en entornos cada vez más abiertos en los que existen interrelaciones complejas entre dinámicas. Existen multitud de elementos, variables y sus conexiones.  
  • Se relaciona con la confusión de los problemas y el caos asociado a esto. Alguna información sobre la naturaleza de la complejidad está disponible o puede predecirse. Sin embargo, el volumen total y la naturaleza del problema podrían resultar abrumadores. La complejidad surge de la imposibilidad de comprender y entender cuáles son las variables que provocan un resultado.
  • Características. Manejo de incidentes interconectados complejos con múltiples influencias. Tratar con información que no eres capaz de relacionar ni de comprender como impacta y como se relaciona con otras ni con el resultado.
  • Situaciones. Combinación de problemas y el caos que rodea a cualquier organización. La situación tiene muchas partes y variables interconectadas. Alguna información puede estar disponible o podría predecirse, pero el volumen o la naturaleza de la misma pueden ser demasiado abrumadores para procesar.
  • Ejemplos. Comprensión profunda del origen y causas del absentismo en una organización. Variabilidad de un proceso productivo en un túnel de pintura. Predicción del comportamiento de los clientes ante diferentes situaciones de estacionalidad. Impacto de la comunicación de la dirección en la cultura y comportamiento de los individuos. Causas de la adaptación cultural a los procesos, equilibrio y apalancamiento de las necesidades individuales. La subcontratación/deslocalización de una parte del negocio (Bennett y Lemoine, 2014a) y la incorporación de una nueva gama de productos que requiere una nueva cadena de suministro (Dervitsiotis, 2012). También los entornos fiscales y reglamentarios únicos, las tarifas y las expectativas culturales asociadas con hacer negocios en varios países.

Ambigüedad

  • Definición.  Las opciones confusas presentadas por una situación o evento (Horney et al., 2010) y la diversidad de resultados potenciales (Swarbrick y Stearman, 2012) en los que el resultado no puede describirse claramente (Swarbrick y Stearman, 2012).  
  • Se relaciona con situaciones en las que no hay precedentes obvios: el mundo de las «incógnitas desconocidas» (Sullivan, 16 de enero de 2012). Confusión debido a la falta de claridad y la falta de comprensión de las relaciones causa efecto. ¡La turbiedad de la cruda realidad! Aquí, las relaciones causales no están claras. La situación no tiene precedentes y uno debe prepararse para enfrentar lo desconocido.  
  • Características. Lidiar con la situación inundada con partes de variables interconectadas, aunque haya alguna información disponible.
  • Situaciones. La turbidez de la realidad y los significados mixtos de las condiciones. Las relaciones causales son completamente confusas. No existen precedentes; te enfrentas a «incógnitas desconocidas«. Expectativa de impacto en la demanda de clientes de una verdadera innovación.
  • Ejemplos. Problemas sin precedentes históricos (como el impacto en la economía del coronavirus), abrir nuevos mercados, trabajar en una nueva organización. Lanzando dos productos nuevos al mismo sector, uno funciona y otro no. Cuando se adapta una nueva tecnología como los medios digitales porque las expectativas y los comportamientos de los clientes pueden ser diversos (Bennett y Lemoine, 2014a). También cuando se decide ingresar en un territorio desconocido explorando mercados emergentes o inmaduros o lanzando productos fuera de su zona de competencia/zona de confort.

¿Y cómo abordaremos el entorno VUCA? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

VUCA 1. Mundo VUCA

Dirigir una empresa con éxito requiere superar los numerosos desafíos que plantea el entorno empresarial. Estos desafíos históricamente han estado afectando a las empresas de muchas maneras, pero hoy el impacto de estos desafíos junto con su velocidad, frecuencia e intensidad son de naturaleza ascendente. De hecho, en estos instantes, todas las empresas estamos viviendo un momento convulso e inesperado con la pandemia del coronavirus, que está generando más que nunca un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Cuando el entorno empresarial era relativamente estable, la excelencia a través de las herramientas y técnicas de calidad tradicionales era suficiente para tener éxito. Sin embargo, hoy, el criterio ganador no es solo la calidad del producto o servicio, sino que ahora incluye su entrega de manera rápida y proactiva. Hoy hablamos de cómo generar una experiencia wow del cliente, océanos azules, Industria 4.0 (incluso 6.0), de culturas de cambio e innovación, de equipos competitivos, de prepararnos para competir, la importancia de los datos, learning machine, etc.

Independientemente del enfoque o la propuesta para abordar el mundo VUCA, está claro que el desafío clave para los líderes es la toma de decisiones en un entorno tan inestable. Cuando se trata de actuar en situaciones que son ambiguas e inciertas, existe una falta de comprensión y entendimiento situacional e información sobre las opciones y posibilidades. Pero no cualquier información, aprender a trabajar la complejidad implica información completa, oportuna, fiable y precisa. Los ejecutivos de las empresas deben de aprender a tomar decisiones en circunstancias aún más difíciles, ya que el entorno en el que navegan también es volátil. Su respuesta típica a la situación es similar a la situación anterior; gestionan la estrategia de forma incremental, evaluando las opciones en función de su comprensión del estado actual, lo que conduce a respuestas lentas e ineficaces. El aumento de la complejidad del entorno y la turbulencia en las últimas décadas, hace que exista una creciente preocupación por la incapacidad de las empresas para adaptarse lo suficientemente rápido.

“El reto hoy es cómo ser competitivo a corto plazo y a la vez crear una visión compartida de “emprendizaje” que permita anticiparnos y captar las oportunidades futuras en un entorno global VUCA: Volátil, Incierto, Complejo, y Ambiguo” – Gorka Díez, Director de Transformación EMEA de Bridgestone (antiguo director de la planta de Basauri)

La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA) están afectando cada vez más a la toma de decisiones estratégicas. Para decisiones a largo plazo, el aumento exponencial de la imprevisibilidad a lo largo de un período de tiempo exacerba aún más las dificultades.

El término VUCA – volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad – se originó en el ejército de los EE. UU para describir la naturaleza del tumultuoso mundo de hoy (Cognizant 2020).

Del mundo de problemas al mundo de dilemas

En un ‘mundo VUCA’ las actividades esenciales para impulsar el desempeño organizacional, como la planificación estratégica, son vistas como meros ejercicios inútiles. Las condiciones de VUCA hacen inútil cualquier esfuerzo por comprender el futuro y planificar respuestas. La idea de VUCA fue presentada por el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para describir un mundo multilateral incierto, complejo y ambiguo que resultó del final de la Guerra Fría. Nos estamos moviendo de un mundo de problemas, que exigía rapidez, análisis y certidumbre a un mundo de dilemas, que exige paciencia, sentido y un compromiso con la incertidumbre.

‘VUCA’ es volátil, incierto, complejo y ambiguo son las características de los dilemas estratégicos modernos que requieren una orientación diferente y un conjunto de habilidades.

Los dilemas abarcan disciplinas y frustran el intento de crear soluciones elegantes y definitivas. De acuerdo con VUCA, si esperamos demasiado a que suceda algo, esto puede pasar sin que ni siquiera lo sepamos. En este momento, no decidir es decidir “NO”. Es el reconocimiento de que puede haber muchas maneras de competir más allá de la ventaja competitiva. Y por supuesto, en este entorno, los directores de recursos humanos deben aplicar el modelo VUCA como marco para desarrollar líderes, sus equipos y promover una nueva cultura.

Los límites que alguna vez fueron identificables de nuestros mercados e industrias se han vuelto permeables. Ahora cambian continuamente, a veces lentamente, a veces rápidamente, pero siempre se sienten ligeramente más allá de nuestro alcance.

En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible solo es posible si las organizaciones pueden sentir, adaptarse y responder al cambio; sí pueden ayudar a sus organizaciones a evolucionar con un mundo en evolución. Nick Petrie observa que parecía que la naturaleza de los desafíos que enfrentaban los gerentes y directivos estaba cambiando rápidamente; sin embargo, los métodos que utilizábamos para desarrollarlos seguían siendo los mismos.

Cómo abordar VUCA en el ámbito de los negocios

Como he apuntado, los directores de recursos humanos deben aplicar este modelo VUCA como marco para promover una nueva cultura y desarrollar a los líderes y equipos.

Y este es uno de los objetivos centrales del proyecto EkinBarri de Diputación de Bizkaia y las organizaciones empresariales con el que estamos colaborando: crear una nueva cultura en la industria de Bizkaia impulsada por un nuevo estilo de líder y con los equipos como unidad de transformación.

La nueva situación necesita una nueva cultura centrada en unos sólidos pilares (EkinBarri) y nuevas capacidades organizativas, como aprender a cambiar.

¿Y cómo exploramos los desafíos? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.

La necesidad del cambio de paradigma en los RRHH: formar no es capacitar ni desarrollar habilidades y no da resultados

Aprovecho este estudio de S. Glaveski de la HBR de octubre del año pasado para lanzar nuestra propuesta del “verdadero aprendizaje para líderes profesionales” a través de nuestro programa de Certificación Internacionales de Líderes de Equipos, único y pionero en España y Europa. Y de paso, poner a la luz una evidencia que todos los formadores y los directores de RRHH de alguna manera saben pero que no hacen nada por cambiarlo. De momento, espero.

La actual formación en las empresas es ineficaz y errónea

Hace falta un cambio de paradigma sobre la formación en las organizaciones. La manera de formar hoy no es capaz de desarrollar habilidades. Ni casos prácticos, ni role play, ni dinámicas de corte buenistaHace falta un cambio en la manera de formar. Si no seguiremos perdiendo y tirando el dinero de la formación. Según S. Glavenski, las organizaciones gastaron 359.000 millones de dólares en todo el mundo en capacitación en 2016, pero ¿valió la pena?

No cuando se tiene en cuenta lo siguiente:

  • El 75% de los 1.500 gerentes encuestados de 50 organizaciones no estaban satisfechos con la función de Aprendizaje y Desarrollo (L&D) de su empresa.
  • El 70% de los empleados informan que no tienen dominio de las habilidades necesarias para hacer su trabajo.
  • Sólo el 12% de los empleados aplican nuevas habilidades aprendidas en los programas de L&D a sus trabajos.
  • Sólo el 25% de los encuestados en una encuesta reciente de McKinsey cree que la capacitación mejoró mediblemente el rendimiento.
  • En 2017 las empresas norteamericanas evidenciaron que solo el 8 % consiguió impacto en su negocio tras las formaciones impartidas, y solo la mitad de éstas tuvo retorno de la inversión (2017 Workplace Learning Report).

No sólo la mayoría de la formación en las empresas de hoy en día es ineficaz, sino que el propósito, el momento y el contenido de la formación son erróneos. Podríamos decir que las empresas y los alumnos de las Escuelas de Negocios, están prácticamente tirando el dinero de la formación.

Los 7 requisitos para aprender

A la hora de aprender es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones:

  1. Se aprende cuando hay algo que hacer y necesitas esa capacidad para ello. Estamos aprendiendo en el momento equivocado. La gente aprende mejor cuando tiene que aprender. Aplicar lo que se ha aprendido a situaciones del mundo real fortalece el enfoque y la determinación de aprender. Los empleados de hoy en día a menudo aprenden temas uniformes, en el horario de L&D, y en un momento en que tiene poca relevancia inmediata para su papel, y su aprendizaje sufre como resultado. Nuestro enfoque de capacitación internacional de líderes obliga a que el líder tenga un equipo y un proyecto de cambio que liderar. Si no, es imposible poner en práctica lo aprendido.

2. Necesitamos saber qué aprender para tener resultados. Estamos aprendiendo las cosas equivocadas.Las materias y las capacidades a aprender deben de estar alineadas con los desafíos, retos y la misión del puesto que está desempeñando. Normalmente ni los puestos de trabajo están definidos en términos de misión, sino en términos de tareas y funciones. Nuestro programa de desarrollo de líderes está asociado a una serie de capacidades sólidamente fundamentadas tanto desde el punto de vista académico como experiencial.

3. El aprendizaje real requiere de aplicación real. Rápidamente olvidamos los conocimientos adquiridos en los cursos de formación. Los empleados y líderes olvidan rápidamente los conocimientos que reciben en los cursos de formación ya sean de Universidades o Escuela de Negocios. El psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus fue pionero en estudios experimentales de memoria a finales del siglo XIX, culminando con su descubrimiento de «La Curva del Olvido». Descubrió que si no se aplica nueva información, nos olvidaremos del 75% de ella después de solo seis días.

4. Utilizarlo o perderlo. Según Matthieu Boisgontier podemos culpar a la biología —y a nuestro deseo innato y evolutivo de supervivencia— por el hecho de que los seres humanos olvidan rápidamente lo que aprendemos, nuestros cerebros olvidan rápidamente lo que no usamos. Incorporar el nuevo aprendizaje en su trabajo es una manera de retener el conocimiento. Lamentablemente, la mayoría de los programas de formación pasan por alto estas realidades biológicas e invierten miles de millones de dólares en lo que equivale a transferencias de información olvidada rápidamente.

5. Formar al líder con su equipo: no sólo formamos, intervenimos. Nuestro sistema de trabajo con los líderes va más allá del “learning by doing” clásico. Nuestro sistema de trabajo le llamamos intervención porque no solo formamos al líder, sino que trabajamos con el líder y su equipo a la vez, lo que nos permite asegurar que el líder experimenta en el caso real, el líder lo utiliza, el equipo aprende los conceptos básicos para que el líder pueda aprender y además lo viven “en real”, sin casos prácticos ni role play. Y además, permite desarrollar a todo el equipo.

6. No se puede aprender sin feedback inmediato. Para nosotros este es uno de los puntos centrales del aprendizaje y la capacitación. Y de nuestro modelo de intervención, la utilización de la tecnología para el obtener feedback inmediato. Cualquier aprendizaje humano necesita del feedback inmediato, necesitamos conocer el impacto en tiempo real de lo que estamos cambiando, de lo que estamos conociendo, de la nueva información adquirida para evaluar el impacto y corregir si es necesario los matices que tiene la realidad. La mayoría de los sistemas de aprendizaje de líder se basan en sistemas de evaluación 360-540 que se hacen cada año o dos años. Y así es imposible aprender. Como mucho se hacen seguimiento a los planes, pero no al impacto de esos planes. Si quieres tener resultados en tu capacitación, necesitas del feedback inmediato.

7. Aprender requiere esfuerzo y la visión de aprendiz. Todos los seres humanos tenemos la inconsciencia de no “saber que no sabes”. Un proceso de feedback, una nueva situación de la vida, una nueva pasión hace que se despierte la consciencia de lo que “se que no se”. Para aprender hacer falta sentirse un aprendiz, cometer errores, experimentar y esforzarse por aprender. Nuestra neurología está preparada para aprender, y aprender requiere intención, foco, atención y esfuerzo. Integrar, incorporar son términos que manejamos habitualmente pero que igual no somos conscientes de lo que significan. Requieren generar nuevos circuitos neuronales robustos (algunos les llaman hábitos disponibles) que nos harán tener disponibles esos aprendizajes para cuando sean necesarios. En nuestra experiencia, no todos los líderes pueden aprender porque no se sienten aprendices, y va ligado en muchos casos a no permitirse y tener miedo de decir “no se”.

Cómo es el nuevo sistema MAX Estrem: Neurocreatividad ®

En términos reales y de propósito, en MAX Estrem hemos creado un nuevo “océano azul” donde nos apartamos del concepto de formación y de títulos del resto de las empresas de formación, universidades y Escuelas de Negocios y hemos creado un nuevo espacio real de aprendizaje basado en las competencias certificadas internacionalmente. Filosófica y realmente, la gran diferencia es que la formación termina con un título, se aplique o no. Y nuestra intervención necesita de:

  • Un proyecto real de cambio que liderar.
  • Un equipo real donde aplicar el aprendizaje y prepararlo para ese cambio.
  • Un estudio y dedicación real de los contenidos necesarios para liderar un equipo.
  • Un resultado real que evalúe el impacto en la percepción del equipo del avance del líder y del equipo.
  • Pasar de un Egosistema al Ecosistema. No es suficiente con una capacitación del líder, el sistema empuja a que el líder asegure la capacitación y preparación real del equipo.
  • No es suficiente con un momento en el tiempo en el que tiene buen resultado, la certificación exige una desempeño REAL medido en el tiempo. Existe un proceso de re-certificación cada dos años y exige la aplicación real en el día a día.

Los 10 puntos clave de nuestro sistema MAX Estrem

1.Nuestro sistema de aprendizaje del liderazgo está basado en los siguientes aspectos:Aprender a manejar la complejidad dinámica. El límite de nuestros resultados no está en nuestra capacidad humana, está en nuestra capacidad de interacción. Necesitamos aprender a pensar estratégicamente en término humano. Es complejo porque el ser humano no es ni lógico ni coherente, y el líder necesita aprender a manejar la complejidad humana, necesita aprender a tener relaciones útiles que le permitan liderar equipos para tener los resultados. La unidad de cambio no es el líder, es el líder y su equipo. Es una capacidad dinámica porque no podemos “ganar los partidos con un solo golpe”, el líder necesita aprender a manejar la interacción, los conflictos, las visiones compartidas, las nuevas percepciones que les guían, necesitan liberar tiempo, tomar decisiones, aprender a extender la cultura del feedback…

2. Aplicar el aprendizaje del liderazgo a situaciones del mundo real. En MAX Estrem no damos conocimientos ni solo formamos sobre “lo que hay que hacer”. Enseñamos “cómo hacerlo” y lo hacemos en el caso real de su equipo, nos aseguramos que aplican en tiempo real la metodología para asegurar que aplican lo aprendido en tiempo real, tener feedback inmediato y tener resultados empresariales.

3. Aprender requiere “pensar de otra manera”. Como dice D. Bohm, el proceso de pensamiento y lo pensado y la respuesta emocional que damos como seres humanos van unidas, y no se puede separar lo que hacemos del proceso de pensamiento y lo pensado. Por eso, uno de los aspectos claves que garantizan el aprendizaje es que vaya unido a nuevas formas de pensar, ya que esos significados, son los que condicionan las repuestas. Las nuevas estrategias de funcionamiento, los nuevos conceptos, para que se puedan integrar y estar disponibles, necesitan de una nueva manera de pensar.

4. Aprendizaje guiado por expertos profesionales de la complejidad humana. Nuestra intervención de aprendizaje y capacitación conlleva el aprendizaje guiado y continuo en una aplicación en vivo con todo el equipo y con un proyecto real de la empresa para liderar. 

5. El candidato alumno toma el papel activo en el proceso de aprendizaje. Lo habitual en los modelos tradicionales de formación es que el alumnotanto en las intensas jornadas formativas presenciales o mediante temarios digitales que los empleados procuran revisar rápido para terminar lo antes posible, el trabajador solo toma el rol de espectador pasivo de dosis de sobreinformación para un solo día. En MAX Estrem, el líder y el equipo se convierten en actores activos de su proceso de aprendizaje y capacitación. Son ellos los protagonistas. Nuestra metodología y tecnología de feedback inmediato está centrada en acompañar al alumno para que explore y experimente en tiempo real con su equipo, pudiendo evaluar los resultados de su desarrollo de manera inmediata.

6. Intervención personalizada adaptada a los valores y sistemas de liderazgo de la empresa. Nuestro sistema de aprendizaje se basa en un modelo certificado internacionalmente de competencias de liderazgo de equipo, que adaptamos individualmente a los valores y modelo de liderazgo de cada organización, incluso a la “huella” que cada líder quiere dejar en el mundo.

7. Proporcionamos seguimiento y soporte continuo. Todo nuestro enfoque de intervención y toda nuestra tecnología está centrada en el seguimiento y soporte inmediato después de cada sesión de aprendizaje a través de una combinación de planes, feedback inmediato, App para consultas personalizadas, plataforma de aprendizaje que garantiza que pueden aplicar el aprendizaje a los desafíos de su equipo.

8. Al disponer de los mismos significados, aprende el líder y todos los miembros del equipo. Lo que une a los seres humanos no son las palabras, son los significados de las palabras. El hecho de que la intervención sea entre los miembros del equipo, permite que todos tengan los mismos significados y que no generen las clásicas barreras ante un concepto nuevo del tipo “ya estamos, de que curso vendrá, a ver cuánto le dura”, y permita una manera de apoyar el aprendizaje rápido y continuo en el tiempo. Un equipo cambia y un líder puede aprender a liderar cuando todos tienen un nuevo vocabulario.

9. El aprendizaje les sirve para crecer también en sus vidas personales. A los miembros del equipo, todas estas nuevas capacidades para aprender a manejar la complejidad humana, les sirve para crecer como profesionales de un equipo y también se lo pueden llevar a otros ámbitos personales d sus vidas. El crecer personalmente, aprender a manejar situaciones y tener resultados sin tanto desgaste, es otro de los beneficios de aprender a manejar la complejidad humana.

10. Pasar de los títulos a los resultados. Incluso del e-lerning, el blended, etc. se cuestiona su efectividad. En RRHHPres explican que desde Siltom Institute, consultora de formación basada en la neurodidáctica, el eLearning ha supuesto un avance en ahorro de costes de desplazamiento para la empresa y en flexibilidad horaria para el empleado, pero, en la mayoría de casos, metodológicamente sólo se ha sustituido el formato oral por el escrito, sin aprovechar todo el potencial del mundo digital.

La Dirección General y los directores de RRHH van a tener que dejar de negar tarde o temprano y tomar conciencia de que las metodologías de formación que se utilizan hoy no son eficientes (no eficaces por supuesto). Nuestra propuesta para la formación de líderesobliga a soltar la tradicional manera de formar y entrar en un nuevo “océano azul”, en el nuevo paradigma del aprendizaje, más alineado con la manera neurológica de aprender del ser humano. Ser consciente de que la formación no tiene futuro tal y como está planteada, y que tenemos que dar apertura a una nueva forma de enseñar, de capacitar que asegure la transferencia al puesto de trabajo, que asegure no sólo la aplicación, sino el resultado de la aplicación. 

La intervención de MAX Estrem garantiza aprender lo adecuado aplicado a la realidad del líder, lo que garantiza que aprendan lo que tienen que aprender, el resultado de lo que aprenden y que conserven lo que aprenden.

Y esto es lo que necesitan hoy.

Fuentes:

https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2019/10/where-companies-go-wrong-with-learning-and-development

https://en.wikipedia.org/wiki/Forgetting_curve

https://hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it

https://www.gartner.com/en/human-resources/role/learning-development

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/getting-more-from-your-training-programs

LA NECESIDAD DE LIBERAR TIEMPO PARA EL EQUIPO (A QUÉ DEDICAR EL TIEMPO CON TU EQUIPO)

Julián Trullén. Cambiólogo®

Uno de los grandes retos de los líderes de hoy es aprender a liderar el futuro, y eso implica trabajar desde la predicción, trabajar con las personas de los equipos para hacerlos competitivos, y uno de los recursos necesarios para ello es el tiempo. En los procesos de cambio, en los procesos de transformación de la cultura, uno de los recursos críticos para que esto sea posible se llama TIEMPO.

Pero muchas veces los líderes no saben para qué necesitan el tiempo. Aprovecho el artículo “What Amazing Bosses Do Differently” escrito por Sydney Finkelstein. La autora presenta los resultados de una investigación sobre los jefes más exitosos del mundo descubriendo algunas prácticas comunes con las que coincidimos en que hacen el trabajo mucho más significativo y agradable.

Uno de los puntos centrales que trabajamos con los líderes en Estrem es enseñarles a interactuar en los equipos, aprender a interactuar es la base de nuestro Propósito, “Que las empresas tengan mejores resultados sin tanto desgaste”.  Desde este punto de vista, si eres líder de un equipo deberías poner atención y asegurarte de:

1.- Poner el foco en el equipo y en el individuo. Es fácil olvidarse de las personas y de su carácter único cuando estamos en procesos de cambio y sobre todo en momentos de estrés (estrés que se genera habitualmente por cómo manejamos las situaciones en las que tenemos “un problema” y no sabemos cómo resolverlo, o la solución puede generar otro problema).

En estos proyectos necesitamos que las personas quieran y crean en el proyecto. Para ello debemos de ser conscientes de que tenemos todos diferentes intereses, habilidades, objetivos y estilos de aprendizaje. Se trata de alinearnos, que ENTIENDAN el PARA QUÉ del CAMBIO y lo que ESPERAMOS de ellos. Y para ello es importante personalizar sus interacciones con ellos. No basta con hacer sesiones informativas generales donde se explican las cosas. Se hace necesario entrar en el uno a uno, y para ello necesitamos aprender a pensar estratégicamente y comprender lo que hace comprometerse a cada uno. Es necesario LIBERAR TIEMPO para estar disponible y accesible para conversaciones individuales, poner el foco en lo que esperamos de cada uno, y lo que cada uno espera de nosotros y de la empresa. Necesitamos que se expresen y EXPRESEN SU TALENTO, más allá de las políticas tradicionales de atracción, desarrollo y retención del talento.

Dice la autora que el Dr. Paul Batalden (profesor emérito de la Facultad de Medicina Geisel de Dartmouth College, que trabajó anteriormente con Tommy Frist en el gigante de la salud HCA) le dijo que su antiguo jefe era «un CEO inusual» en una compañía de ese tamaño. “Siempre podías verlo. Siempre tuvo tiempo. Samuel Howard, otro protegido de Frist que ahora es CEO de Xantus Corp, agregó, «cuando le pedías que hiciera algo, se arremangaba y trabajaba contigo para lograrlo”.

2.- La importancia de hacer vivir un Propósito alineado y compartido.  En muchos procesos de cambio, necesitamos que determinadas conductas de personas cambien. Esto lo llamamos cultura. Son comportamientos en los que las personas no hacen lo que esperamos de ellas, o no percibimos su compromiso con lo que hacen, o no asumen la responsabilidad de algo que entendemos que es suyo, o simplemente dicen que no quieren o creen que no va a funcionar. Para saltar estas barreras NECESITAMOS TIEMPO PARA INTERACTUAR una a una. Dice la autora que la mayoría de los empleados valoran los trabajos que les permiten contribuir y marcar la diferencia, y muchas organizaciones ahora enfatizan el significado y el propósito con la esperanza de fomentar el compromiso. Y esto es responsabilidad del líder. No debemos dar por hecho que por “haberlo explicado ya se tenga que hacer”. No hay atajos. No solo podemos confiar en el sistema de recompensa o castigo para que las personas se comprometan. Tiene un límite. Cuando las personas (incluyo a nuestros hijos) hacen lo que tienen que hacer esperando recompensas o evitar castigos dejamos de hacer las cosas por el puro placer o propósito de lo que hacemos. Y además tiene un límite, o más castigo o más recompensa.

El líder debe de DEDICAR TIEMPO a compartir, aclarar y alinear el propósito /o misión con cada persona del equipo, lo que se llama inspirarlos PARA QUE VIVAN una visión, establecer metas desafiantes y aumentar su confianza para que QUIERAN Y CREAN que realmente pueden ganar ellos también, no solo la empresa. También implica dedicarles tiempo para que aprendan a salir de la “trampa de lo imposible”: que no saber CÓMO hacer algo te paralice lo QUE hay que hacer.

Señala la autora en su artículo que jefes legendarios como Bill Sanders en bienes raíces, Julian Robertson en fondos de cobertura y Bill Walsh en fútbol profesional, todos comunicaron visiones que cautivaron a los empleados y los dejaron empeñados en el éxito. Scot Sellers, un protegido de Sanders que se convirtió en CEO de Archstone antes de retirarse en 2013, recordó que su ex jefe expuso su visión y dijo: «Me gustaría que formaras parte de ella «… «Me sentí tan honrado de que me preguntara… que sólo quería saltar y decir: ‘¡Inscríbeme!’ ”

3.- Necesidad de entender la necesidad de disponer de mecanismos de FEEDBACK INMEDIATO como elemento de clave del avance del cambio y el aprendizaje. Dice la autora que en una encuesta de 2013 de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos de los gerentes en los EE. UU averiguaron que «solo el 2% de los gerentes proporcionaba retroalimentación continua a sus empleados». ¡Sólo el 2%!

La mayoría de los feedback que tenemos de percepción o desempeño son anuales (el que los tiene). Esto hace que no tengamos herramientas y TIEMPO para ANALIZAR Y APRENDER DEL IMPACTO DE NUESTRAS ACCIONES en las personas del equipo, en cómo viven los cambios, en cómo perciben la confianza, el apoyo, la toma de decisiones. La PERCEPCIÓN es la base de nuestros comportamientos y nuestros comportamientos son los que hacen posible el cambio. Nosotros en ESTREM enseñamos a EVOLUCIONAR LA PERCECPCION de las personas. Son mecanismos humanos a los que damos un enfoque de “estrategias de interacción”.

Los líderes necesitan TIEMPO para DAR Y RECIBIR feedback útil, preciso y a tiempo. Y eso es lo que en MAX-ESTREM aportamos. Metodología y tecnología para medir el resultado. Dice la autora que algunas organizaciones están cambiando sus formas, pero incluso si la suya se apega a las revisiones tradicionales, aún puede complementar eso con el tipo de feedback continuo y personalizado que emplean los mejores jefes. Use conversaciones regulares, al menos semanalmente, uno a uno. Haga que los comentarios sean claros, honestos y constructivos, y encuéntrelos de manera que promueva la independencia y la iniciativa. Los mejores líderes TIENEN TIEMPO para DAR Y RECIBIR FEEDBACK preciso, constructivo y A TIEMPO.

4.- Mas allá de la escucha, necesitamos los espacios para que el TALENTO SE EXPRESE. Muchos jefes hablan de que saben escuchar, aunque no todos los empleados perciben que se les escuche. Necesitamos medir la PERCEPCIÓN sobre la capacidad de ESCUCHA de los líderes.  Pero no es suficiente, que perciban que se les escucha es parte de otra cualidad superior, la participación y la expresión. Tener TIEMPO y estrategia de interacción PARA GENERAR UN ESPACIO DE EXPRESIÓN hace que podamos aprender a LIBERAR EL DESGASTE. Además, la participación, si va unida a reforzar la sensación a los empleados de que se cuenta con ellos, genera que las personas SE VINCULEN, tomen la iniciativa y, en definitiva, se COMPROMETAN.

Entonces, la autora se pregunta, ¿por qué no sucede con más frecuencia? Por lo general, el problema es que los jefes promueven sus propios puntos de vista con demasiada fuerza. Los empleados se preguntan: «¿Por qué molestarse en asumir riesgos con nuevas ideas cuando las opiniones de mi jefe son tan fijas?»

Los mejores líderes LIBERAN TIEMPO PARA ESCUCHAR y CREAR EL VÍNCULO con las personas de su equipo. Los líderes plantean el QUÉ (desafíos, retos, cambios…) y luego hacen preguntas para que todas las personas del equipo busquen el CÓMO (la propuesta de solución).

Hay que tener en cuenta que ante situaciones nuevas de cambio no tenemos soluciones definitivas. Al ser “nuevas” y las soluciones actuales “dar respuesta a situaciones antiguas”, necesitamos TIEMPO PARA ANTICIPAR y CREAR nuevas VIAS DE SOLUCIÓN con las personas del equipo. Necesitamos tiempo para acompañar y empoderar a los miembros del equipo. Está demostrado que las mejores innovaciones surgen de las interacciones de los equipos, si no es así, el límite estará en la capacidad del líder.

Dice la autora que el entrenador de fútbol Walsh hizo todo lo posible para alentar la opinión no solo de sus entrenadores asistentes, sino también de los propios jugadores. Hizo esto antes del juego, durante el juego y luego cuando veía la película del juego. Este enfoque más colaborativo probablemente tuvo algo que ver con su historial con los San Francisco 49ers : seis títulos de división, tres títulos de Campeonato de la NFC y tres victorias en la Super Bowl.

5.- Entender el cambio, dirección y coherencia del líder. Una de las competencias del líder y del equipo en los tiempos VUCA es la flexibilidad. La incertidumbre, la ambigüedad, la velocidad, la complejidad del momento actual impacta directamente en la TOMA DE DECISIONES. Y no tenemos el tiempo para tomar decisiones con el 100% de certidumbre o claridad.

Necesitamos básicamente dos nuevas competencias para hacer posible el resultado, la de ENTENDER los CAMBIOS y la FLEXIBILIDAD. No entender o un exceso de flexibilidad nos lleva a la inconsistencia. Y la inconsistencia genera desmotivación, pues se cambia de manera impredecible y es difícil de saber qué esperar o cómo avanzar. En Estrem enseñamos que para ser Flexible y Consistente, tenemos que ser inflexibles en algo. Y ese algo es nuestro propósito o visión.

Necesitamos TIEMPO para ANALIZAR Y ENTENDER Y PODER ANTICIPARNOS y PARA SER FLEXIBLES Y CONSISTENTES. Se hace importante tener tiempo para asegurar que se ENTIENDEN los nuevos criterios de alineados con la visión, las expectativas y el compromiso con nuestro Ecosistema. Si queremos que nuestro equipo QUIERA los cambios, también necesitamos TIEMPO para ACLARAR los cambios.

Dice la autora Kyle Craig, que el empresario de restaurantes Norman Brinker en Burger King en la década de 1980, recordó la constante humildad de su jefe. «Nunca fue reacio a admitir sus fallos y errores, lo que tranquilizaba mucho a las personas que lo rodeaban». Al recordar a Bill Walsh, habló de su confianza constante. Como el ex receptor de los 49ers, Dwight Clark, comentó: «Solo había una actitud. Caminaba con un paso casi arrogante, no engreído, solo muy confiado. Estos superbosses tenían enfoques sustancialmente diferentes, pero ambos funcionaron bien porque eran consistentes.”

Seguir estos cinco criterios no garantiza nada, pero ayuda a LIDERAR LOS CAMBIOS SIN TANTO DESGASTE. El denominador común es TENER TIEMPO para atender al equipo. Necesitamos prestar atención a los empleados para que también se sientan como individuos importantes y con un sentido organizativo. Dice la autora “tómese ese tiempo extra para construir su confianza y articular una visión; para proporcionar comentarios constantes, continuos y de alta calidad; y escuchar sus ideas. Y asegúrese de que sus propios mensajes sean coherentes. ¿Es un trabajo duro? Si. Pero vale la pena”.

https://hbr.org/amp/2015/11/what-amazing-bosses-do-differently

Sydney Finkelstein es profesora de administración en la Tuck School of Business de Dartmouth College, la autora de The Superbosses Playbook (Penguin Portfolio, 2019) y la presentadora del podcast The Sydcast . Twitter: @sydfinkelstein.